绩效总结_绩效考核的工作总结

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1.什么是个人绩效？如何理解？

个体表现出来的能够被评价的与组织目标相关的工作行为及其结果。强调：① 客观存在——主观评价：绩效信息 ② 任务绩效——关系绩效：规定的、额外的p3 2.如何理解任务绩效、关系绩效？

3.如何理解工作能力、工作态度、工作结果的关

系？① 业绩评价（成果）② 能力评价（取得成果的基础）③ 态度评价（取得成果“放大器”）

4.谈谈绩效诊断的思路是什么？

①员工个人因素：知识、技能、态度 ② 管理者的因素：目标、指令、辅导 ③环境因素：制度、流程、文化

三个方面来分析：一是员工方面，可能员工所采取的作业方式本身就是错误的，也可能是没有按照应该采取作业方式去做。或者是员工知识和技能不足、或者是缺少动机。

二是主管方面，主管可能因为管理行为不当而导致下属能力无法发挥，或者主管没有帮助下属改进其工作，通常从两个方面分析主管的管理行为：第一，主管做了不该做的事情；第二，主管没有做该做的事。三是环境方面，包括工作物理环境、心理环境和管理环境。在这方面可能影响绩效的原因有：工具或设备不良，工作条件不良（噪音、光线、空间和其他干扰等），人际关系紧张，工作规程或不合理、制度不完备或缺乏激励性等。

5.简要说明企业战略的层次与构成是什么？

（1）企业总体战略（2）竞争战略① 低成本战略② 产品差异化战略 ③ 细分市场集中战略

6.核心竞争力的含义是什么？是指企业在与同行业企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种优势，依赖于这种优势，该企业可以获得超过该行业正常收益率的回报。

7.如何理解核心竞争力形成学说的资源说？ 1984年沃纳菲尔特（P13）：企业是由一系列资源束组成的集合，企业的竞争优势源自于企业所拥有的资源，尤其是一些异质性资源。企业所拥有的资源划分为有形资源、无形资源。

有形资源通常指企业的实体资源，包括厂房、设备、资金、土地、矿山等。

无形资源指存在于企业内，不以具体形态表现出的资源，它包括品牌、企业文化、人力资源以及企业的管理能力等。8.如何理解核心竞争力形成学说的活动说？

1985年迈克尔·波特提出了企业基于活动的竞争优势观。

其主旨是：企业必须通过价值链分析了解企业的成本特征及差异化所需的资源，借此促使企业资源与价值活动匹配从而达到形成竞争优势的目的。

9.绩效管理的三个目的中，如何理解“管理目的” ？（1）对绩效考核结果做出奖惩决策。工资与奖金、晋升（业绩、能力、态度）（2）对绩效考核结果做出分析，运用到其他人力资源管理职能中去。可概括为“是薪酬发放的依据、是培训的驱动、是晋升与调配的尺度、是对员工生涯规划的测向仪、招聘质量衡量”

10.为实现绩效管理体系的可接受性，谈谈程序公平、人际公 平、结果（运用）公平的含义是什么？

程序公平：给与管理者和员工以参与绩效管理系统设计过程的机会;

人际公平:;及时全面的反馈;允许员工对绩效管理结果提出质疑;在尊重和支持的氛围中提供评价结果反馈.结果公平:就绩效管理及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望;就报酬问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望;11.什么是效度，举例说明绩效管理体系预测效度。效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统测量的与所要测量的工作和绩效的相关程度，简而言之就是测量与评价目的之间的相关性，如内容效度。

12.什么是信度，举例说明绩效管理体系重测信度。

信度是指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程 度，可以用来判断评价方法的可靠性。

我们可以一下标准来判断某种测量工具的信度：如重测信度 13.谈谈你对绩效管理中的十大核心问题看法。

14.现代企业创造价值的最主要基础是什么？“无形资产” 15.思考题：“无形资产”通常包括哪些内容其如何进行描述和归类？

拓展为：顾客关系、员工的高素质、高效率高品质的业务流程、产品和服务创新能力、前瞻性的信息技术系统 归类为：人力资本、信息资本、组织资本

16.结合平衡记分卡（广义）的主要特点与功能谈谈其基本 框架中包含哪些内容？（p64-67）平衡计分卡的主要特点 •1.始终以战略为核心

如：(1)战略衡量；(2)战略管理；(3)战略描述；(4)战略协同 •2.重视协调一致

如：(1)从逻辑上明晰协同思路；(2)从体系上整合主体 •3.强调有效平衡

(1)财务指标与非财务指标；(2)长期目标与短期目标，等

平衡计分卡主要功能 1.战略管理工具2.绩效管理工具化战略为行动 3.管理沟通工具 框架中包含内容 1.使命和核心价值观2.愿景和战略3.战略地图的四个层面

17.如何理解战略地图财务层面的生产率战略、增长战略？（p73）生产率改进:①改善成本结构②提高资产利用率

4.如何理解战略地图中客户价值主张类型？（p73）各类型与客户价值主张的维度的关系如何？（p75）

客户价值主张（竞争战略）类型：（p73）

① 总成本最低：性价比② 产品领先：产品创新③ 全面客户解决方案：个性化、人性化方案④ 系统锁定：提供平台等，由于技术因素而具有高转换成本

18.战略地图内部业务流程作用如何？（P75）内部业务流程类型按照价值创造周期如何排序、如何理解其内容（p75-76）？ 内部业务流程类型（以价值创造周期为序）：

① 运营管理流程：原料到产品，成本与风险管理 ② 客户管理流程：保留和开发客户等 ③ 创新流程：研发新产品，开拓新市场 ④ 法规与社会流程：环境友好、安全健康

19.三种无形资产的具体内容主要有哪些？各举2例进行说明。

人力资本：执行战略所需的知识、技能和才干。如知识（工作所需的一般知识）、技能（判断/协商/项目管理）、价值（价值影响）

信息资本：支持战略所需的信息系统，数据库，网络和技术基础设施 组织资本：执行战略所需的动员和持续边个流程的组织能力。如文化、领导力、协调一致、团队工作。

20.谈谈你以下对战略分析工具应用的理解：PESTCL、SWOT、五力模型、相关利益者分析、价值链

PESTL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具（1）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜 在影响的政治力量和有关的政策因素。

（2）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业 布局、经济发展水平以及未来的经济走势等。

（3）社会因素(Social)：是指组织所在社会的历史发展、文化 传统、风俗习惯等因素。

（4）技术因素(Technological)：不仅包括引起革命性变化的 发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺。

（5）法律因素(Legal)：组织外部的法律、法规、司法状况和 公民法律意识所组成的综合系统

五力分析模型是迈克尔·波特提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于中观战略的分析。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内现在竞争者的竞争能力。

SWOT：优势——机会（SO）战略：是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略

——机会（WO）战略：是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。

——威胁（ST）战略：是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。——威胁（WT）战略：是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。相关利益者分析

利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大 价值链分析 按价值链思想，顾客价值是通过一系列的可导致最终产品或服务的价值活动（如设计、采购、生产销售和服务等等）而形成。

21.基于平衡计分卡的战略管理流程可概括为哪5个阶段？谈谈你的理解

1.开发战略（1）明晰使命、价值观和愿景（2）开展战略分析（3）列出战略问题清单

2.诠释战略（1）应描述战略（2）应确定采取什么样的行动实现战略（3）应为行动方案配置资金

3.协同组织（1）确保组织的所有业务单元都理解战略并达成一致（2）实现支持单元与业务单元、组织层面的战略协同（3）激励员工实施战略

4.规划运营（1）确定哪些业务流程的对战略执行最关键（2）确定如何将战略与运营规划、预算联系起来

5.监控、调整（1）组织的运营受控吗？（2）战略执行有效吗 22.绩效计划的含义？

绩效计划（performance planning）是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。

23.人力资源管理专业人员、直接上级及员工，绩效计划中的应如何分工？

直线管理者:与员工根据组织和部门的目标共同制定员工绩效计划（含周期、绩效指标和标准）——直线管理者是部门员工绩效计划的最终责任人。

员工个人:商定本人绩效目标和提出实施方案，商定具体计划——员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。

人力资源管理专业人员：1.融合直线管理者意见，设计绩效计划通用模板、明确绩效计划制定步骤2.开发培训材料并实施培训3.向直线管理者及员工提供指导、解决冲突 24.案例：IBM员工的沟通方式

1.你认为“三类沟通（员工―直属经理、员工―越级管理阶层、其他渠道）”实现的功能是什么？

2.在“沟通十诫” 选择你认为最重要的4条，并说明选择的理由。25.案例：洪政公司绩效计划

作业：1.请你根据以上材料，现设计一份绩效计划表（主要产出、工作目标、所占权重等内容），然后与附录对比、修正。2.请你根据以上材料，填充附录中缺失的内容。3.为完成“下半年的销售目标”，杨提出的管理措施与BCS有何关系？ 26.目标管理与我国许多企业实行经济责任制（“指标层层分解，责任到人”）的差异如何？

差别：1.目标设置的方法不同――自己制定个人目标

“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；经济责任制中的“目标”一般是由上级部门制定并作为任务下达的，下级有讨价还价的余地，但并没有自主权。

差别：2.目标间的关系不同――完成个人目标就是完成企业目标

“目标管理”强调个人、团体和企业目标的统一，个人、团体、企业利益的融合；经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突。(讨价还价、拼设备、互相拆台等)差别：3.管理方式不同――自己确定工作方法

“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权，实施例外控制。而经济责任制往往采用命令方式，下级只有责任而无完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理——“以包代管”。

差别：4.成果评价方法不同――自我评价,自我改进 “目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；经济责任制根据上级制定的评价标准由考核部门评成果并提出改进意见。

目标管理的精髓——独到之处

让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在上述方面难以做到目标管理的要求，结果才变成现在这个样子。

27.目标管理成功的先决条件如何？简述目标管理的实施步骤。1.组织层次分明：绝对负责、权责对等 2.有效的管理作风：自主管理、减少控制 3.注重工作反馈：进度反馈、体系运行反馈 实施步骤；

1、计划目标

2、实施目标 监控计划实施、修正计划

3、评价结果 预期与实际对比，评价决策

4、反馈 着眼下一周期，回顾分析

28.目标管理的类型有哪些，如何因地制宜选择和实施目标管理法 1.提高业绩型目标管理2.提高能力型目标管理 因地制宜选择两种目标管理法

1.实施目标管理应尽量使两种方式融合在一起。

2.一般而言，现场作业使用提高业绩型，职能部门的工作使用开发能力型。

3.在管理人员的管理上，越往上，越需要增加“提高业绩型”比重；越往下，越需要增加“开发能力型”的比重

4.中小企业更注重业绩型目标管理，大型企业则一般两者兼顾。29.分析“目标管理的无奈”案例

1.A公司的目标管理总体上存在哪些问题？ ① A公司的目标管理缺乏战略的引导 ② 未能取得员工的普遍认可和支持 ③ 忽视了执行过程中的动态反馈 2.财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那么如何解决其目标管理问题？

既然财务、市场、行政等部门在工作内容，方式方面大不相同，该针对不同部门的职能特点设计目标管理卡；

3.A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？

① 加强教育和培训② 局部试点方式推行。③ 明确与考核的关系 4.为什么会出现“员工不知道自己的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况？这个问题如何解决？

① 做好目标的设计和分解工作，让员工充分参与

② 明确与考核的关系（含结果应用）③ 做好反馈面谈 30.关键绩效指标的含义是什么？如何理解？ 关键绩效指标（key performanceindicators，KPI）是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性 的指标体系。理解：① 关键绩效指标是衡量战略实施效果关键指标； ② 反映的是最有效影响企业价值创造关键驱动因素；

③ 是评价和管理员工绩效的可量化或可行为化的标准体系。

31.请结合价值链，谈谈如何确定关键成功领域？（通常问哪3个问题？）

市场领先、优秀制造、客户服务、技术支持、人力资源、利润与成长 32.如何确定关键绩效要素？（通常问哪3个问题？）

市场领先、优秀制造、客户服务、技术支持、人力资源、利润与成长 ① 每个业务重点的内容是什么？P50 ② 每个业务重点实施的关键措施或手段是什么？ ③ 衡量业务重点达成的标准是什么？

33.如何得出企业级关键绩效指标？（通常问哪3个问题？）

优秀制造：质量控制、成本、交货人力资源：员工开发、员工满意度 ①可否衡量关键绩效要素的达成（有效性）？

②对公司的整体价值和关键绩效要素的影响程度如何（重要性）？ ③指标必须是否有明确的意义，是否有数据来源并便于计算？（可操作性）

34.如何理解指标类别与员工责任？

一般来说，高层管理者由于对企业的整体经营管理负责，因此对财务指标负有更大的责任，在其评价指标中财务指标所占的权重较大。对来说，中层管理者的运营、服务类指标的权重相应增加。

履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不同的，由此决定了其对关键绩效指标的责任有所不同：企业销售、生产等部门的财务指标权重大；职能部门一般情况下财务指标权重偏小，服务指标权重最大。35.如何理解评价指标权重的设置原则？

36.如何评价基于关键绩效指标的绩效管理？这对你有何启发？ 1.关键绩效指标强调战略性。

2.实施基于关键绩效指标的绩效管理有利于组织绩效与个人绩效协调一致。

3.实施基于关键绩效指标的绩效管理有利于关键因素。突出重点、以少代多。

启发：1.关键绩效指标应更加明确战略导向。

2.实施基于关键绩效指标的绩效管理，应积极寻找关键成功领域的逻辑性。

3.实施基于关键绩效指标的绩效管理，应关注过程强调、员工行为。37.什么是绩效监控，其作用、主要工作如何？ 绩效监控是计划绩效和评价绩效的中间环节，对绩效计划的实施和绩效的公正评价有极其重要作用。

目的：通过提高员工的绩效水平来改进组织的绩效。

内容：员工在绩效周期内绩效计划的实施和完成情况，以及在这一过程中的态度和行为。

38.如何理解情境领导理论(SLT)，其给我们的启发有哪些？

赫塞和布兰查德认为：领导的成功来自于选择正确的领导风格，下属的成熟度是选择的领导风格权变变量。

① 下属的成熟度： 工作成熟度、心理成熟度 ② 两个领导（行为）维度：任务行为与关系行为 启示：

1.情境领导模式对于领导者与下属关系的如同家长与孩子的关系。下属越成熟并应逐渐放松控制。2.领导方式的选择3.研究问题的思路 39.路径—目标理论较情境领导理论拓展了哪两个方面？谈谈如何应用该理论？

① 下属个性特点

② 下属工作环境特征（任务结构等）应用：

指示型领导者对如何完成任务给予具体指示，下属不参加决策。★当任务不明，下属成熟度低，应采取指示型领导方式。

成就取向型的领导设置有挑战性的目标，下属发挥自己的最佳水平。★当任务结构不明，下属成熟度高，应采取成就取向型领导方式。支持型领导者十分友善，重点关怀下属的个人需求。

★当任务结构化时，应采取支持型领导可提高的员工绩效和满意度。40.什么是绩效辅导？你是如何理解的？

绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。41.什么是建设性沟通？你是如何理解的？

在不损害、甚至在改善和巩固人际关系的前提下，进行确切、诚实的人际沟通，解决特定问题。

42.应用关键事件法记录员工绩效表现时重点把握那些要素？举例说明。Situation情境Task 任务Action 行动 Result 结果

43.案例：月报为什么交不上来？

1、案例中绩效沟通的方式有哪几种？

绩效沟通的方式有两种：正式沟通与非正式沟通。

—“月报”、“然后主管经理再就这份月报的内容与员工进行10分钟左右的沟通”

—“有些事情当面与您说就很清楚了，没有必要写成报告给您了吧？”

2.你认为案例存在的沟通问题有哪些？应如何实施沟通？（1）沟通问题：

① 在本案例中员工不能认识到正式沟通的不可替代作用即对绩效的总结、对存在问题的自我提炼功能，而因工作负担重提出取消正式沟通因正式沟通对于管理者还有：根据信息进行评价、提出改进建议、以及记录的功能。因此正式沟通不能取消。

② 通过案例还可看出员工由于缺少平时纪录习惯尚不能有效实施正式沟通，有待进行培训。（2）如何实施：

① 将正式沟通与多种形式的非正式沟通结合使用； ② 正式沟通的文字表格应尽量简化。

44.评价者误区有哪些？常见误区的类型的含义如何？ 1.晕轮效应 评价者仅将一个因素看做最重要的因素，并根据这一因素对员工作出好坏判断时，易发生晕轮错误。

避免方法：关键事件法、记录绩效信息

2.逻辑误差 评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。例如：社交能力=谈判能力

3、宽大化倾向 评价者对评价对象所作出的评价高于其实际成绩（普 遍高分）。

4、严格化倾向 评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向（普遍 低分）。

5、中心化倾向 将员工评价结果过于集中于某一区域。出现错误的原 因可能由评价标准或方法引起，也可能由评价者为避免发生争议和批评引起。避免方法：强制分布法

6、首因效应 第一印象误差，是指员工在绩效评价初期的绩效表现对评 价者评价其以后的绩效表现产生延续性表现。

7、近因效应 指对人进行评价时，过多地从近期行为出发，忽视中长期一贯表现

8、评价者个人偏见 对员工个人特征存在偏见或偏爱与自己行为、人格接近的人。像我、刻板印象

9.溢出效应 因被评价者在绩效期之前的绩效失误而降低其评价等级。45.评价者主体有哪些？各评价主体的优缺点如何？

上级评价:上级最熟悉员工工作情况;监督和引导员工行为的一种手段;培训与技能开发的目的.同级评价（不仅包括所在团队或部门的人员还包括其他部门的成员）: 矫正“老板导向”;注重工作中的合作表现，反映真实、信息量大;用于补充上级评价有助于形成一致意见易于接受;注意“相互标榜”、“打击对手”.本人评价:自我反馈机制，自我反馈理论（对照标准，明确改进方向，对于开发具有牵引作用）;自我定级偏高，与上级评定不一致。下级评价;自下而上的绩效反馈，下级不署名;主要用于了解管理者的管理风格，找出潜在的管理问题，即用于组织诊断

客户与供应商评价:特定外部成员能够感知的绩效情况

360度反馈也成为全视角评价或多个评价者评价。就是有被评价者的上级、同事、下级和客户（包括内部客户和外部客户）以及被评价者本 人承担评价者，从多个角度对被评价者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提升绩效等目的。

46.什么是行为锚定量表法？行为锚定量表法设计步骤如何？

在量化的绩效尺度上,加注叙述性的绩效评估标准,是图示量表法与行为关键事件法的结合。

行为锚定量表法设计步骤① 首先选定若干具等级的关键绩效事件 ② 分析关键事件、初步确定绩效评价指标③ 按照绩效评价指标，核定关键事件的等级④ 建立的行为锚定评价表 47.什么是混合标准量表法？其优缺点如何？

优点：过滤误差，使用简单 缺点：导向性不明显，设计花较多时间 48.什么是综合尺度量表法？其优缺点如何？

综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法。在该方法中，评价指标的等级描述采用了行为与结果相结合的方式。

49.什么是关键事件法？其优缺点如何？

考核主体用叙述性文字描述员工业绩、态度、能力等方面重要事项并用于绩效沟通和辅导的绩效考核方法

指导和信息反馈，提供改进依据；设计成本很低，且所衡量的行为有效； 员工参与性强，容易被接受。

缺点：不适合比较复杂的工作，记录关键事件耗时多；无法在员工之间 进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依；容易造成上级对下级的过分监视，造成关系紧张；由于评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差。

50.关键事件法案例

请用关键事件法记录描述该员工工作绩效

Star分析：当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。

当时的目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。当时的行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。当时的结果Ｒ是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。

51.选择你认为重要绩效评价方法的进行比较，并谈谈如何选择评价方法。