人力资源管理总结_人力资源管理工作总结
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1.人力资源管理目标
（1）改善工作环境（2）提高生产效率（3）获取竞争优势
2.人力资源
指存在于人体的智力资源，指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种技能。
3.人力资源管理
运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
4.人力资源管理的内容
（1）人力资源规划（2）职务设计与工作分析（3）招聘（4）选拔（5）职业生涯开发
（6）绩效评价（7）培训（8）薪酬激励（9）劳资关系
5.直线经理与人力资源经理的角色
直线经理：一般人力资源管理者，人力资源管理实践活动的主要承担者。
人力资源经理：专业人力资源管理者，是人力资源管理程序、方法、政策的制定者 在人力资源管理活动中，直线经理与人力资源经理相互作用，一方面人力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多的支持；另一方面直线经理更要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是扮演监控和评价的角色，更多的希冀是能起到服务于咨询的作用。
6.人力资源管理部门的角色（简答）
（1）政策的制定者（2）业务的促成者（3）监控者（4）创新者（5）变革者
7.人力资源管理模型—5P模型（简答）
（1）识人（2）选人（3）用人（4）育人（5）留人
8.“经纪人”的假设理论（名词解释）
“经纪人”也叫“唯利人”或“实利人”（Economic man），这种假设起源于享乐主义哲学和亚当·斯密关于劳动交换的经济理论。它认为人的行为在于追求自身的最大利益。
9.X理论的人性观
（1）人类区域天生懒惰，不愿多做工作；
（2）人们缺乏雄心，缺乏进取心，怕负责任，宁愿受人领导
（3）人们以自我为中心而忽视组织目标
（4）人们习惯于抵抗变革
（5）多数人是愚笨，无创造力，常有盲从举动
（6）人们只有生理和安全的低级需要，无自尊和自我实现的高级要求
10.“复杂人”的假设理论Complex man
复杂人的假设是20世纪60年代至70年代组织心理学家雪恩等人提出来的。人事很复杂的，人的需要是多种多样的，人的各种特性都会因情境变化而变化，根据具体情境采用相应管理方式，也称“超Y理论”
11.“复杂人”假设的人性观
（1）人的需要是多种多样的，随发展便见变化，每个人的需要都不同，需要层次也因人而异
（2）人在同一时间内有各种需要和动机，这些需要和动机发生相互作用并结合为一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式
（3）动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果。人在组织环境中，工作与生活条件的变化会产生新的需要与新的动机模式
（4）一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要
（5）由于人们的需要不同，能力各异，对统一管理方式会有不同的反应。因此没有万能不变的管理方式，要求管理人员善于观察职工之间的个别差异，根据具体情况采取灵活多变的管理方式。
12.人本管理的基本原则
现代企业的人力资源管理是“以人为本”的管理。核心是尊重人，激励人。
13.人力资本概念
人力资本Human Capital是指劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能。它是对人力资源进行开发投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。
14.知觉中的偏见（简答）
（1）第一印象。两个素不相识的人第一次相见，各自所形成的印象叫第一印象
（2）刻板印象。不以直接经验为根据又不以事实为基础，凭道听途说，一孔之见而
对某人某类人形成的印象
（3）晕轮效应。根据一样可取之处而不分青红皂白地把一个人的其他品质都认为是
可取的，或根据一个人的一件错事，就不管其他事做的如何完美，也统统认为他毫无可取之处。
（4）假定相似性。人们在社会知觉中总是假定别人与自己相同。
15.工作态度（填空）：包括认知，情感，行为倾向三个要素。
16.工作满意（填空）：在组织中，管理者往往只关注三种态度，即工作满意，工作投入和组织承诺。
17.气质类型（表格）
（1）胆汁质（兴奋型）。精力旺盛，行动迅速，易于激动，性情直率，进取心强，大胆倔强，敏捷果断；但自制力差，性情急躁，主观任性，易于冲动，办事粗心，有时会刚愎自用
（2）多血质（活泼型）。灵活机智，沉着踏实，适应性强，活泼好动，情感外露‘但往往粗心大意，情绪多变，富于幻想，生活散漫，缺乏忍耐力和毅力
（3）粘液质（安静型）坚定顽强，耐心谨慎，自信心足，自制力强，善于克制忍让，生活有规律，心境平和，沉默少语；但往往不够灵活，固执拘谨，因循守旧
（4）抑郁质（抑制型）对事物敏感，做事谨慎细心，感受能力强，沉静含蓄，办事稳妥可靠，感情深沉持久，但遇事缺乏果断和信心，多疑，孤僻，拘谨，自卑
18.工作分析（名词解释）
工作分析就是把每个职务的内容加以分析、清楚的掌握该职务的固定性质和组织内职务之间的相互关系的特点，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任
19.职位说明书（填空）：职位说明书是对工作的目的、职责、任务、权限、任职者基本条件等内容的书面描述，包括工作描述和工作规范两部分。
20.工作描述（名词解释）
工作描述又称职务描述、工作说明，指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。包括工作识别、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作环境。
21.工作规范（名词解释）（简答）
工作规范又称改为规范或任职资格，指任职者要胜任该项工作必须具备的资格和条件。它指出了一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能和个性特征方面的最低要求。包括身体素质、受教育程度、工作经验和技能、心理素质和职业品德。
22.人力资源规划（名词解释）
人力资源规划（HRP）也称人力资源计划，指企业根据战略发展目的与任务要求，科学的预测、分析自己在变化环境中的人力资源攻击和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。
23.人力资源规划的程序（简答）
（1）收集分析有关信息资料
（2）预测人力资源需求
（3）预测人力资源供给
（4）确定人员净需求
（5）确定人力资源规划的目标
（6）人力资源方案的制定
（7）对人力资源计划的审核与评估
24.人力需求预测技术
（1）上级评估法（2）经验法（3）替换单法（4）德尔菲法（5）回归分析法
25.人力资源信息系统
人力资源信息系统（Human Resource Information System，HRIS）是获得利用人力资源决策所需相关和及时信息所有组织的方法，它往往通过利用计算机或其他先进技术来促进决策过程。
26.招聘（填空）：是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证。包括招募和聘用
27.招聘原则
（1）公开原则（2）竞争原则（3）平等原则（4）能级原则（5）全面原则（6）择优原则（7）效率原则（8）守法原则
28．外部招聘的主要方法（简答）
（1）员工举荐。在外部招募方法中有效性拍第一（填空）
（2）广告（3）校园招聘（4）中介机构
29.猎头公司（填空）：猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，对中高级管理人才与技术人才，往往委托猎头公司，委托费用原则上是被猎取人才年薪的30%
30.人才选拔过程（填空）：包括初选和竞选两个阶段
31.面试（填空）：面试五大要素是被试（考生）、主试（评委。面试者）、测评内容（试题、评分标注）、实施程序、面试结果
32.情景模拟（简答）
情境性测验的方法主要有公文处理（文件筐测验）、无领导小组讨论、管理游戏、演讲辩论、案例分析等。
33.培训：培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好的实现组织目标系统化的过程。
34.培训需求评估过程（填空）：包括组织分析、人员分析和任务分析
35.培训方式（填空）：现场培训分为在岗培训（OJT）和非在岗培训（OFT）
36.培训原则（简答）
（1）处理好企业近期目标与长远战略的关系
（2）要做到学以致用
（3）要注意成人学习的原则
（4）第一把手要亲自抓。培训从上至下开展
（5）注意个体差异的原则
（6）注意培训效果的反馈与培训结果的强化
（7）注重激励原则
37．职业发展：又称职业计划、职业生涯（Career Planning），指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程
38.职业反战阶段（填空）：包括探索阶段、立业阶段、维持阶段、离职阶段
39.职业生涯路径（名词解释）：指一系列的工作职位，包括雇员在公司内谨慎所需从事的相似工作和拥有的相关技能
40.职业生涯顶峰（名词解释）
指员工已不太可能再得到职务晋升或承担更多的责任
41.导致员工达到职业顶峰的原因（简答）
（1）能力不够（2）缺乏培训（3）对成就感的需求不强烈（4）分配不公或加薪水平不合理（5）工作责任混淆不清（6）公司的低成长性导致发展机会少
42.接班人开发（名词解释）
又称接班人计划（succesing planning）或称高层管理人员开发，指为经营管理职务配备人员的情况下，设定高级职位空缺，并最终为之配备人员的活动过程
43.接班人开发步骤（论述）
（1）接班要求的确定。在经营计划和组织计划中要说明未来管理人员配置需求
（2）人才盘点。要考虑未来管理候选人及任职者个人简历资料，包括职业进步、经验、有关教育以及自述的对未来职业阶梯的兴趣与偏好
（3）对能力与开发需求的评价。要用既定的标准来评价个人的能力
（4）制定接班计划。要考虑候选人当选的可能性以及他们准备承担管理工作的能力状态
（5）设计开发行动计划。要详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动
（6）实施。个人事迹参加特定的培训或教育计划，参加有计划的在职开发活动或其他开发体验活动
（7）外部招募或其他行动。制定计划以适应管理人员短缺或过剩的现实
44.员工工作绩效（名词解释）：指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果
45.绩效考核（名词解释）
又称绩效考评。绩效评价。它是对员工的工作行为与工作结果全面的、系统的、科学的进行考察、分析、评估与传递的过程
46.绩效考核类别
（1）面向素质技能的考核（2）面向工作结果的考核（3）面向行动表现的考核
47.绩效考核的发展趋势（简答）
（1）“能力开发法取向型”取代“积分查核型”
（2）“双线沟通”取代“主管中心型”
（3）“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”
（4）“重视软体型”取代“硬体中心型”
（5）“多面评价”取代“纵向评价”
48.关键绩效指标法(Key performance index,KPI)（名词解释）
指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。在工作分析的基础上，可定量化或行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法
49.SMART法则（简答）
S—Specific，指标是“具体的”，可理解的，可告诉员工具体要做什么完成什么 M—Measurable，指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作结果
A—Attainable，指标是“可达到的”，“可实现的”
R—Realistic，指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察
T—Time-bound，指标是“有时限的”，员工应在什么时间完成50.KPI步骤（论述）
（1）确定企业关键绩效指标。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI
（2）确定部门的关键绩效指标。各部门的主观协同人力资源部，一句企业关键绩效指标与工作分析建立部门关键绩效指标，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的关键绩效指标，确定评价指标体系
（3）确定岗位的关键绩效指标。各部门的主观和人力资源部的人员一起再将部门的关键绩效指标进一步细分、分解为更细的关键绩效指标及各岗位的业绩衡量指标
（4）制定关键绩效的具体标准。标准指的是在各个指标上跟别应该达到什么样的水平，解决要求做的“怎样”。完成“多少”的问题
（5）定期进行关键绩效评估
51.平衡积分卡（论述）
5个方面的平衡：（1）财务指标与非财务指标之间的平衡（2）外部计量（股东与客户）与关键内部计量（内部流程、学习和成长）之间的平衡（3）长期目标与短期目标之间的平衡（4）所求的结果和这些结果的驱动因素之间的平衡（5）客观衡量与主观衡量之间的平衡。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核，绩效改进以及战略实践，战略修正的战略目标过程。
步骤：（1）明确公司目标、任务与战略（2）建立公司平衡计分卡（3）制定战略实施计划（4）制定部门平衡计分卡（5）制定个人平衡计分卡（6）战略监测、反馈和修正
52.薪酬（名词解释）：指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报
53.薪酬的作用（填空）：保障作用、激励作用、调节作用
54.薪酬管理的原则：（1）适度性原则（2）公平性原则（3）接受性原则（4）激励性原则（5）多元化原则
55.薪酬四分图（填空）
56.三种薪酬模式：（1）高弹性模式（2）高稳定模式（3）这种模式
57.员工福利的构成（填空）：经济性福利、非经济性福利、保险
58.弹性福利制（名词解释）
又叫“自助餐式的福利”，员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利
59.弹性福利优缺点（论述）
优点：（1）对员工而言。可根据个人情况，选择对自己最有利的福利。对员工有激励作用，同时可改善员工与企业的关系
（2）对企业而言。使员工了解每项福利和成本间的关系，让员工有所珍惜，并方便雇主管理和控制成本；可减轻福利规划人员的负担；易网罗优秀人才
缺点：（1）部分员工未仔细考虑或只看到近利，以至于选择了不实用的福利项目
（2）在美国有一些工会反对弹性福利制，因为公会丧失了讨价还价的机会
（3）实施弹性福利制，通常会伴随着反则的行政作业
（4）初期行政费用会增加，成本往往不增反减
60.股票期权计划（名词解释）：企业给予其核心人才在一定期限内按照某个规定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利
61.股票期权计划的特征（简答）
（1）自愿性（2）无偿性（3）后续性
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