系统集成管理工程师培训总结_系统集成工程师培训

2020-02-28 其他工作总结下载本文

系统集成管理工程师培训总结由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“系统集成工程师培训”。

为期四天的培训总结，以下为知识点，还需要与教材配合：

（一）信息系统概述

1.信息应用系统的生命周期四个阶段：产生、开发、运维、消亡

产生：概念的产生、需求分析阶段

开发：总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收

运维：纠错性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护 2.信息系统开发方法：

1）结构化方法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发方法之一）

2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型 3）企业系统规划的方法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求

4）战略数据规划方法 5）信息系统工程的方法 6）面向对象的方法

3.国家信息化体系六要素：信息资源应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准规范 4.电子政务：

1）政府间的电子政务（G2G）2）政府对企业的电子政务（G2B）3）政府对公民的电子政务（G2C）4）政府对公务员（G2E）4.商业智能的实现三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘

（二）信息系统服务管理

1.我国信息系统服务管理的主要内容：

1）计算机信息系统集成单位的资质管理 2）信息系统项目经理资格管理 3）系统工程监理单位资质管理信息系统 4）信息系统工程监理人员资格管理 2.等级

计算机信息系统集成资质从高到低分为一、二、三、四级监理单位资质是：甲、乙、丙三级

系统集成项目经理分为：项目经理、高级项目经理、资深项目经理三个的等级 3.信息系统集成资质管理办法

1）管理原则：认证和审批分离原则；先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批的工作程序进行

2）管理办法：

（1）资质管理包括：资质评审和审批、年度监督、升级、降级、取消及相关内容（2）工信部负责一、二级计算机系统集成资质（国家级）

（3）省、自治区、直辖市信息产业主管部门负责本行政区域内的三、四级 4.信息系统集成资质管理程序

1）评审：

（1）工业和信息化部可以受理一二三四级（国家级）（2）省市信息产业主管部门授权的资质评审机构可以受理“

三、四级”

2）资质审批：一二级资质申请，由省市信息产业建设单位主管部门初审，报工业信息化部负责审批；

三、四级别资质申请，由省市信息产业建设主管部门审批，报工业和信息化部备案

5.系统集成：总体策划、设计、开发、实施、服务及保障（不包括测试和监理）6.信息系统监理资质管理

1）监理活动主要内容：“四控、三管、一协调”（1）四控：质量、进度、投资、变更（2）三管：合同、信息、安全

2）监理资质证书：有效期 4 年，资质：甲、乙、丙 3）监理的依据：

（1）法律法规和行业标准规范

（2）监理合同

（3）建设合同

（三）软件工程知识

1.软件需求

1）软件需求内容主要包括：功能需求、非功能需求、设计约束；业务需求、用户需求、系统需求。

2）需求过程是一个包括创建和维护系统需求文档所必需的一切活动的过程。通常包括需求开发和需求管理两大工作。

（1）需求开发：包括（需求捕获）、（需求分析）、编写（规格说明书）、和（需求验证）四个阶段；

（2）需求管理：通常包括定义（需求基线）、（处理需求变更）、（需求跟踪）等方面的工作。基线的定义：正式评审、确认的标准。

2.可行性研究（技术可行性、经济可行性、社会可行性等）3.测试：单元测试、集成测试、系统测试、验收测试 4.软件维护：软件的可维护性的主要由以下三个因素决定：

（1）可理解性

（2）可测试性

（3）可修改性 5.软件体系结构

常见的架构模式：

管道/过滤器模式；面向对象模式；事件驱动模式；分层模式；知识库模式；C/S 模式； 6.Web Services 技术：Web Services 服务的典型技术包括用于传递信息的简单对象访问协议 SOAP，用于描述服务的 Web 服务描述语言 WSDL，用于 Web 服务注册的统一描述，发现及集成 UDDI，用于数据交换的 XML。

7.数据仓库特点：面向主题、集成、相对稳定、反映历史变化 8.综合布线及机房工程

（四）项目组织结构

1.项目组织结构：职能型、项目性、矩阵型 2.七星级知识点：

（五）项目管理的知识体系

项目管理知识体系（PMBOK）包括 42 个基本项目管理过程 1.项目管理九大知识领域与过程组对照表

2.PDCA循环

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

（六）项目整体管理

每一节都需要掌握输入、工具和输出

项目管理是一项综合性,全局性的工作,其核心是权衡多个相互冲突的项目实施方案,以实现项目的目标和要求,帮助项目管理人员整合协调项目管理的各个不同活动领域间的信息交流;促进信息的合理流动;有效地控制和管理项目进行过程中可能出现的变更（必会）

项目整体管理包括:（必会，掌握每个过程的输入、输出和工具）(1)制定项目章程

(2)编制项目初步范围说明书(3)制定项目管理计划(4)指导与管理项目执行(5)监控项目工作(6)整体变更控制变更控制流程（★）

1）受理变更申请。2）变更的整体影响分析。3）接收或拒绝变更。4）执行变更。5）变更结果追踪和审核。(7)项目收尾

（七）项目范围管理

1.项目范围管理主要包括五个过程：范围规划、范围定义、制作工作分解结构、范围确认、范围控制（前 3 者属于计划过程、后 2 者属于监控过程。）

2.项目范围说明书包括内容如下：项目的目标、项目范围的描述、项目的科教服务、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定

3.WBS最底层的工作单元称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。4.范围确认是客户等项目干系人正式验收并接收已完成项目可交付物的过程

（八）项目进度管理

1.项目进度管理包含的 6 个管理过程：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制

2.三个与时间相关的重要概念：检查点、里程碑、基线；重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑是基线三者是层层递进的关系

3.活动排序的工作方法：前导图法（单代号网络图法）、箭线图法（双代号网络图法）。4.活动资源估算的工作方法：专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算

5.活动历时估算工作方法：（1）专家判断

（2）类比估计：类比以前的项目分析情况

（3）参数估计：应用数学模型（4）三点估计：（必须会）

 最有可能的历时估算 Tm  最乐观的历史估算 To  最悲观的历时估算Tp 活动历时的均值=(To+4Tm+Tp)/6

标准差=（Tp-To）/6 5.进度压缩指不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间（包括赶进度和快速跟进）

6.压缩工期的方法啊：投入更多的资源以加速活动进程、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作、减少活动范围或降低活动要求、通过改进方法或技术提高生产效率

（九）项目成本管理

1.成本管理包括涉及：计划、估算、预算、控制 4 个过程。

2.成本类型分为：可变成本、固定成本、直接成本、间接成本、沉没成本、机会成本 3.项目成本估算的工具和技术：类比估算、确定资源费率、参数估算、自下而上估算 4.项目成本预算的工作方法(工具和技术)：成本汇总、准备金分析、参数估算、资源限制平衡。

5.成本控制的工作方法（工具和技术）：成本变更控制系统，绩效衡量分析（挣值技术）和预测技术。

挣值技术的公式：

公式：成本偏差：CV=EV‐AC，进度偏差：SV=EV‐PV 成本绩效指数CPI=EV/AC(支出)进度绩效指数

SPI=EV/PV(进度)预测技术：

BAC=完工时的 PV 总和通过挣值数据来计算 ETC（1）基于非典型的偏差计算 ETC,当前偏差被看做非典型且团队在以后将不会发生这种类似的偏差

ETC 完工尚需估算=(BAC 完工预算‐EV 挣值)（2）基于典型的偏差计算 ETC 当前偏差被看做可代表未来偏差的典型偏差 ETC（完工尚需估算）=(BAC‐EV)/CPI（累加成本绩效指数）EAC=AC+ETC ‐‐‐‐衍化为下面两个公式 EAC=AC +BAC‐EV当前偏差被看作是非典型的EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI当前偏差被看作是代表未来的典型偏差

（十）项目质量管理

1.质量管理主要活动：质量策划、质量保证、质量控制。

2.质量管理流程：确定质量体系标准、对项目实施进行质量监控、将实际与标准对照、纠偏纠错

3.质量成本分析：预防成本、评估成本、缺陷成本 4.项目质量控制的工作方法

传统（4）：测试、检查、统计抽样、六西格玛

老七种工具：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图

新七种工具：相互关系图、求河图、柱状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图

（十一）项目人力资源管理

1.项目人力资源管理：项目人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队

2.人力资源计划：角色和职责的分配、项目的组织结构图、人员配备管理计划 3.组建项目团队的工作方法（工具）：事先分派、谈判、采购、虚拟团队。

4.激励理论：马斯洛需要层次理论；赫茨伯格的双因素理论；期望理论；X 理论和 Y 理论。5.成功团队的特点：目标明确、结构清晰、流程简明、赏罚分明、组织纪律、协同工作 6.项目团队建设的五个阶段：形成阶段（Forming），震荡阶段（Storming），规范阶段（Norming），发挥阶段（Performing），结束阶段（Adjourning）。

7.项目团队管理的工作方法：1.观察和交谈

2.项目绩效评估

3.问题清单

4.冲突管理。

8.冲突的根源：项目的高压环境，责任模糊，多个上级存在，新科技的使用。9.冲突管理的六种方法：冲突解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退

（十二）项目沟通管理和干系人管理

1.沟通管理包括 4 个过程：沟通计划的编制，项目信息的分发，绩效报告，项目干系人管理。

2.沟通渠道R=n(n-1)/2 3.项目干系人包括：建设单位，高层领导，团队成员，其他人员。4.举行会议成功的关键原则：确保每个人到场、议程和领导

（十三）项目风险管理

项目风险管理过程包括制定风险管理计划；识别项目风险；实施定性风险分析；实施定量风险分析；制定风险应对计划；监控项目风险。

工具与技术：

(1)德尔菲技术：组织专家就某个问题达成一致的方法，反复的调查问卷，直到意见统一

(2)头脑风暴法：其目的是获得一份综合的项目风险清单，集思广益自由模式

(3)SWOT 分析法（风险识别方法）；优势strength、劣势weakne、机遇opportunity、挑战threat（坐标系的四个象限）。

每个过程的输入，输出，工具和方法都是重点

（十四）项目合同管理、采购管理

一、合同管理合同管理的主要内容：

1.合同法：合同法是一部规范合同的订立、效力、履行、变更和转让、权利义务终止、违约责任的法律。

2.合同分类：书面形式、口头形式和其他形式；最好用书面形式。有效合同和无效合同 3.项目合同的分类：

3.1按信息系统范围划分的合同分类：总承包合同；单项项目承包合同；分包合同。3.2按项目付款方式划分的合同分类：总价合同；单价合同；成本加酬金合同。4.项目合同签订

4.1项目合同签订的注意事项

1.当事人的法律资格 2.质量验收标准 3.验收时间 4.技术支持服务 5.损害赔偿 6.保密约定 7.合同附件 8.法律公证

5.项目合同管理

5.1合同签订管理（中标通知书发出 30 天后）

（1）签订合同的前期调查。（2）合同谈判和合同签署。

5.2合同履行管理 5.3合同变更管理（搞清楚变更流程）5.4合同档案管理（归档管理）6.项目合同索赔管理

索赔是一种经济补偿行为，不是惩罚。索赔和反索赔，并且任何一方都能提出索赔。索赔时间限制索赔提交后必须要在 28 天内给予答复，否则索赔相当于被承认。

总结：

1、合同的基本类型

2、合同分类两种方式的分类

3、合同的管理（签订管理、履行管理、变更管理、归档管理，特别注意签订管理）

4、索赔（28 天）

5、合同特别是技术合同注意验收时间验收标准知识产权的归属

二、项目采购管理

1采购管理的主要过程：编制采购计划，编制询价文件，询价、招投标，供方选择，合同管理和收尾。

2用于编制采购计划过程的技术、方法：1.“自制/外购”分析2.专家判断3.合同类型 3.SOW：采购工作说明书

总结：采购管理 5 或 6 个过程，掌握特别是供方选择名词技术，招投标法，政府采购法

（十五）信息（文档）和配置管理

1.文档编号结构图

1：生命周期各个阶段 2：各个阶段文档3、4：文档类型内容5、6：流水码 2.软件文档的作用（必会）

（1）管理的依据

（2）任务之间联系的凭证

（3）质量保证（4）培训和参考

（5）软件维护支持

（6）历史文档 3.软件文档的等级（必会）

（1）最低限度文档（1 级文档）：适合于开发工作量低于一个月的开发者自用程序包括：程序清单、开发记录、测试数据和程序简介

（2）内部文档（2 级文档）：用于在精心研究后被认为似乎没有与其他用户共享资源专用的文档

（3）工作文档（3 级文档）：适用于由同一单位内若干个人联合开发的程序，或可被其他单位使用的文档

（4）正式文档（4 级文档）：适用于那些要正式发行普遍使用的软件产品，关键性程序或有重复管理应用性质（如薪酬计算）的程序。4.配置项（配置管理的对象）

凡事纳入配置管理范畴的工作成果都是配置项（CI）例如：文档、源代码、成品、半成品等

5.配置库：存放配置项的仓库 6.软件配置管理(SCM)7.基线(必会)：基线（Baseline）

评审确认后的标准，例如：进行成本预算，成本预算基线，进行成本控制，成本控制基线重要的检查点是：里程碑重要的里程碑是：基线

8.配置管理活动主要包括：制定配置管理计划、配置识别和建立基线、监理配置管理系统、版本管理、配置状态报告和配置审计 9.配置库可分为：动态库、受控库和静态库 10.标识：为配置项取名字，详细描述配置项

11.版本管理；草稿 0.YZ 正式发布 X.Y 正在修改：X.YZ 14.配置管理委员会：CCB（十六）变更管理

变更管理的流程：（搞清楚，必会）（1）提出变更请求（2）对变更的初审（3）变更方案论证

（4）项目变更控制委员会审查（5）发出变更通知并开始实施（6）变更实施的监控（7）变更效果的评估

（8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

（十七）安全管理

信息安全属性及目标：保密性，完整性，可用性，其他属性及目标。机房管理：物理安全，运行安全，数据安全。应用系统安全管理：

系统运行安全与保密的层次：系统级安全、资源访问安全、功能性安全、数据域安全

（十八）项目风险管理

项目风险管理过程包括：风险管理规划；风险识别；定性风险分析；定量风险分析；应对计划编制以及风险监控。

风险识别的具体方法：德尔菲技术；头脑风暴法；SWOT分析法；检查表；图解技术。应对风险的基本措施：规避、接受、减轻、转移。

（十九）项目收尾管理

应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）。

项目的正式验收包括验收项目产品、文档及已经完成的交付成果。系统集成项目的验收工作包括如下步骤：

1）系统测试；2）系统的试运行；3）系统的文档验收；4）项目的最终验收报告。项目总结属于项目收尾的管理收尾，而管理收尾有时又被称为行政收尾，就是检查项目团队成员及相关干系人是否按规定履行了所有责任。实施行政结尾过程还包括收集项目记录、分析项目成败、收集应吸取的教训，以及将项目信息存档供本组织将来使用等活动统一为一个整体。4.项目总结的主要意义如下。

(1)了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。(2)了解出现的问题并进行改进措施总结。(3)了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。

(4)对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。5.项目人员的转移流程如下：

(1)项目团队成员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发。

(2)项目团队成员所承担的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接。

(3)项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成。

(4)项目经理签发项刚团趴成员转移确认文件。

(5)项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。(6)项目经理通知所有相关的干系人。

(7)若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。

（二十）知识产权管理

知识产权法法律体系由以下法律制度组成。

(1)著作权法。(2)专利权法。(3)商标权法。(4)对知识产权保护的其他法律。

（二十一）法律法规