管理学每章小结_管理学小结

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管理学每章小结

第1章 管理基础

1.管理的本质是一种追求组织使命的实践活动，管理就是界定组织的使命，并激励和组织人力资源及其他资源去实现这个使命的过程。界定使命是组织领导者的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

2.管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。

3.制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核以及培养人员，是管理者的五项基本作业。4.管理职能的变化和社会环境的变化有密切的关系，随着科学技术的不断发展和社会生产力水平的提高，管理职能的内容和重点也会有新的变化。

5.结合管理学发展历程，认为计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。

第2章 管理环境

1、企业环境是指影响组织生存与发展的各种内、外因素的结合。客观性、动态性、系统性及变异性是其主要特点

2、从企业对环境的可控程度及环境因素对企业经营活动影响的方式及程度，我们将企业环境分为三个层次即宏观环境、中观环境及微观环境。宏观环境指对企业所以的地区的政治、经济、科技及社会文化等因素；中观环境是指对企业产生直接影响的产业环境；微观环境是指企业可控的自身的各种内部条件。

3、企业文化是企业内部环境的一种重要表现形式。完整系统的企业文化包括核心的精神层、中间的行为层和外在的形象层三方面的内容。它对企业的发展有促进的积极功能和阻碍的消极功能两方面影响。

4、全球一体化、信息技术的发展、知识经济及企业社会责任意识的兴起是企业环境变化的主要动力。企业通过建立学习型组织、柔性组织等应对环境的新变化。

5、企业的环境可分为四种典型的状态：稳定－简单、动荡－简单、稳定－复杂及动荡－复杂。企业可采用不同的方式－广告、舆论、联盟和制定战略等对企业的环境进行管理。

第3章 决策管理

1、决策是管理工作的基本环节之一，它贯穿于管理的全过程。决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

2、决策具有下列五个特征：

⑴决策要有明确目的（目标），没有目标就不存在决策； ⑵决策方案要考虑可行性； ⑶决策的关键和实质是选择；

⑷决策结果只能是选择一个相对满意方案，不应该以追求最佳结果为决策的目标； ⑸决策是一个动态循环过程。

3、依据分类方法不同，有多种决策类型：

程序化决策和非程序化决策；战略性决策和战术性决策；个人决策和群体决策；确定型决策、风险型决策和不确定型决策；单项决策与序贯决策；经验决策与科学决策；

4、决策的一般程序包括下面八个步骤 ⑴调查研究，提出问题； ⑵系统分析，确定目标； ⑶收集信息，科学预测； ⑷拟定方案，采取对策； ⑸全面比较方案评价； ⑹总体权衡，选定方案； ⑺进行试点，检验决策； ⑻实施决策，控制反馈。

5、常见决策方法有： ⑴头脑风暴法； ⑵德尔菲法；

⑶盈亏平衡分析（量本利分析）； ⑷决策树方法； ⑸不确定决策法。

第4章 目标设置

1、目标是面向未来的，是未来期望达到的一种状态。它是一个组织存在或一项活动开展的前提。

2、目标具有内在的力量，它表现为四个功能：导向功能、激励功能、考核功能和凝聚功能。这四个功能协同努力，引领和带动组织向前发展。

3、企业都有宗旨，但未必有使命。使命是以博大的社会责任感为核心的，是将组织的存在与社会的需要联系在一起的。愿景是对组织宗旨和使命的一种图景式构想和描述。

4、企业在经营层面的目标可以参考德鲁克提出的8个目标领域以及更加结构化的平衡计分卡来设定自己的目标体系。

5、目标的设置三原则：合理性、挑战性和平衡性。

6、目标的分解方式有两种指令式和协商式。从近几十年的发展来看，协商式占据的比重越来越大。

7、目标管理实际上就是一种协商式的目标设定和分解方式，它的核心在于让员工参与进来，共同制定目标，使其对目标产生承诺，从而自主管理和自我控制。这种方式是一种结合了完成任务和员工发展两方面需求的革命性的管理方法。

第5章 计划管理

1、计划工作。是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。

2、计划工作的基本特征可以概括为以下五个方面：⑴计划在管理工作中处于首要地位；⑵计划工作具有普遍性；⑶计划工作具有明确的目的；⑷计划工作具有前瞻性；⑸计划工作追求尽可能高的投入产出效应。

3、在复杂多变和充满不确定性的组织环境中，一个科学、准确的计划，会减少各种变化所带来的影响，为管理者实现既定的管理目标起到事半功倍的作用。

4、由于组织经营活动的复杂多样，组织的计划种类也很多。

5、一项完整的计划一般需要六个步骤才能完成，即确定计划的基本前提条件、确定目标、认清前提、发掘备选方案、评估并确定方案、拟定具体计划以及通过编制预算使计划数字化。

6、战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。具体而言，是指企业依据其宗旨和使命，根据组织外部环境和内部条件确立企业战略目标，为保证目标实现进行谋划，并依靠企业内部能力将谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。战略管理是为获得竞争优势而进行的一个系统管理过程。

7、战略管理过程大体上可以分为“战略分析与制定、战略评价与选择、战略实施与控制三个阶段。

8、从企业战略的层次划分，战略可以分为公司层战略、、业务层战略和职能层战略三大类。

第6章 组织结构与组织设计

1、组织结构是对组织各部门整合，实现组织成员责、权、利相互关系协调的一种有序安排。组织设计，主要指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。影响组织设计的因素包括企业战略、企业外部环境、企业科技条件、控制跨度、集权与分权、正规化等。

2、企业组织结构设计的基本原则是：遵循环境要求原则、顾客满意原则、资源约束原则、权力分配原则和管理跨度原则。一般组织设计方案包括职能设计、产品项目组织设计、地域设计、跨国设计、矩阵式组织设计、网络设计、虚拟组织等。

3、职权是职务范围内的管理权限，它不同于权力的概念，职权是权力的一部分。组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权。直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权；参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等；职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。正确发挥参谋的作用就要：明确职权关系；授予参谋人员必要的职能权利；向参谋人员提供必要的条件。

4、集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的职权分配方式。集权和分权是两个相对的概念，没有绝对的集权也没有绝对的分权。影响集权和分权的主要因素有组织规模、决策的重要性、政策的统一性、员工的数量和基本素质、组织的可控性、环境因素等。一般可以从决策的数目、决策的重要性及影响面、决策审批手续的繁简三个方面来衡量某个组织的集权与分权情况。集权和分权各有优劣，要正确把握两者之间的平衡。授权是指上级委授给下属一定的权利，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。在实际工作中，要实现有效的授权，就必须遵循重要性、适度、权责一致、级差授权、有效监控等授权原则。

5、组织变革是指为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程，这种改造涉及组织的方方面面，并将影响组织成员的职权、职责，以及组织内部的信息沟通。组织变革是由组织内外部环境的变化及组织成员的期望与实际情况的差异所推动的。在变革过程中不仅有来自员工的个性心理和经济利益等个体阻力，也有来自组织文化、组织结构等组织层面的阻力。要克服变革的阻力可以采用教育与沟通、参与和融合、促进与支持、商谈和协商、操作与合作、强制等六种方法。组织变革一般包括解冻、变革、再冻结三个步骤。组织变革主要有渐进式变革和激进式变革两种模式，在实践中应当加以综合利用。

第7章 人员配备

1、人员配备，是指对企业员工进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。对员工进行恰当而有效地选拔和甄选是整个人员配备的第一环节。

2、企业招聘的途径主要有两个：内部招聘（主要是通过内部提升、内部调用、岗位轮换等形式）和外部招聘（主要是通过采取熟人介绍、媒体广告、从人才机构、高校获取信息等方法）。这两个途径在企业人才的配备过程中各有优缺点。

3、企业人才的招募过程中常采用心理测验、笔试、面试、背景调查及评价中心技术对应聘人员全面了解。

4、绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。它包括四个环节，分别是：目标设计、过程指导、考评反馈和激励发展。

5、关键绩效指标，又称KPI（Key Performance Indicator，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。

6、围绕企业的战略目标，利用平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC)可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

7、360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。

8、培训是组织开发现有人力资源和提高员工素质以适应组织发展要求的基本途径。职业发展是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种方法。

9、个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理密不可分，两者相互呼应、相互作用，如果两方面的计划相吻合，对于个人和组织来讲才有可能是卓有成效的。

第8章 组织变革和组织发展

1、任何事物的发展轨迹，都会表现为S形曲线。所谓S形曲线，就是我们常说的波浪式前进。S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度，最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？出路就是尽早地启动第二条S曲线。

2、组织发展是通过对组织的驾驭而使其适应内部和外部变化的有意识的行为。当变化比较小的时候，组织只需要微调就可以应对，这就是组织演化，是渐进性的组织发展；当变化非常大，需要进行结构性、系统性的变化时，这就是组织变革，是激进性的组织发展。

3、组织变革的主要内容包括：战略变革、组织结构变革、文化变革、人力资源变革、业务流程再造等。

4、组织变革的诱因来自于两个方面：组织经营环境的变化和企业内部经营条件的变化。

5、爱迪兹的企业生命周期模型包括四个大的阶段；创业阶段、成长阶段、成熟阶段和老化阶段。企业的发展是在活力和稳定性两者之间摇摆。

6、格瑞纳的企业成长包括五个阶段，每个阶段的成长动力不同，分别来自于创新、指导、授权、协调与合作，与此同时，每个阶段的成长动力又会带来特有的问题，它们分别是领导危机、自主危机、控制危机、官僚主义危机和成长危机。

7、组织变革的阻力在个体层次上主要来自于对未来的不确定性、害怕失去既得利益和对改革的成果不乐观；在组织层次上的阻力主要是由组织的僵化造成的。

8、勒温的变革过程分为三个阶段：解冻、变革和冻结。

9、科特的变革管理模型分为八个步骤，他特别强调领导的作用。

10、卡斯特的变革过程是一个比较理性的、解决问题、消除差距的过程。

11、变革的五大工具是沟通、参与、谈判、强迫、高层经理的支持。

第9章 领导

领导是引导和影响个人或组织在一定的条件下，去跟随实现组织目标的行动过程。领导者必须有追随者，必须拥有影响其追随者的能力与力量。拥有权力且适当地使用权力市领导者的基本素质。管理者的权力有五个可能的来源：合法性权力、奖赏性权力、强制性权力、参照性权力和专长性权力。

管理和领导是两个既相区别又有联系的两个概念。管理的权力是建立在合法性权力和强制性权力的基础之上，而领导的权力既可以是建立在合法的、强制性的权力基础上，也可以建立个人的影响力和参照权力等基础上。领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者。两者可以合二为一，也可以相互分离。

影响领导有效性的因素以及如何提高领导有效性是领导理论研究的核心。早期的领导研究主要集中在具备怎样特有素质的人适合当领导或者领导有效。根据这些品质和特征的来源所做的不同解释，可分为传统特质理论和现代特质理论。传统特质理论认为领导者所具有的特质是天生的，由遗传因素所决定；现代特质理论则认为领导者的特质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育和训练培养的。

在对领导行为的研究中，主要集中于研究领导者具备什么样的领导行为、领导风格才能提高领导绩效。典型的有勒温的三种领导方式，李克特的四种管理方式理论，管理方格理论，领导连续统一体理论等。这些理论主要从领导者对生产的关心和对人的关心两个维度，以及上级的控制与下属的参与的角度对领导行为进行分类研究。但是这些领导行为的类型与绩效之间的关系显然依赖于领导所处的情境因素。

领导艺术是指领导者在领导活动过程中，创造性地把领导思想、原则和领导方式、方法用于领导工作实践的表现形态。适当的领导行为和领导方式随情境的不同而不同。情境理论的目标是找到关键的情境因素，研究他们是如何相互作用决定着适当的领导行为。

较新的情境领导理论试图发现适合于具体情境的领导风格。由坦南鲍姆和施密特提提出的领导连续统是这些理论的催化剂。费德勒的LPC理论认为领导的有效性取决于领导风格和情景有利性的匹配。情境有利性则由任务结构、领导—成员的关系和领导职权所决定。这一理论假定领导行为反应不变的人格特质，因而不会轻易改变。

路径—目标理论认为，领导的方式有指令、支持、参与和成就导向型四种，领导的有效性取决于领导行为、下属与任务之间的协调配合。与LPC理论不同，这一观点假定领导者可以改变自己的行为以最好地适应情境。在阿里吉斯的不成熟—成熟理论看来，认为领导方式对员工的成熟度会产生相应的影响。情境领导模式则认为有效的领导方式应随着员工成熟度的变化而变化。

第10章 激励

1、人们未被满足的需要形成动机，动机引发行为。

2、需要层次理论认为，人有五种需要：从低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。个体试图不断努力来逐层满足这些需要。当某种需要被满足之后，就不再具有激励作用。

3、奥尔德弗的ERG理论认为，人的需要可以归纳为三种：生存需要、相互关系需要和成长发展需要，三种需要之间是一个多向、递增的层级结构。需要的满足并不一定遵循严格的次序，某一需要得到满足之后，可能会出现需要升级，也可能会停留在原来的需要上，还可能会出现需要越级，甚至可能出现需要降级。

4、在工作情境中，人有三种主要需要，即成就需要、权力需要和归属需要。高成就需要的人喜欢能够独立负责、可以获取信息反馈和中等风险水平的工作。

5、双因素理论认为，不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，而没有激励作用，但如果处理不好，会使人们产生不满。而激励因素（如成就、认可、责任等）能使人们感受到内部回报，它们对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。

6、通过提供具体的、富有挑战性的目标，可以激励员工，促进其工作绩效。

7、期望理论指出，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对其具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它主要包括三种联系：个体努力和工作绩效之间的联系、工作绩效和组织奖励之间的联系、组织奖励和个人目标之间的联系。

8、公平理论认为，个人总是将自己的所得－付出比与相关的他人进行比较。如果这一比例低于别人，则他们工作的积极性会降低。

9、强化理论认为，人的行为是其结果的函数。如果某种行为结果对人越有利，那么这种行为就会重复出现；如果行为结果对其不利，那么行为重复的可能性则很小。可以利用正强化、负强化、惩罚和忽视对手段来塑造人的行为。

10、不能孤立地看待各种理论，许多理论的观点都是互补的。只有将各种理论融会贯通，才能加深对激励问题的理解，才能更有效地用理论成果指导激励实践。

11、各种激励理论为管理者有效激励员工提供了一些基本的原则：认清个体差异，奖励应能满足员工的个性化需要，奖励与绩效挂钩，合理运用目标，使人与工作相匹配，检查公平性系统及重视金钱的激励作用。

12、管理实践中常见的激励手段主要有目标激励、工作激励及工作成果激励。

第11章 沟通

1、沟通是指意义的传递和理解，是一个信息从发送者到接受者的传递过程。管理沟通包括人际沟通和组织沟通两大方面。

2、沟通过程始于某一意图，即要被传递的信息。信息被转化为信号形式（编码），并通过媒介（通道）传送给接收者，由接收者将收到的信号再转译过来（解码）。这整个过程受到噪声的影响。

3、信息沟通方式，按照方法，可分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒体沟通。按照信息传递方向，沟通可分为下行沟通、上行沟通、横向沟通和斜向沟通。按照沟通的渠道或途径不同可分为正式沟通、非正式沟通与其他沟通方式。按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通和双向沟通。这几种沟通方式各又其优缺点，适用于不同的场合和不同的沟通内容。

4、有效沟通的原则包括准确性原则、完整性原则、及时性原则、非正式组织策略性运用原则。5.、人际沟通是指存在于两人或两人以上之间的信息沟通。阻碍人际沟通的障碍包括主观和客观两方面，主观方面有语言问题、过滤、信息含糊或混乱、选择性知觉、情绪、非言语提示，客观方面包括环境干扰、信息超载、民族文化。克服这些阻碍的方法有：简化语言表达准确、注意非言语提示、运用反馈进行双向沟通、积极倾听、抑制情绪等。6.、沟通风格有告知、说服、咨询、参与四种类型，你可以根据你的沟通目标不同，选择合适的一种风格。

7、组织中存在着两大类沟通：正式沟通和非正式沟通，他们有各自的优缺点，在组织沟通中起着各自不同的作用。

8、正式沟通有四种信息流动方式：下行沟通、上行沟通、横向沟通、斜向沟通。常见的组织正式沟通网络有链式、轮式、环式、Y式、全通道式五种。

9、非正式组织内的沟通渠道主要有单线式传递、集束式传递、流言式传递和偶然是传递渠道四种类型。它最明显的特点是传播速度快，而且还具有一种可预知性。管理者要正式非正式沟通并加强管理。

10、组织沟通中的方法是多种多的，除了正式沟通与非正式沟通外，还应包括发布命令、会议制度、个别交谈等。沟通的方法运用要随机制宜，因人而定。

11、组织沟通所遇到的障碍，除了人际沟通中的障碍外，还主要有地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束、利益的影响。

12、管理者在选择沟通方式时，主要可以考虑以下四个因素：沟通的性质、沟通人员的特点、人际关系的协调程度、沟通渠道的性质。

13.、冲突是指由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异。冲突起源于沟通差异、结构差异、个体差异。管理者要妥善处理冲突，使之有利于组织目标的实现。

第12章 控制基础

1、管理的控制职能，是对组织计划、组织、领导等管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标和计划的实现。控制职能是每一个主管人员的主要职责，正确地、因地制宜的运用控制原理和方法，是控制工作更加有效的重要保障。

2、控制是对组织运行进行监督和衡量，发现偏差，采取纠正措施，以确保组织目标实现的过程。

3、控制与计划有着密切关系。计划是管理的首要职能，控制则保证组织目标能按计划如期完成。控制是重要的和必须的，因为它可以监视目标是否按照计划完成；可以监视授权是否被滥用。

4、控制类型：从不同角度控制可以分成各种类型：前馈控制、现场控制、反馈控制、直接控制、间接控制、预防性控制、纠正性控制、集中控制、分散控制、分层控制等。

5、建立有效的控制系统应遵循以下原则：控制应该同计划与组织相适应；突出重点，强调例外；具有灵活性、及时性和经济性；避免出现目标扭曲问题。

6、控制的基本过程包括三个步骤：（1）制定标准；（2）根据标准衡量实际活动绩效；（3）采取纠正措施，纠正偏差，消除偏离计划和标准的情况。

第13章 控制方法

1、常用控制方法有预算控制和非预算控制。前者主要以事先编制的较为详细的数字计划为控制依据,预算的形式分为收支预算、资金预算、现金预算、实物量预算等；后者则更多依靠观察、报告、经济分析、比率分析、盈亏平衡分析等传统手段进行控制。如程序控制、专题报告和分析、统计数据资料、亲自观察、各种经济指标和财务指标等。各种控制方法各有应用的范围，管理者在管理实践中应根据实际情况选择搭配。

2、质量控制是企业管理中过程的一个重要组成部分，本章比较全面系统地对质量管理与控制进行阐述，主要内容包括质量与质量控制的含义，质量管理的发展过程，有效质量管理的特征，全面质量管理及质量控制的方法。

3、管理信息系统是一门综合性、系统性和边缘性学科，是在一些基础学科的基础上发展起来的。本章重点介绍管理信息的基本概念、管理信息系统的发展趋势及其在各方面的应用。

第14章 创新管理

1、创新就是企业家把一种发明或新构想以商业化的方式引入经济之中，从而给经济带来较大影响或发生较大变革的行为及过程。如果从企业管理的角度看，上述定义过于严格。在企业创新中我们视管理方式的变革、组织机构的变动、现行技术与生产系统的改进、产品质量的提高、企业的更新也称为创新。

2、创新与创造、革新、发明以及R＆D的关系

创新是创造与革新的合称。创造是指新构想新观念的产生；革新是指新构想、新观念的运用。发明只是一种为了改进产品、工艺、设计或提高生产和管理效率而提出的方案、样品或思想。创新是一个经济概念，也是一个全过程的系统活动，而发明如果能成功也只是创新的一个阶段。也就是说，创新除了包含发明外，还意味着对发明的应用。研究与开发(R&D)是指为了增加知识储备，并探索其新的应用而进行的系统的创造性工作。它是创新的前期阶段，是创新的投入，是创新成功的物质和科学基础。但研究与开发活动并不等同于创新。

3、创新的特征

创新作为一种创造性的劳动，同一般劳动相比，具有以下几个特征：新颖性、创造性、风险性、高收益性、系统性、时间性、相对性、动态性、知识密集性。

4、创新的基本类型

主要有：渐进性创新和根本性创新；自主创新、模仿创新与合作创新；局部创新和整体创新；自发创新和有组织的创新；主动创新与被动创新。

5、创新主体

创新的主体是指创新的推动着、实施者。从企业角度看，主要包括企业家、管理者、员工、外部管理专家和咨询机构等。由于企业家在企业发展中所处的特殊地位和管理支配权力，他们或者亲自提出创意付诸实施，或者对企业创新活动产生重大影响。因此，企业家是创新的主要推动着，也是企业创新成败的关键人物。

6、创新的内容。

创新的内容包括：观念创新、产品创新、组织结构创新、制度创新、管理创新、技术创新、市场创新、环境创新。

7、企业创新的动力。企业创新的动力可以归结为五个因素：市场需求、技术推动、政府行为、企业家偏好和路径依赖

8、创新的过程。就一般而言，创新工作大体上可分为以下 6 个步骤：准备阶段；寻找创新的机会和时机；提出构想；迅速行动；不断完善构想；形成模式。

9、创新的组织。正确理解和扮演“管理者”的角色；创造促进创新的氛围；制定有弹性的计划；正确地对待失败；建立合理的奖酬制度。

10、企业技术创新

技术创新是企业创新的重要内容。任何企业都是利用一定的产品来满足市场需要并进行市场竞争的；任何产品都是借助一定的生产手段加工和组合一定种类的原材料生产出来的。不论是产品本身，还是生产这些产品的人和物质设备，或是加工这些原材料的工艺，都以一定的技术水平为基础的。因此，技术创新是企业增强自己在市场上竞争力的重要途径。

11、企业组织创新

组织创新是指组织根据内外环境的变化，调整组织内部的若干状态，以维持组织本身的生存与发展的过程。这种调整可以分为两种类型：一种是组织的增量式创新，既不改变原有组织结构的性质，而对组织结构、手段或程序等的调整。二是组织的根本性创新，即组织结构的根本性变化。此外，要把握好组织创新的时机，认清组织创新的障碍，了解组织创新的过程。

第15章 西方管理理论发展历程 1、18世纪到19世纪的工业革命，管理学开始逐步形成。亚当·斯密提出了“经济人”的观点，指出了管理控制和计算投资回收期的必要性和分工理论等。

2、古典管理理论阶段，主要理论的代表人物、主要观点、优点及不足：（1）泰罗的科学管理理论（2）法约尔的一般管理理论（3）韦伯的官僚组织理论（4）人际关系学说

3、现代管理理论学派的代表人物、主要观点、优点及不足（1）行为科学学派；（2）管理过程学派；（3）管理科学学派；（4）社会系统学派；（5）决策理论学派；（6）行为科学学派；（7）系统理论学派；（8）经验主义学派；（9）经理角色学派；（10）权变学派。

4、当代管理理论阶段，主要理论的代表人物、主要观点（1）战略管理理论；（2）企业再造理论；（3）学习型组织；（4）知识管理。

5、中国古代管理思想和中国当代企业管理理论的特点、主要内容。