人力三级考点总结_人力资源三级考点汇总

2020-02-28 其他工作总结下载本文

人力三级考点总结由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“人力资源三级考点汇总”。

1.现代企业组织结构的类型（1）直线制

又称军队式结构，是一种最简单的集权式结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导的关系。优点：

结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；

横向联系少，内部协调容易；

信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：

组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；

缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这很难做到，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。（2）职能制

又称多线制，是指按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。优点：

提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；

可以充分发挥专家的作用，对下级的工哦做提供详细的专业指导；吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；

有利于提高个职能专家自身的业务水平；

有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。缺点：

多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功诿过，难以协调，最终必然导致功过不明，赏罚不公，责、权、利不能很好的统一起来；

机构复杂，增加管理费用，加重企业负担；过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型管理人才；

组织形式决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。（3）直线职能制

是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：

是一种集权和分权相结合的组织结构形式，保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。缺点：随着企业规模扩大，职能部门过多，各部门之间的横向沟通联系和协作变得更加复杂和困难；

各业务和职能部门都须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。（4）事业部制

也称分权制结构。遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。优点：

权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；

各事业部主管摆脱了实施请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。

各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。

各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：

容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；

各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。2.工作岗位分析的作用（案例分析）

（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据；

（3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提；（5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价有事建立健全企业单位薪酬制度的重要步骤。3.工作说明书的内容

（1）基本资料。包括岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。

（2）岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。

（3）监督与岗位关系。说明本岗位与其他横向岗位之间的横向与纵向上的联系。（4）工作内容和要求。（5）工作权限。

（6）劳动条件和环境。（7）工作时间。（8）资历。（9）身体条件。

（10）心理品质要求。

（11）专业知识和技能要求。（12）绩效考评。4.岗位分析的程序（1）准备阶段 A.根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

B.设计岗位调查方案。

C.为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

D.根据工作岗位分析的人物、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。E.组织有关人员先行一步，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。（2）调查阶段

这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（3）总结分析阶段

首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。

5.劳动定额的要求（案例分析）（1）要体现科学性和先进合理性；

（2）在每个工作班内，使员工充分和有效地利用工作时间，保持适当的工作强度；

（3）大多数员工在多数情况下，以正常的速度进行操作，其脑力或体力的支出，应达到或接近国家或部门的劳动卫生标准。

（4）从定额执行的全过程看，某一生产岗位的员工，在定额执行初期可能在贯彻新定额时还存在着一些困难，但到了中期、后期，由于员工提高了熟练程度，通过积极努力会达到并超过定额。

6.劳动定额定期修订的步骤（1）准备阶段 A.思想准备； B.组织准备；（2）修订阶段

A.做好思想动员工作，提高员工认识；

B.组织员工认真讨论，逐项细致地对所承担的各种产品、各道工序的定额提出修改意见，并汇总上报。

（3）审查平衡和总结阶段

A.对各车间意见统一审议和平衡汇总后，呈报总经理正式批准；

B.认真抓好修订工作的经验总结，收集积累有关劳动定额资料，利于日后工作的开展。7.企业定员管理的作用

（1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准；

（2）合理的劳动定员是企业制定人力资源规划的基础；

（3）科学合理的劳动定员是企业内部各类员工调配的主要依据；（4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质，8.内外部员工招聘的优缺点（1）内部招募 A.优点

准确性高；适应较快；激励性强；费用较低。B.缺点因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利影响；容易造成“近亲繁殖”；

有可能出现裙带关系的不良现象；

采用内部招募的方法，在培训上有时并不经济；采用内部招募的方法，尤其是管理者的内部提拔，有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。（2）外部招募 A.优点

带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；起到树立形象的作用。B.缺点

筛选难度大、时间长；进入角色慢；招募成本大；决策风险大；

影响内部员工的积极性。9.参加招聘会的主要程序（1）准备展位

（2）准备资料和设备（3）招聘人员的准备（4）与协作方的沟通联系（5）招聘会的宣传工作

（6）招聘会后的工作（现场进行初步的ABCD分类，整理简历等）10.采用校园上门招聘方式时应关注的问题（案例分析）（1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定；（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象；

（3）学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准备的评价；（4）对学生感兴趣的问题做好准备。11.笔试的特点 A.优点

增加对知识、技能和能力的考察信度和效度；对大规模的应聘者同时进行筛选，提高效率；

对于应聘者来说，心理压力小，容易发挥正常水平；成绩评定比较客观，易于保存笔试试卷。B.缺点

不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养以及企业管理能力、口头表达能力和操作能力等；

需要采用其他选择方式进行补充； 12.面试的基本程序

（1）面试前的准备阶段

确定面试的目的、科学地设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点；面试官事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲，面试前详细了解应聘者的资料。（2）面试开始阶段从应聘者可以预料到的问题开始发问，然后再过渡到其他问题（3）正式面试阶段

采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者；察言观色，密切关注应聘者的行为与反应；

所提问题可根据简历或应聘者申请表中发现的一点，先易后难之一提出。（4）结束面试阶段

面试官提问结束后，给面试者提问的机会；产生是否录用分歧时，可安排二次面试；做好面试记录表。（5）面试评价阶段

根据面试记录表进行总体评估 13.面试问题的设计（案例分析）（1）面试问题设计技巧 A.不宜过多；

B.最好是开放式的问题。（2）面试问题举例

A.你为何要申请这项工作（了解应聘者的求职动机）；

B.你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你读者这项工作，你将怎么办？（了解应聘者对应聘岗位的认知程度及其态度）；

C.你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明（了解应聘者的管理风格及行为倾向）； D.对你来应聘，你的家庭的态度怎样（了解应聘者的家庭是否支持）；

E.你的同事当众批评、辱骂你，你怎么办（了解应聘者现场解决棘手问题的经验及处理冲突的能力）；

F.你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办（了解应聘者在困境中是否能够冷静地处理问题）。14.面试提问的主要提问方式（选择、简答、案例分析）（1）开放式提问（2）封闭式提问（3）清单式提问（4）假设式提问（5）重复式提问（6）确认式提问（7）举例式提问

15.劳动分工对促进企业生产的发展、提高劳动效率的作用

（1）劳动分工一般表现为工作简化和专门化。有利于劳动者较快地提升熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高劳动效率；

（2）劳动分工能不断地改革劳动工具，使劳动工具专门化；（3）有利于配备员工，发挥每个劳动者的专长；

（4）劳动分工大大扩展了劳动空间，缩短产品生产周期，加快生产进度；（5）劳动分工可以防止劳动者经常转化工作岗位而造成的工时浪费。16.组织工作轮班应注意的问题

（1）工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，充分利用工时和节约人力；（2）要平衡各个轮班人员的配备；（3）建立健全交接班制度；（4）适当组织各班员工交叉上班

（5）工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，一般采用以下方法： A.适当增加夜班前后的休息时间； B.缩短上夜班的次数。17.培训项目规划的内容（1）培训项目的确定；（2）培训内容的开发；（3）实施过程的设计；（4）评估手段的选择；（5）培训资源的筹备；（6）培训成本的预算。

18.基于培训需求分析的培训项目设计（1）明确员工培训的目的A.既要考虑短期目标，又要考虑未来的长期目标，并将两者有效的结合起来； B.要正确认识智力投资和人才开发的长期性、持续性和战略性。（2）对培训需求分析结果的有效整合A.组织层面：使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术的传授，又能着眼于企业未来的发展；

B.员工层面：工作绩效相关问题的可能原因以及解决问题的可能途径；理想绩效与实际工作绩效的对比。

（3）界定清晰的培训目标

A.培训目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题； B.将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化； C.培训的目标要能有效地指导培训者和受训者。（4）制定培训项目计划和培训方案 A.培训目标对受训者传达的意图； B.组织对受训者的希望；

C.受训者如何将培训项目要求与自身情况相结合。（5）培训项目计划的沟通和确认

A.获得与培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便落实培训计划； B.说明报告的内容。

19.培训有效性评估的作用

（1）从企业培训的一般角度看培训评估

A.对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项是否达到原定的目标和要求； B.考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身； C.找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训； D.发现新的培训需求，从而为下一轮的培训提供重要依据； E.检查出培训的费用效益； F.客观地评价受训者的工作；

G.为管理者决策提供所需的信息。

（2）从企业的战略角度看培训有效性评估

A.用作战略的培训要有细致的目标定位、可选方案的系统评价、成效的严格评价等，它是一种分析方法；

B.一个置于企业战略角度下的有效培训应该是不仅要知道对培训人员有多少好处，还要了解能为组织及其成员带来什么好处和多少好处；

C.从企业战略角度看培训有效性评估，就是要用更高的、统一的、具有战略意义的培训目标来对培训有效性评估进行指导，同时也是对组织和部门行为进行约束和激励，此时的培训目标已经成为组织目标的一部分，而不再仅是培训部门的部门目标。20.培训效果评估方案的设计（1）明确评估培训的目的 A.评估的可行性分析； B.明确评估的目的；

C.明确评估的操作者与参与者；（2）培训评估方案的制定 A.评估方法的选择； B.评估设计方案； C.评估策略选择；

（3）培训评估信息的收集

A.要注意数据的有效性、可靠性、简单易行性和经济；

B.评估收集的方法：资料收集、观察收集、访问收集、参与收集、培训调查收集； C.最好重新设计一个数据收集计划，对数据收集做好事前准备；（4）培训评估信息的整理与分析 A.对收集到的信息进行分类；

B.根据不同的培训欧诺个过内容和需要进行归档； C.应用相应的统计方法进行整理分析；（5）撰写培训评估报告

A.培训评估报告应当客观、公正，要综合所有评估意见和观点；

B.在最后上报之前要召开评估小组成员会议，反复修改，以确保其真正发挥培训评估对领导决策、培训工作者工作改善的作用。21.培训课设计的要素

（1）培训课程目标—根据环境和需求而定；

（2）培训课程内容—以实现培训客户产能目标为出发点去选择并组合；（3）培训课程模式—有效体现培训内容，采用配套的组织和教学方法；（4）培训课程策略—培训程序的选择和资源的利用；

（5）培训课程评价—对培训课程目标与实施效果的评价；（6）教材—切合学习者情况，提供适当信息；

（7）学习者—学员的学习背景和学习能力、学员的类型、组织形式、学员的规模等。（8）执行者—理解培训课程设计思想的主持人与教员；（9）时间—短、平、快，要求充分利用；（10）空间—可超越教室的空间概念。22.肯普培训教学设计的具体步骤

（1）写出课题，确定每一课题的教学目标；（2）分析学员特点；

（3）分析可能取得明显学习成果的学习目标；（4）列出每一个学习目标的学科内容和大纲；（5）设计预测题；

（6）选择教与学的活动和教学资源；（7）协调所提供的辅助服务；（8）实施教学；

（9）根据学员完成学习目标的情况来评价教学活动，以便进行反馈和再修正。23.迪克和凯里的培训教学设计的具体步骤（1）确定教学目标；（2）开展教学分析；（3）分析教学对象；

（4）制定具体的行为目标；（5）设计标准参照测试；（6）开发教学策略；（7）开发和选择教材；

（8）设计和开展形成性评价；（9）修改教学内容。

24.中国现代常用的教学设计程序（1）确定教学目的；（2）阐明教学目标；

（3）分析教学对象的特征；（4）选择教学策略；（5）选择教学媒体；

（6）实施具体的教学计划；

（7）评价学生的学习情况，进行反馈修正。25.培训方法的选择与组织实施

（1）事宜知识类培训的直接传授培训方法 A.讲授法 B.专题讲座法 C.研讨法

（2）以掌握技能为目的的实践性培训方法 A.工作指导法 B.工作轮换法 C.特别任务法 D.个别指导法

（3）参与式培训方法 A.自学

B.案例研究法 C.头脑风暴法 D.模拟训练法 E.敏感性训练法 F.管理者训练法

（4）适应行为调节和心理训练的培训方法 A.角色扮演法 B.拓展训练

（5）科技时代的培训方法 A.网上培训 B.虚拟培训

26.培训课程的实施与管理（1）前期准备工作

A.确认并通知参加培训的学员； B.培训后勤准备； C.确认培训时间； D.教材的准备； E.确认理想的讲师；（2）培训实施阶段 A.课前措施；

B.培训开始的介绍工作； C.培训器材的维护、保管；（3）知识或技能的传授

A.注意观察讲师的表现和学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调； B.协助上课、休息时间的控制；

C.做好上课记录（录音、摄影、录像）；（4）对学习进行回顾和评估要重视培训的最后结束阶段；（5）培训后的工作 A.向讲师致谢； B.做问卷调查； C.颁发结业证书； D.清理、检查设备； E.培训成果评估。

27.绩效管理系统总体设计流程（1）准备阶段

A.明确绩效管理的对象以及各个管理层级之间的关系，正确回答：“谁来考评，考评谁”； B.根据考评的具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系，明确回答“考评什么，如何进行衡量和评价”；

C.根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体回答“采用什么样的方法”的问题（管理成本、工作实用性、工作适用性）； D.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程”（考评周期的确定、工作程序的确定）；（2）实施阶段

A.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五）；

B.收集信息并注意资料的积累；（3）考评阶段 A.考评的准确性； B.考评的公正性； C.考评结果的反馈；（4）总结阶段

A.对企业绩效管理系统的全面诊断； B.各个单位主管应承担的责任；

C.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧；（5）应用开发阶段 A.重视考评者绩效管理能力的开发； B.被考评者的绩效开发； C.绩效管理的系统开发； D.企业组合的绩效开发。28.绩效计划的实施流程（1）准备阶段

主要工作：交流信息和动员员工。明确企业和企业员工的目标。（2）沟通阶段 A.沟通环境；

B.沟通原则（相对平等、发挥员工的主动性、共同决定）；

C.沟通过程（回顾有关信息、确定关键绩效指标、讨论主管人员提供的帮助、结束沟通）；（3）形成阶段

A.员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系；

B.员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；

C.管理人员和员工就员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都应达成了共识；

D.管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持帮助；

E.形成了一个经过双方协商讨论的文档，并双方确认签字。29.绩效考评方法分类

（1）行为导向性主观考评方法 A.排列法（排序法、简单排列法）； B.选择排列法（交替排列法）；

C.成对比较法（配对比较法、两两比较法）； D.强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）； E.结构式叙述法；

（2）行为导向性客观评定方法 A.关键事件法（重要事件法）；

B.行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法）； C.行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法）； D.加权选择量表法；

E.强迫选择法（强制选择业绩法）；（3）结果导向型考评方法 A.目标管理法；

B.绩效指标法； C.直接指标法； D.成绩记录法； E.短文法；

（4）综合型绩效考评方法

A.图解式评价量表法（图标评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法）； B.合成考评法。30.行为锚定等级评价法的具体工作步骤

（1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述；

（2）建立绩效评价等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切的定义；

（3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效指标体系；

（4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，从优到差，从高到低排列；

（5）建立行为锚定法考评体系。

31.绩效反馈面谈的目的（案例分析、选择）

（1）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效；

（2）对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方；

（3）制订绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划；（4）为员工的职业规划和发展提供信息。32.提高绩效面谈质量的措施和方法（1）绩效面谈的准备工作

A.拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料；

B.收集各种与绩效相关的信息资料；（2）提高绩效面谈有效性的具体措施 A.有效信息反馈应具有针对性； B.有效信息反馈应具有真实性； C.有效信息反馈应具有及时性； D.有效信息反馈应具有主动性； E.有效信息反馈应具有适应性。33.企业薪酬管理的基本目标

（1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才；（2）对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报；（3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力；（4）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工的长期、中短期经济利益有机的结合在一起，促进公司与员工结成利益关系共同体，谋求员工与企业的共同发展。34.制定薪酬体系管理制度的基本依据（1）明确企业的价值观和经营理念；

（2）明确企业总体发展战略规划的目标和要求；（3）掌握企业生产经营特点和员工特点；（4）掌握企业的财务状况；

（5）明确掌握企业劳动力供给与需求关系；（6）明确掌握竞争对手的人工成本状况。35.设计单项薪酬制度的基本程序（1）准确标明制度的名称；

（2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围；（3）明确工资支付与计算标准；

（4）涵盖该项工资管理的所有工作内容。36.岗位工资或能力工资的制定程序

（1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例和工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；

（2）根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配制度；（3）岗位分析与评价或对员工进行能力分析；

（4）根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级；（5）工资调查与结果分析；（6）了解企业财务支付能力；

（7）根据企业工资策略确定各工资等级的等中点；（8）确定每个工资等级之间的工资差距；（9）确定每个工资等级的工资幅度；

（10）确定工资等级之间的重叠部分大小；（11）确定具体计算方法。37.奖金制度的制定

（1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；（2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；（3）确定奖金发放对象及范围；（4）确定个人奖金计算方法。38.岗位评价的主要步骤

（1）组件岗位评价委员会；

（2）制定、讨论、通过《岗位评价体系》；（3）制定《岗位评价表》，评价委员人手一份；