组织行为学总结_组织行为学重点总结
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第一章组织行为学的基本知识
组织行为学研究内容的三个层次：个体、群体、组织
组织行为学发展的四个阶段，每个阶段的代表人物、主要研究内容和观点：
1、以泰勒为代表的经典科学管理理论阶段（1900—1927）
2、以霍桑实验开始的人际关系理论以及后来的X理论—Y理论阶段（1927—1965）
3、以权变态度和方法来看待人及其管理心理与行为的现阶段（1965—2000）
4、积极组织行为学阶段（2000—现在）
第二章知觉、归因理论与个人决策
知觉特征：
1.整体性：根据知觉对象的特点将其知觉为一定结构的整体形象
2.理解性：以过去的知识经验为依据，力求对知觉对象做出某种解释，使它具有某种意义 3.相对性：根据事物之间的相对关系进行反映
4.恒常性：条件发生变化时，直觉影像仍保持不变，包括对知觉对象的亮度、形体、大小等颜色方面的恒常性。
内涵：指的是个体为自己所在的环境赋予意义并解释感觉印象的过程。一个人是活在知觉中的。
人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础。这个世界是人们知觉到的世界，这对行为十分重要 知觉防卫机制的内涵：为了防止自己受到威胁性刺激的侵扰，人们自动地抑制自己对它们的知觉和反应的倾向。
错觉：错觉是指一种不正确、被歪曲了的知觉。
类型：常见错觉、图形错觉：缪勒-莱伊尔错觉、波跟道夫错觉 社会知觉的集中表现形式：
1.对他人的知觉：表情、性格 2.人际知觉 3.角色知觉
4.自我知觉：生理自我、社会自我、心理自我 社会知觉偏见：
首因效应 晕轮效应 近因效应 定型效应 投射
归因：人们对自己或别人的行为进行分析，进而解释和推测其原因和动机的过程 归因的参照点：
一致性、一贯性、特殊性
海德的归因理论：内因与外因（1）归因于从事该行为的人；（2）归因于行为者的对手；（3）归因于行为产生的情境
为难的归因理论：
个人决策当中不确定判断的三种启发：
（1）代表性启发式 是指人们倾向于根据样本是否能代表（或类似）总体来判断其出现的概率，对于代表性越高的样本，就判断其出现的概率越高。
（2）可得性启发式 是指人们倾向于根据客体或事件在知觉或记忆中的可得性程度来评估其相对频率，容易知觉到的或容易回想起的客体或事件被判定为更常出现。
（3）锚定和调整启发式 是指在判断过程中，人们最初得到的信息会产生“锚定效应”，人们会以最初的信息为参照来调整对事件的估计。
前景理论假设理论：
（1）回避损失 是指损失的效用要比等量收益的效用得到更大的权重。
（2）参照依赖 是指人们对资产的变化比对净资产更敏感，因此人们根据参照点来定义价值，而不是根据净资产本身。
（3）捐赠效应 是指对于获得的自己财产之外的东西，人们倾向于给予更高的评价。
第三章个性与心理测验
个性：个性是指个体的比较稳定的、经常影响个体的行为并使个体和其他个体有所区别的心理特点的总和。个性倾向包括： 个性心理特征包括：
四种气质类型以及其具体特征和职业范围：
典型心理测试方式：
1．麦尔斯—吉尔斯类型指标测验
2．“大五”个性因素模型
3.加州心理测验 4.投射测验
第四章价值与态度
价值观：代表一系列基本信念和看法，从个体或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反或不同的行为类型或存在状态更可取。价值观是个体对客观事物的综合态度，能够直接影响个体对事物的看法和行为
分类:奥伯特价值观、洛克期工具与目的价值观、格雷福斯的价值观、霍夫斯泰的价值观。
态度的含义：是指主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向——要么喜欢，要么不喜欢。它是价值观的具体反映。
结构：认知因素、情感因素、意向因素。态度改变理论：认知平衡理论和认知失衡理论
转变员工态度的方法：宣传说服法、员工参与法、组织规范法
员工满意度调查方法：问卷、面谈、行为观察 工作满意度：是指个人对他所从事工作的一般态度。包含：工作本身、报酬、升职机会、上司、同事
影响员工工作满意度的因素：年龄、职业阶层、教育年限、组织规模、领导风格、工作的丰富程度
如何提升满意度：
（1）把员工的需要同企业的目标有机地结合起来，尽量满足员工的需要。
（2）让员工参与企业的决策，使其有主人翁责任感及对企业的归属感。
（3）鼓励员工提合理化建议，管理人员帮助实现，以满足员工实现自我成就感。
（4）为员工营造一个良好的工作环境。
（5）管理人员实行走动管理，经常与职工自由交谈，保持上下沟通，促进了解，消除误解。
（6）重视员工培训。
（7）建立精神的激励机制
组织承诺：组织承诺是指员工对组织及其目标的认同感，以及对组织的归属感。组织承诺代表了员工对组织的忠诚度。包含：情感承诺、规范承诺、继续承诺
第五章激励理论
需要层次论：
双因素理论：
期望理论：
在任何组织中，员工会注意如下三个问题，即: 第一，如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效水平？
第二，如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样的报酬或奖赏？ 第三，我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望得到的？
公平理论：公平理论认为，人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。投入与报酬的比较
员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时；
报酬包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报偿。比较的对象
自我比较：当事人将目前自己的报酬/投入与自己过去的报酬/投入相比较。
社会比较：当事人将目前自己的报酬/投入与他人（包括组织内或组织外的其他人）的报酬/投入相比较。
强化理论：
第六章群体的行为和心理
群体类型：正式群体和非正式群体
非正式群体特征：
1、自发性
2、成员的交叉性
3、有自然形成的核心任务
4、排他性和不稳定性。
意义和作用：
积极作用
1，弥补正式群体的不足，满足员工的需要
2，融洽员工的感情
3，激励和培训员工
4，保障员工的权益
负面作用
1，干扰组织目标的实现
2，削弱管理者的权力
3，控制束缚员工发展和上进
群体行为：从众行为、顺从行为、暗示、模仿和感染
群体动力的主要内容：群体规范、群体压力、群体凝聚力、群体士气 群体规范：群体规范是指群体对其成员适当行为的共同期望或标准。这些标准为群体每个成员所公认，而且是每个成员必须遵守的。
群体压力：群体对其成员形成的约束力与影响力
群体压力的作用：
（1）群体一致的行为,有助于组织目标的达成和群体的存在与发展。
（2）群体一致的行为,可以增加个人的安全感。
群体凝聚力：指群体成员之间相互吸引、接纳，同时愿意留在群体中的程度，也就是一个群体对于它的组成成员的内在吸引力。增强群体凝聚力的方法：（１）群体的规模
（２）群体内部的一致性
（３）外部的压力（４）群体的领导方式（５）群体内部的奖励 群体士气：
影响群体士气的因素：
1.对群体目标的赞同
2.合理的经济报酬
3.对工作的满足感
4.群体成员间的和谐
5.优秀的管理者
6.通畅的信息沟通渠道
7.良好的身心工作环境
团队：一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力的由若干成员组成的共同体 有效团队：清晰的目标
轻松的气氛
良好的倾听
建设性冲突
共同的认识
良好的沟通 角色的多变
第七章管理沟通
沟通类型：按沟通方式的组织化程度分为:
——正式沟通和非正式沟通
按沟通所借用的媒介不同分为：
——语言沟通与非语言沟通
按沟通的方向不同分为：
——单向沟通和双向沟通 群体沟通网络：
群体决策：群体决策是由群体中多数人共同进行决策，它一般是由群体中个人先提出方案，而后从若干方案中进行优选。参与群体决策的成员可能包括组织的领导者、有关专家和职工代表。
方法：会议讨论决策法，列名群体决策法，头脑风暴法 人际冲突：人际冲突是指被人们知觉到的一种价值观或目标上的矛盾状态，并伴有敌意阻碍对手取得成功的行为以及情绪上的敌意。
产生原因：⒈ 沟通方面
⒉ 组织方面
⒊ 个人方面
如何管理：
顺其自然法、粉饰太平法、支配法、订定规则法、和平共存法、讨价还价法、弃子投降法、全力支持法、携手合作法、重组群体法
有效沟通：保证正式沟通渠道畅通、改进组织沟通技术、学会积极倾听 相互作用分析（PAC）：相互作用分析的理论基础是心理学上的“自我状态”，即认为每个人在心理性格上有三种自我状态：父母自我状态、成人自我状态、儿童自我状态。分别用P、A、C表示，在每一个人身上,三种心理状态的比重并不相同。
周哈利窗口模型：按自我、他人对自己的信息的了解程度，沟通分为四个窗口。即竞技场或公众我、门面或隐私我、盲点或背脊我、无知或潜在我。
第八章权力政治
权力：在组织中，权力是指个人或群体（A）影响或控制其他个人或群体（B）行为的能力。不管这些人（B）是否愿意合作都会依照（A）所希望的去做。权力并不是绝对的，而是动态的。它会随着个人和环境的改变而改变。
类型与应用：法定权（正式组织群体当中，通过组织职位所拥有的法定权力）
强制权、奖赏权
专家权（来源于专长、技术和知识）
参照权（对拥有理想的资源和个人特质的人的认同）。
权力核心：依赖性
影响因素：1.重要性 2.稀少性 3.不可替代性
政治行为：组织中的政治行为是指那些不是由组织正式角色所要求的但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。政治行为分为正当的政治行为和不正当的政治行为。
影响因素：1.组织因素：组织信任度低、角色模糊、不明确的绩效评估系统、零和或非得即失的报酬分配体系、民主化决策、以高压手段追求高绩效、自私自利的高层管理者。
2.个体因素:对权力的需求、为达到目的而不择手段的倾向、控制点，控制点可将人们分为内控型和外控型两类、冒险倾向。
印象管理：是指有意识地控制别人对自己印象的形成过程，简称IM。高度自我监督者最关心印象管理。社会情境是舞台。不同的情境有不同的演法，有不同印象管理的方式。
权术：在组织中，权术指的是员工如何将权力基础转换为具体的行动。权力拥有者在试图行使权力，或对别人的行为施加影响时，几乎都会采取标准化的方式。
7种方式：合理化、友情、联盟、谈判、独断、高层权威、规范的约束力。
第九章领导理论
领导包括如下四个方面的内容：
（1）领导是领导者对下属施加影响的过程；
（2）领导作为一种组织行为，指向组织目标和任务；
（3）领导作为组织导向行为，具备引导组织发展方向的作用，其中包括制定目标、制定规范和用人方面；
（4）领导是领导者对下属进行激励和鼓舞的一种行为管理方格理论： PM和CPM理论：
PM是指团体技能概念，任何一个团体都具有两种机能：一种是指团体的目标达成机能，也指工作绩效，简称P（Performance）；另一种是指维持强化团体的机能，也指团体维系，简称M（Maintenance）。
CPM理论认为，领导行为应包括工作绩效P（Performance）、团体维系M（Maintenance）和个人品德C（Character and Moral）。
菲德勒模型：
1.领导风格是影响领导效果的关键因素之一
2.有效的领导行为依赖于情境对领导者是否有利
① 领导者与下属的关系 ② 工作结构
③ 领导者的职权
领导生命周期理论：将工作与关系两个领导行为维度与下属的成熟度结合起来。领导类型应适应组织成员的成熟度。这里所指的成熟主要是指心理成熟。成熟度是指成就动机、承担责任的意愿（包括愿望、热情、信心）和能力（包括学识、技能和经验等）。
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