物流师资料知识点总结_物流师知识点
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供应物流一般是对所采购的原材料和零部件，从供应商处到企业仓库的物流管理，也可以叫做原材料物流
销售物流是对产成品，从企业到客户手中的管理，也可以叫做产成品物流（分销物流、销售物流）
生产物流所致的是，在企业内部为保障生产而进行的物流管理，也可以叫做在制品物流。
生产物流的内容
生产物流：对原材料、零部件与半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物料流和信息流，但基本上不涉及到资金流的管理，以满足生产需求为目的。
生产物流的职能：
1、确定物料需求的时间和数量 确定所需物料的来源
2、物料的运输管理
3、物料的接收和仓储管理
4、物料的库存计划和控制
5、生产线的物流配送的时间、数量和地点
6、市场需求预测
供应链管理五大基本内容
计划、采购、制造、配送、退货 生产方式
备货型生产（存货型生产、按库存生产）
按订单装配 按订单生产 按订单设计 生产工艺
1、流水生产：其基础是由设备，工作地和传送装置构成的设施系统，即流水生产线
2、离散制造：产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序加工最终装配而成3、项目生产：在一定的约束条件下，具有明确目标的一次性任务
项目生产的特点：
1、一次性是项目与日常运作的最大区别
2、每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他项目
3、每个项目都有自己明确的目标
4、项目开始时需要建立项目组织
5、项目具有较大的不确定性
主生产计划的定义
是生产物流计划的核心内容，是成产物流计划和管理的依据；主生产计划详细规定生产什么，什么时段应该产出，他是独立需求计划；是生产计划工作的一项重要内容
对于有多种选择项的项目，采用FAS时，可简化MPS
主生产计划的编制
1、订单数量：客户订单、库存订单、预测订单
2、产成品的交货日期
3、完工日期
4、主生产计划
5、工作中心、工作线路、产品的BOM清单、自制品和可用库存量
6、生产排程
7、工作中心的开工和完工日期，车间作业中心、加工管理系统
8、供货日期
主生产计划编制的约束条件
1、总量计划（主生产计划一般以周为单位，也可以是日旬月，但选定以周为单位以后，必须根据周来考虑生产批量（断续生产的情况下）的大小，期中重要的考虑因素是作业交换成本和库存成本。
作业交换成本也可以称为备机成本，该成本与生产批量无关，具有固定成本的属性。）
2、批量计划（与生产量有关的资源约束有若干种，例如设备能力、人员能力、库存能力、流动资金总量等）
主生产计划编制的原则
1、用最少的项目数进行主生产计划的安排
2、要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组祸计划清单项目
3、列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目
计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品
4、留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间
5、在有效的期限内应保持适当稳定
主生产计划的冻结
1、需求冻结期，包括从本周开始的若干个单位计划期，在该期间内，没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改MPS2、计划冻结期，通常要比需求冻结期要长
3、主生产计划冻结期长度应周期性地审视，不应该总是固定不变
4、从本质上讲，生产排程系统完全可以被称为是企业的生产物流管理系统的核心，或者说生产排程系统与生产物流计划只是对同样一件事情的两个不同称谓而已
企业的生产计划系统有四个重要方面
1、市场需求和数量的时间，2、采购与供应管理的支持，3、内部加工中心管理能力，4、产品结构和主生产计划
需求分类
1、独立需求（需求变化独立于人们的主观控制能力之外，因而其数量与出现的概率是随机的，不确定的、模糊的）
2、相关需求（其需求数量和需求时间与塔器的变化存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算出来）
库存控制要解决三个主要方面
1、确定库存检查周期
2、确定订货量
3、确定订货点
预测特征
1、预测将是错的2、预测附上对误差的估计是最有用的3、对于较大的物品组合，预测更准确些
4、对于较短的时间，预测更准确些
预测的方法
1、定性预测①一般预测②市场调研③小组共识法④历史类比⑤德尔菲法
2、定量方法：①时间序列分析法（简单移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法）②因果关系分析法
3、模拟（又称仿真）
定性预测
1、情景分析法（前景描述法或脚本发）
作用：分析环境和形成决策；提高组织的战略适应能力；提高团队的总体能力，实现资源的优化配置
2、德尔菲法
优点：简便易行、具有一定科学性和实用性 缺点：过程比较复杂，花费时间长
企业采购
采购与供应管理在企业中被分为两大部分：战略采购和战术采购
在企业实践中采购分为：战略性采购、战术性采购以及日常简单采购等
企业采购的内容
1、计划下达
2、采购单生成3、采购单执行过程监控
4、到货接收
5、检验入库
6、采购发票的收集
7、到采购结算的采购活动
采购原则
1、集中采购
2、分散采购 集中采购的优点
1、集中的数量优势
2、避免复制
3、更低的运输成本
4、减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突
集中采购典型模式
1、集中定价，分开采购
2、集中订货，分开收货付款
3、集中订货，分开收货，集中付款
4、集中采购后调拨等运作模式
分散采购
分散采购是集中采购的完善和补充，有利于采购关节与存货、供料等环节的协调配合，有利于增强基层工作的责任心，是基层工作富有弹性和成效
分散采购的优点
1、能适应不同地区市场变化情况，商品采购具有相当的弹性
2、对市场反应灵敏，补货及时，购销迅速
3、由于分布拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气
4、由于采购权和销售权合一，分布拥有较大权利，因为便于分布考核，要求其对整个经营业绩负责
分散采购的缺点
1、部门各自为政，容易出现交叉采购，人员费用较大
2、由于采购权利下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象
3、由于各部门或分店采购数量有限，难以获得大量采购的价格优势
分散采购适用的采购组织
1、二级法人单位、子公司、分厂、车间
2、离主厂区或集团供应基地教员，其供应成本低于集中采购时的成本
3、异国、异地供应的情况
分散采购适合的物料
1、小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品
2、分散采购优于集中采购的物品，且不影响正常的生产与经营情况
3、市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用
4、分散后，各基层有这方面的采购与检测能力
5、产品研制实验所需要的物品
集中或者分散采购考虑的因素
1、采购需求的通用性
2、地理位置
3、供应市场结构
4、潜在的节约
5、所需的专门技术
6、价格波动
7、客户需求
供应商评价要素（QASC）其中能力要素从
1、质量
2、可获得性
3、服务与相应
4、成本（购买价格、获得成本、所有权总成本）
供应商业务能力评价指标
1、质量（功能性、适应性与变通性、耐用性、独特性、使用的方便性、环境的友好型、性能的可靠性、形象）
可获得性（订货数量、交货提前期、交货的可靠性、供货的持续性、产品/服务范围）
2、服务与响应（客户信息、对客户询问的响应、对客户的技术支持、修理与维护服务）
3、成本（购买价格、获得成本、所有权总成本）
供应商积极性评价指标
1、战略一致性
2、交往的便利性
3、财务的稳定性
4、交往的其他益处获得
5、未来潜力
6、采购价值
获取报价的办法
1、竞争性谈判（是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式）
2、招标与投标（招标是指买方按事先发出通知或公布的交易条件，公开邀请卖方发盘的行为；投标是指由卖方根据招标条件硬要发盘的行为）
供应管理的目标
1、可靠性
2、快速响应
3、柔性化
4、成本节约
5、总资产回报率
供应方式
1、直接供应（是企业从供应商购买的原材料量或者零部件由供应商直接送达装配生产线或加工中心）
间接供应（企业从供应商购买的原材料或者零部由企业仓库接受然后由企业的物流部门按照生产的进度将其配送到生产线旁或加工中心）
降低配送成本的策略：
1、混合策略
2、差异化策略
3、合并策略
4、延迟策略
5、标准化策略
物流外包的主要形式：
1、二级法人单位、子公司、分厂、车间
2、离主厂区或集团供应基地教员，其供应成本低于集中采购时的成本
3、异国、异地供应的情况
分散采购适合的物料
1、小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品
2、分散采购优于集中采购的物品，且不影响正常的生产与经营情况
3、市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用
4、分散后，各基层有这方面的采购与检测能力
5、产品研制实验所需要的物品
集中或者分散采购考虑的因素
1、采购需求的通用性
2、地理位置
3、供应市场结构
4、潜在的节约
5、所需的专门技术
6、价格波动
7、客户需求
供应商评价要素（QASC）其中能力要素从
1、质量
2、可获得性
3、服务与相应
4、成本（购买价格、获得成本、所有权总成本）
供应商业务能力评价指标
4、质量（功能性、适应性与变通性、耐用性、独特性、使用的方便性、环境的友好型、性能的可靠性、形象）
可获得性（订货数量、交货提前期、交货的可靠性、供货的持续性、产品/服务范围）
5、服务与响应（客户信息、对客户询问的响应、对客户的技术支持、修理与维护服务）
6、成本（购买价格、获得成本、所有权总成本）
供应商积极性评价指标
2、战略一致性
2、交往的便利性
3、财务的稳定性
4、交往的其他益处获得
5、未来潜力
6、采购价值
获取报价的办法
1、竞争性谈判（是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式）
2、招标与投标（招标是指买方按事先发出通知或公布的交易条件，公开邀请卖方发盘的行为；投标是指由卖方根据招标条件硬要发盘的行为）
供应管理的目标
1、可靠性
2、快速响应
3、柔性化
4、成本节约
5、总资产回报率
供应方式
2、直接供应（是企业从供应商购买的原材料量或者零部件由供应商直接送达装配生产线或加工中心）
间接供应（企业从供应商购买的原材料或者零部由企业仓库接受然后由企业的物流部门按照生产的进度将其配送到生产线旁或加工中心）
降低配送成本的策略：
1、混合策略
2、差异化策略
3、合并策略
4、延迟策略
5、标准化策略
物流外包的主要形式：
1、部分业务外包
2、全部业务外包
3、物流系统监管
4、战略联盟关系
物流外包的决定因素：
1、企业没有能力扩大人、财、物在物流方面的投入
2、企业内不能建立起可以提高物流效率的体制
3、企业自营物流与其它企业相比没有竞争力
物流外包首先要考虑3个问题（自营和外包的权衡比较）
1、物流外包是否符合企业的发展战略
2、是否影响企业的核心竞争力
3、是否能够提高物流经济效益
物流外包的注意事项：
1、要树立双赢观念
2、共同编制操作指引
3、注意对方的服务质量要求
4、消除沟通上的障碍
5、将信息技术融入外包计划
6、提前解决潜在的问题
企业物流外包的风险：
1、物流控制风险
2、客户关系管理风险
3、连带经营风险
物流外包风险管理
1、识别企业的核心竞争力
2、外包伙伴
3、合同管理
4、物流外包活动的控制
5、企业内部组织结构的调整
6、以双赢为原则，巩固合作关系
7、建立物流服务提供商的竞争模式 物流服务商的选择
1、选择的基本原则（QCDS原则）质量、成本、交付与服务并重的原则
2、质量因素是最重要的。首先，要确认物流服务商是否建立了一套稳定有效的质量保证体系。其次，通过双赢的价格谈判实现成本节约。再次，在交付方面，需确认物流服务商是否具有物流所需的特定设施设备和运作能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后是物流服务的物流服务记录。
3、具体要遵循的原则：①适应本企业战略目标要求②具有业务集中控制能力③有与企业物流业务相关的经验④适应企业发展的物流技术水平⑤主要业务与企业物流业务的兼容性⑥具备企业需求的真实能力⑦建立信任关系⑧企业文化相似⑨企业经营不断改善的支持者⑩不过分强调成本最低
生产物流计划的内容
1、原材料与在制品的库存管理
2、仓储管理
3、生产线配送计划
4、搬运装卸设备的选型
5、产成品的存储以及包装
6、物料回收
生产物流管理的内容
1、原材料仓库管理
2、生产线物流配送设施设备选用
3、原材料和在制品的库存管理
库存信息包括以下几个方面：
1、现有库存量
2、计划收到量
3、已分配量
4、提前期
5、订购（生产）批量
6、安全库存量（在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量）
物料编码（是计算机系统对物料的唯一识别码；顺序编码、赋义编码）
物料编码原则
1、通用性
2、可扩展性
3、效率性
4、兼容性
5、综合性
物料编码的方法：
1、阿拉伯数字法
2、英文字母法
3、暗示编码法
4、混合法
能力计划
1、分为粗能力计划（又称产能负荷分析）和细能力计划（又称能力计划）；粗能力计划关注流程中的关键路径，细节能力计划则进一步关注分关键路径活动的方面。
2、这两个计划是确保完胜成产任务的前提下，对资源进行合理配置，提升生产效率并节约成本
3、在能力计划中，工艺线路设计、时间定额以及物料消耗定额是关键的三个要素
粗能力计划（RCCP）是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行
细能力计划又称详细能力计划，是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算个时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。
粗能力计划和细能力计划的区别
1、参与闭环MRP计算的时间不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算
2、粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细节能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况
3、粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜平凡计算、更改。
直接应用SLP法存在的问题：
1、不适合现代企业的生产特点
2、缺少物流战略规则
3、缺少动态柔性
4、SLP法缺少动线分析过程
5、由于是手工布置易受主观因素影响
动线型SLP法与传统SLP法的异同：
1、设计基于的基础数据和背景
资料不同
2、程序上有所改变
3、在动线型SLP法中，我们更强调设施布置设计的柔性
生产进度控制措施：
1、库存缓冲
2、抢修设备
3、加班
4、培养多能工
约束理论（TOC）
TOC把主生产计划比喻成鼓，根据瓶颈资源的能力约束资源的可用能力来确定企业的最大物流量。
TOC强调了三种方法，统称为思维过程（TP）具体包括因果联系法、驱散迷雾法和苏格拉底法
准时制生产方式
准时制生产方式的核心是：消除一切无效的劳动与浪费
JIT生产方式的目标
1、质量目标：废品量最低
2、生产目标：库存量最低
3、时间目标：准备时间最短
JIT的支持手段
1、生产同步化
2、生产均衡化
3、弹性配置作业人数
看板的功能
1、生产以及运送工作指令
2、防止过量生产和过量运送
3、进行目视管理的工具
4、改良的工具
看板的分类
1、在制品看板（工序内看板、信号看板）
2、领取看板（工序间看板、对外订货看板）
3、临时看板
准时生产与大批量生产的差别：
1、优化范围不同
2、对待库存的态度不同
3、业务控制观不同
4、质量观不同
5、对人的态度不同
PDCA/SDCA循环
PDCA（计划plan、执行do、检查check、调整adapt）
SDCA（标准化、执行do、检查check、调整adapt）物流企业运行管理
物流企业定义：
是从事物流基本功能范围内的物流业务设计及系统运作，具有与自
身业务相适应的信息管理系统，实行
独立核算，独立承担民事责任的经济组织
物流企业的特征：
1、物流企业是组成物流产业的细胞，主要为生产企业服务，也为人民服务
2、物流企业作为一个经济实体，为维系其生存和发展，具有自身的利益驱动机制，也具有健全机能和旺盛生命力
3、物流企业是在市场经济条件下，平等参与竞争，享有合法权益的法人
物流企业分类：
1、运输型物流企业
2、仓储型物流企业
3、综合服务型物流企业
物流企业经营模式类型：
1、资产类型与非资产类型
2、单一行业类型与多行业类型
3、低集成型与高集成型
物流企业运营风险管理 业务风险
1、仓储货品风险（静止存放的风险；装卸搬运过程的风险）
2、人员风险（货品对人身的危害；设备对人造成的危害）
3、车辆风险（交通事故；装卸车事故；）
管理风险
非资产型物流企业风险（资信能力风险、管理能力风险）
2、资产型物流企业风险（合同责任风险、与分包商合同责任风险、与客户合同责任风险、与信息服务提供商的合同风险）
物流信息工具：条码（bar code）射频识别（RFID）电子数据交换技术（EDI）地理信息系统（GIS）全球定位系统（GPS）仓储管理系统（WMS）运输管理系统（TMS）电子辅助标签拣货系统（CAPS）
无线射频（RF）仓储的作用
1、仓储是使社会生产顺利进行的基本条件
2、仓储是物流活动的重要环节之一
3、合理的仓储可以帮助企业节约成本，提高企业经济效益
4、仓储可以根据市场需要对商品进行流通加工处理
5、仓储为逆向物流提供场所
综合服务方式包括：
1、包装服务
2、装卸搬运服务
3、流通加工服务
4、配送服务
5、信息服务
6、金融服务
物流企业提供综合服务的方式
1、企业内横向一体化（企业内横向一体化是指要求企业内各个部门之间相互合作资源共享达到综合服务的目的）
2、企业间纵向一体化（是指具有投入和产出关系的不同企业合为一体，即在不改变要素产权关系的前提下，建立战略联盟将企业各自拥有的物流资源与其他企业分享或者合作）
仓单质押融资 概念：是指申请人将其拥有完全所有权的货物存放在商业银行指定的仓储公司，并将仓储方出具的仓单放在银行进行质押，作为融资担保银行根据质押仓单为申请人提供用于经营与仓单货物同类商品的专项贸易的短期融资业务
仓单质押对抵押物的要求
1、所有权明确，不存在与他人在所有权上的纠纷
2、无形损耗小，不宜变质，易于长期保管
3、市场价格稳定，波动小，不易过时，市场前景较好
4、适用用途广泛，容易变现
5、规格明确，便于计量
6、产品合格并符合国家的有关标准，不存在质量问题
仓单质押融资新模式
1、异地仓单质押融资
2、保兑仓融资模式
3、统一授信的担保模式在实施项目物流师，物流企业要做到“三个控制”：
1、进度控制
2、质量控制3成本控制
物流企业市场定位因素：
1、经营层面定位
2、核心竞争力定位
3、主导区域定位
4、主导行业定位
5、资产能力及服务水平
客户开发途径包括：
1、广告开发客户适应性
2、电话开发客户的适应性
3、基于网络的客户开发
4、品牌开发
5、展会开发
6、竞标开发
7、产业联盟开发
仓储方案设计流程：
1、客户信息调研
2、储位设计
3、计算存储费用
4、报价
运输配送方案设计
1、运输/配送调研
2、运输/配送设计①运输/配送时效②运输/配送路径③运输/配送工具
3、运输/配送费用计算
4、报价
物流网络选择因素
1、土地成本
2、交通条件
3、自然条件
4、土地可得性
5、人力成本
6、服务水平
7、基础设施是否完备
物流服务的重要意义：
1、物流服务已成为企业差变化战略的重要内容
2、物流服务能够有效降低企业经营成本
3、物流服务日益深刻的影响企业经营绩效
4、物流服务是有效联结供应链供应系统的重要手段
客户投诉处理流程
接受客户投诉—向客户致歉—提供解决方案—执行解决方案—投诉处理总结
物流成本的计算对象可以从成本项目类别、范围类别和形态类别三个方面进行计算
物流标准化特点：
1、和一般标准化系统不同，物流系统的标准化涉及面更为广泛
2、物流标准化系统是属于二次系统
3、物流标准化更要求体现科学性、民主性和经济性
4、物流标准化具有国际性
5、贯彻安全和保险的原则
实施物流标准化的好处
1、物流标准化是物流系统设计的前提
2、物流标准化对物流成本和效益有重大决定作用
3、物流标准化
可以加快物流管理发展进程
4、物流标准化为物流系统与外系统的衔接创造了条件
提高物流标准化的措施
1、政府应以优惠政策鼓励企业参与物流标准化建设
2、行业协会应发挥引导协调作用
3、积极借鉴、采用国外先进物流标准，注重与国际物流标准接轨
4、尽快出台基础性实用标准，逐步推出新标准
5、重视物流标准化人才的培养销售物流
概念：销售物流，又叫做分销物流，是生产企业、流通企业商品销售过程中的物流活动。具体是指产品从下生产线开始，经过包装、装卸搬运、存储、流通加工、运输、配送，最后送到用户或消费者手中的物流活动
销售物流活动的内容
1、产品包装
2、产品存储
3、装卸搬运
4、运输和配送
5、流通加工
6、物流网络规划与设计
7、物流信息管理
8、客户服务
销售物流管理，就是对销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。
具体内容包括：
1、制定市场战略和物流战略
2、规划物流网络布局
3、策划销售物流的总体运作方案
4、设计规划各个物流网点的建设方案、内部规划、运作方案
5、策划设计运输方案、配送方案
6、策划设计库存方案
7、策划设计流通加工方案
8、策划设计包装装卸方案9策划设计物流运作方案实施的计划、措施
10、物流运作过程的检查、监督、控制和统计、总结
11、物流业绩的检查、统计和总结
12、物流人员的管理、激励
13、物流技术的开发和运用
14、物流客户服务方案
销售物流管理考虑的因素
1、销售支持和扩大市场
2、客
户服务水平
3、提高物流工作质量
4、降低物流成本、提高物流工作效率
5、不断学习、开发和运用新的物流技术
销售物流管理的目标：保证销售物流有效合理的运行。既扩大市场、提高客户服务水平，又降低成本、提高物流工作效益
销售物流规划的特征
1、目的性
2、前瞻性
3、动态性
4、综合性
企业物流规划的基本原则
1、客户需求驱动原则
2、系统总成本最优原则
3、多样化细分原则
4、延迟原则
5、大规模定制原则
6、标准化原则
企业销售物流规划的内容
1、商业模式（企业自己组织销售物流，第三方物流企业组织销售物流，自己组织和第三方结合，用户自己提货）
2、设定客户服务水平和服务成本分析（客户服务目标的设定是供应链规划的首要任务，它直接影响着整个物流网络和系统的规划。客户服务水平较低，物流网点设定较少，运输方式可以使用廉价的方式，订单服务提前期较长。反之，当客户服务水平接近上限时，成本比服务水平上升更快）
3、物流服务网络设计
4、物流管理组织结构和管理模式、管理流程的设计（这是物流运营部分的关键）
管理流程设计
1、产品属性
2、渠道属性
3、营业规模
4、流量预估
EIQ分析法：
E是指订单内容I是指商品品项或种类Q是指数量
EIQ分析法的内容：
EIQ分析法是将量化资料做成物流特性的分析，这些分析包括EN分析、EG分析、IQ分析、IK分析等
物流中心网络布局的目的1、寻求库存、运输、制造成本和服务水平的平衡
2、在不确定的情况下有效的管理供应和需求的库存
3、有效的利用资源
物流信息系统的功能层次结构（从上至下）
1、战略规划（策略联盟、能力、机会的发展和优化、基于利润的客户服务分析）
2、决策分析（第三方、外包车辆路线和时间库存水平和管理网络、设施位置和整合）
3、管理控制（客户服务标准、财务、费用和资产评估、质量评价）
4、作业系统（订单管理、库存安排、订单选择、发运、价格和发票、客户需求）
销售物流信息系统的基本结构包括：
1、库存管理子系统
2、仓库运作子系统
3、配送管理子系统
4、运输管理子系统
5、客户管理子系统
6、财务管理子系统
7、质量管理子系统8人力管理子系统
库存管理基本概念：
库存管理是指优化物资的存储，以便使企业在合适的时间，以最低的成本，满足用户对特定数量和质量产品的需求的管理活动
库存管理的重要性：
1、企业库存水平越低，盈利便越多，对市场条件变化的反应能力便越强
2、库存管理的目标就是在保持客户服务水平的前提下实现成本的最优化
3、库存管理的好坏在很大程度上决定了企业的盈利和他所处的供应链的效率
库存按库存目的分为：
1、周转库存
2、安全库存
3、季节性祸促销的储备库存
库存的功能：
1、地域专业化
2、分离
3、平衡供求
4、安全库存
持有库存的风险
1、制造商：①产品品种范围比零售商或批发商狭窄②存货负担具有更深的层次和较长时间③有时还要承担下游渠道的库存风险
2、批发商①产品品种的扩大使存货风险广度接近零售商地步②风险的深度和持续的时间保持传统批发商的特征
3、零售商①零售商在各种产品上承担着一定的风险，但他们在每一种产品上承担的风险不等②专业零售商的存货风险范围一般较小
持有库存的原因
1、需求预测失误
2、供应商供货的不确定性和延迟
3、供应商最小订货批量
4、供应商交货间隔
5、存货方法和策略
6、库存补充间隔及数量
7、战略性库存（基于商业或其他战略考虑所囤积的库存）
8、采购价格优势(批量采购供应商所给与的价格折扣)
9、用户提前期短于供应商提前期
10、交货成本的最小化
11、供应链库存
12、预留或预防性库存
库存成本主要包括：
库存持有成本、订货成本、缺货成本和在途库存持有成本
库存控制要素：
1、企业的选地和选产（这是库存控制的最基本要素）
2、库存的地点
3、订货
4、运输
5、信息
6、管理库存管理的策略目标：
1、顾客服务策略
2、产品要求
3、运输策略
4、时间要求
5、竞争表现
库存合理化的标志
1、质量
2、库存数量
3、库存结构
4、地区分布
5、库存费用
6、库存持有的时间
库存管理方法的评价
1、客户满意度
2、延期交货
3、库存周转次数
异常库存管理包括：
1、残次管理
2、退货
3、客户暂存商品
4、已售未提 供应商管理库存（VMI）概念：供应商管理库存即用户的库存决策权代理给供应商，由供应商决定何时补货、补多少货。
VMI的形式
1、货和货权都在供应商处（JIT）
2、货在用户处、但货权属于供应商（代销、寄售）
3、货和货权都在用户处，但由供应商管理库存及时补货
实施VMI的条件
1、前提条件：上下游企业的战略合作伙伴关系，信息共享，准确的需求预测
2、保障条件：合理的框架协议，共同减少成本的目标，结算与支付方式
3、基础条件：先进的信息技术，需要相同的标准
VMI的优点
减少库存，缩短提前期，降低运作成本，提高供应链的持续改进能力，降低采购订单、发票、付款、收费等交易成本
VMI的缺点
对于企业间的信任要求较高，决策过程基本上单方决定；意外损失一般由供应商承担，加大了供应商的风险
协同库存管理包括以下管理方法：
1、供应商管理库存（VMI）
2、联合库存管理（JMI）
3、有效消费者反应（ECR）
ECR基本架构：
1、需求管理（需求策略与能力、商品组合最佳化、促销最佳化、新品引入最佳化、合作创造消费者的价值：①协同式情报管理②锁定目标消费者③差异化方案）
2、供应管理（供应策略与能力、有效供给、整合需求导向的供给、操作最佳化）
3、驱动力
4、整合力
ECR预期效益：
1、减少存货成本
2、较低的商品售价（整个供应链的作业成本因效率的提升而降低）
3、降低缺货率（供
货商以及零售商能够通过系统间的整合保证商品的快速上架）
4、销售提升（卖场内服务质量的改善以及合理的商品售价，提升消费者对卖场的忠诚度）
销售物流客户服务要素：
1、交易前要素（顾客服务条例的书面说明、客户得到的书面陈述、组织结构、系统柔性、技术服务）
2、交易中要素（缺货水平、订货信息、系统准确性、订货周期的各项因素、订货的便利性、产品可替代性）
3、交易后要素（安装、保修、更换提供零配件，产品跟踪，顾客抱怨、投诉和退货、临时借用）
销售物流服务的基本特点
1、产品的可得性
2、运作绩效
3、服务的可靠性
销售物流渠道的类型：
1、直接销售物流渠道
2、间接销售物流渠道
3、代销渠道
配送的类型：
1、按配送物品的种类和数量分类：大批量配送、小批量多批次配送
2、按配送时间和数量分类：定时配送、定量配送、定时定量配送、定时定线路配送、加急订单配送
逆向物流的分类：退货逆向物流和回收逆向物流
逆向物流的特点：
1、分散性
2、缓慢性
3、混杂性
4、多变性
逆向物流管理的原则：
1、事前防范重于事后处理
2、绿色原则
3、效益原则
4、信息化原则
5、法制化原则
6、社会化原则
