经验总结1_科目一经验总结

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经验总结

打造一流的员工队伍，提供一流的服务，形成一流的管理，实现企业持续健康发展，是我厂企业文化建设的落脚点和出发点。通过几年来不断地建设与完善，企业文化建设迈出了可喜的步伐，呈现出了与时俱进、逐步提升的良好态势。一些长期形成而被大家普遍认同的价值观念、企业精神、行为准则，已成为员工的实际行动；一种凝聚人心，以实现自我价值、进而提升企业竞争力的无形力量，已经逐步形成；一种外显于厂风厂貌，内显于员工心灵的意识形态，已经发挥着凝聚和激励员工的作用；一个以企业文化推动企业经营发展的管理模式，已经越来越显出它的功效。

特别是在2003年11月，公司推进专业化整合以来，我厂先后接收了棒材、热带、连轧、高线、转炉等生产单位的新旧供水和变配电系统，投运新设备 台(套)，在维护检修人员没有增加一人的情况下，通过文化整合和人力资源的优化配置，完成了大幅增加的生产经营任务，取得了可喜的成绩。

一个企业的能否健康发展，根源就在于其核心竞争力的大小，动力厂的中心任务就是为生产一线单位提供优质及时的动力量供应，满足承钢实现快速发展的动力需要。根据公司提出的“创新、创业、创一流”的战略目标，动力厂提出争创四个一流，即：（做一流人，为一流事，建一流团队，创一流业绩），精心打造具有动力特色的企业文化，用先进的企业文化提升我厂的核心竞争力，以此推动动力各项

事业全面健康发展，做强做大动力。

坚持以人为本的文化理念，尊重人、信任人、成就人

人是生产力中最积极、最活跃的要素，是企业成败的关键，也是企业活力的源泉。如何把动力的长远发展和员工的个人成就感紧密联系，增强员工对于本企业的认同，从而自发为动力贡献聪明才智，并为之不断充实自己，为公司生产的顺利完成保驾护航，实现动力的不断腾飞。经过对先进企业的文化理念和管理经验的学习和比较，根据公司发展的前景和动力现实状况和未来发展方向，以成就个人进步，促进企业发展为出发点，自2000年伊始，组织人员着手编写《动力厂企业文化建设3-5年大纲》，在思想引导、企业管理、制度开始了打造具有动力特色的企业文化之路。以身作则，率先垂范，一个干部就是一面旗帜

各级领导干部的言行举止在影响着周围员工的价值取向和工作作为。动力厂把加强两级领导班子建设、强化服务和引领意识放在首位来抓，树立职工利益压倒一切的观念：发扬以身作则、公而忘私的作风，、一个干部就是一面旗帜，一个干部就是一个榜样，职工做到的干部必须先做到，率先垂范，身体力行。2004年，在后置发电机工程的最紧张的时刻，员工们倒班工作，而各级领导干部日夜坚守在工作现场，及时处理问题，困了就在椅子上眯一会，连续几个昼夜没有回家休息，他们的精神不但感染了普通员工，许多员工主动留下来加班加点，也感动了施工方沈阳电建的人员，与动力人一起拼搏奋战，抢时间、抢进度，在全体参战人员的通力合作下，仅用了44天就完成了此项工

程，并且一次试车成功，创造了全国少有的建设“奇迹”。

刚性制度与人文关怀

制度是企业管理的重要内同，也是企业文化建设必不可少的重要环节；制度管理体现了企业管理的刚性原则。几年来，动力厂共汇编整理各项管理规章制度 项，制定动力员工文明行为规范，出台动力厂管理考核办法，明确了每个岗位、每名员工的应付职责，任何人只要触犯了这个雷区，就要受到严肃考核。但制度的贯彻执行必须通过广大职工的行动才能得到实际的执行，员工对于制度的主动接受和自觉执行程度便显得尤为重要。因此，我们在保证制度严肃性的同时，注重挖掘人的因素，体现人文关怀的感性色彩，使员工乐于接受制度的约束，自觉执行各项制度的规定。为此，动力厂选拔原则性强、处事公道、善于管理的人员组成考评小组，在进行考核的同时提出解决改进办法，在思想上引导员工正确对待制度。同时用发展的眼光看待员工，绝不因一时的错误而一棍子打死。热力部职工任国义，曾经因为打架被分厂予以下岗半年的处理，但是在以后的工作中，他能够正确对待，工作中遵章守纪，积极主动，在2004年被任命为粉煤班组的班长。（任国义谈感受）

宽容失败，鼓励创新，帮助员工树立自信

只有容忍错误，才能实现革新。动力厂的生产体现了点多、线长、面广的特点，涉及的设备多，涉猎的技术领域多，任何一位领导都不可能精通所有的领域。因此，各专业管理人员和岗位操作人员的主动创新精神对于动力完成生产任务，提高设备产出效率，实现增收节支，节能降耗，具有重要的意义。对此，我们确立了这样一个原则：奖励在工作中勇于创新、收到实效的员工，不嘲笑不切实际的建议，可以容忍失败，但决不容忍平庸。2004年，动力厂共征集合理化建议 条，对切实可行的立即加以评估实行，对其中 条暂时无法实现的做出说明解释并反馈给建议人，帮助员工树立自信，保护他们的创新热情。

营造和谐环境，建设动力家园

企业的健康发展有赖于企业全体人员的和谐相处，有赖于员工对于企业的认同感和归属感。动力厂通过营造和谐的工作环境，建设家园文化，凝聚起全体员工的向心力。为改善班组工作环境，分厂、工段、班组三方共同投入资金 万元，统一制作岗位规程张贴板，制作桌椅，铺设地面，使各个班组的环境大为改观。创办动力报，建设动力文化建设的宣传和思想阵地；积极开展各项文体活动，如今动力厂每年一度的庆功表彰联欢会已成了独具特色的文化大餐。在动力家园文化氛围的影响下，动力员工的文化生活丰富多彩，员工们更加勇于展现自我，以为集体争光为己任。这种积极向上的团队精神在2004年公司五十年厂庆的活动中得到了集中体现。在承钢五十年厂庆系列活动中，广大员工踊跃参与，顶烈日，战酷暑，精心准备，认真排练，在各项比赛中均取得了优异成绩，在钢城万名职工与家属面前展示了我们动力人勇争第一的顽强精神和朝气蓬勃的崭新风采。

以公司专业化整合为契机，融合兄弟单位的文化理念，整合动力文化。

2004年，动力厂终于迎来了发展壮大的契机。根据专业化管理的要求，集团公司决定将公司所属的动力供应系统全部划归动力厂统 4

一管理。为迎接专业化整合的到来，动力厂建立了动力系统专业化管理组织保证体系，成立特别工作领导小组，下设四个特别工作小组（人力资源工作小组、设备技术工作小组、安全生产组织衔接组、经营管理服务协调工作组），要求各组各负其职，分别掌握接收单位岗位的分配形式、现实状况、并制定新岗位的薪酬分配方案及负责接收岗位的劳动组织编制，全面统筹谋划、平衡现有人员，盘活人力资源。通过一系列卓有成效的工作，将原来各主线的供水、供风等系统由相对独立，各自为战的分散局面，改为集中管理的统一格局。在人员的分派上根据岗位人员的技术情况、业务能力与人员构成状况进行混合交叉编组，合理调整人员分布，按照员工的不同素质进行高低搭配，达到最佳组合。例如：在公司专业化整合推进过程中，为工艺水泵工搭建了一个施展才华的平台，有能力的水泵工在各个工艺泵站担当重要职责，实现高低搭配，优势互补，因此也带动了水泵工整体操作技术水平的提高，为设备的稳定运行提供了可靠的保障。

每一个企业由于其历史形成、生产任务、工作目标等原因，其企业文化的内涵也各不相同，奋斗的目标也不同。从一个熟悉的地方来到陌生的环境，每个人都不免会有这样那样的想法。为了使新员工尽快融入动力的文化氛围，消除隔阂和距离感，我们通过《动力》报对新员工发表公开信，欢迎他们加入动力大家庭，厂领导分别下到各班组与新员工进行座谈，详细介绍动力厂的管理特点、阐述动力文化建设理念以及薪酬分配情况，从思想上打消他们的顾虑，勉励他们积极投身于大动力的建设之中。不仅如此，动力厂还投入大量人力、物力，整改遗留问题，改善新岗位的工作环境（照片）。与此同时，在重新制定薪酬方案，评选星级员工的工作中，充分考虑他们在原单位所做出的贡献，将他们在原单位所取得的荣誉延续计算，使他们能够体现个人价值，热心培育动力团队精神，大大增加对自己的岗位工作满意度，爱岗敬业的精神与责任心也随之不断提升。动力浓厚的企业文化提升了新员工的成就感和自信心。（有评三星级的，附证书照片，新员工重点谈自己的观念转变，动力的家园建设以及文娱活动、庆功表彰会）] 建设学习型企业，全面提高员工整体素质

一个人、一个组织必须不断地进行自我学习、自我更新，并且还要以最快的速度将所学的一切化为行动和能力，才能不断提高竞争力。如果动力厂不加强学习，就不能跟上承钢发展的迫切需要；如果动力员工不提高个人素质，就无法适应企业进步的内在要求。在动力的企业文化建设中，始终把创建学习型企业，打造学习型员工作为一项重要工作来抓。

1、立足于生产需要，有针对性地进行员工培训

自2000年起，动力厂开展了全员素质提高工程，成立培训中心，建立了由30余名专业技术人员和行政领导组成的兼职教师队伍，按照“按需施教，学用结合，定向培训”的原则，优先培训重点岗位，定期培训其他岗位。仅在2004年，我厂就举办专业技能培训班9个，培训360人次，管理文化培训班8个，培训500多人次。

学习与工作的融合，领导出于工作的目的，企业出于生产的要求，对员工进行有组织的培训固然重要，但这毕竟在员工心中带有完成任务的性质，缺乏学习的主动性。为鼓励岗位员工自学成才，动力厂制定了自学奖励办法，单科结业奖50元，中专、大专、本科毕业各奖励200、300、500元，对所学专业对口的员工在实习期满审查合格后批准加入动力厂专业技术协会，发放技术津贴。同时在晋级评定、工作调整、薪酬分配上，对专业技术熟练的员工优先安排。

在几年来坚持不懈的努力下，动力员工的学习热情空前高涨，涌现了许许多多的感人故事，下面我仅撷取其中的几例（与）向大家（共享）介绍。王保平，动力厂机动科专业点检员，二十多年来的实践经验和自身的不懈钻研，使他在变配电领域成为了一名专家，在动力的技术系列评聘中被分厂聘为电气专责师。为了更好的提升变电站员工的岗位操作技能和突发事故处理能力，王保平主动印发招生启事，征收有志于在岗位上建功立业，要求提高自身技能的学员。当招生启事发到各变电站后，连他本人也没有想到，会有那么多员工来请求参加学习，拜他为师，短短三天的时间，就有43人报名参加学习，报名的踊跃程度令王工始料不及。为此，王保平特意在分厂机关二楼教室将愿意学习的员工召集到一起，提出学习中的具体要求和注意事项。（附照片和招生启事）

2004年7月份，供热部维修组的12名管工主动参加市技术监督局举办的焊工技术培训班，并取得了焊工作业合格证。与此同时，供热部的整体学习计划也在启动。在员工们的热切要求下，2004年10

月17日晚，供热部夜校正式开学，利用业余时间进行充电，学习和掌握新的技能。（附课堂照片）

维检部综合组的员工在组长闫广明的倡议下，全组员工自费集资1100元购置了一台旧电脑主机，员工 将家中的旧显示器拿来，大家将所辖设备的技术资料、历史记录、故障多发点、检修经验以及事故紧急处理预案分门别类的归档整理，形成一整套详实完整的设备维护检修资料。这是员工们为了掌握好分管设备的运行动态，提高事故隐患的发现能力和检修水平，为保证设备的安全稳定运行和及时检修提供科学指导依据而购置的。（闫广明谈购买电脑的最初想法）

在动力厂电气部外线组的休息室、各变电站的值班室内，矗立着一块块小黑板，每周一期，上面登载着的是一道道操作与检修中所可能出现的故障以及电气基础问题。这是电气部采取板报出题的方式，针对本岗位的重点技术问题，对员工进行的考试，以此来不断促进员工水平的提高。（通过一变的板报背景，录为画外音）

创新管理机制

文化的生命在于创新，惟有不断创新的企业文化，才能保证企业内部的团结和向上的工作热情、精干有效的团队，从而保证企业的可持续发展。基于这种理念，在《动力厂企业文化建设3-5大纲》的基础上，2004年动力厂又编写下发了《动力厂企业文化建设指导大纲》；在以往各项考核激励机制的基础上推出星点工资制的写实性考核管理模式，全面推行星点工资制、技术系列评聘等新的激励机制与考核办法。

1、写实性考核的星点工资制度

星点工资的核心就是通过每日写实的方法从工作质量、工作业绩、劳动态度、业务技能水平、安全文明生产等方面对职工进行量化考核。尤其是对于动力厂大部分多属无劳动定额岗位，通过写实性考核可以使员工看到班组中每一名成员每天的工作实绩，奖勤罚懒，不让“雷锋”吃亏，并且对当月绩效分数较低的员工进行班组工段两级谈心，共同分析原因，找出不足，提出本人认可的改进方案，以不断提高员工的工作效能和工作热情。（附绩效改进评语照片）

2、给技术人员开辟一条成长晋升的新路径

科技是第一生产力，拥有专业技术知识的技术人员更是企业不可多得的宝贵财富。为了做到留住人才，用好人才，与企业休戚与共，充分发挥自己的最大潜能。动力厂除了在生活上给与关怀爱护以外，在2001年出台了大中专毕业生最低薪酬保障的规定，并且根据动力每年的工资涨幅予以随时调整。但是，以前动力人才的成长路径狭窄单一，只有行政晋升一条道，能够担任领导职务的毕竟是少数，而且有的技术人员偏重于专业领域，疏于管理才干，因此在待遇上的不同必然会挫伤他们的积极性。有鉴于此，我厂推出技术系列评聘制，开辟了技术职务晋升的新渠道，分为专工、专责师、助理专责师、技术员四个级别，通过公开招聘、公开答辩、公平考核、向全厂员工公示等四个阶段，不惟学历，不惟资历，综合考量工作业绩和工作潜力，任贤选能，唯才是举，在优中选优中选拔出49名同志担任技术系列的不同职务，分别予以不同程度的专业津贴和岗效工资系数，大幅提

高他们的薪酬水平，并在生产中的技术层面授予指挥权，同时为将责、权、利三者相结合，分厂以合同的方式与技术系列人员签订目标责任状，提出部分酬劳作为风险抵押，月度考核和年度考评相结合，突出贡献的越级提拔与能力缺失的降级使用相结合，量化他们的工作任务和攻关指标，督促和鼓励技术人员自我加压，力争上游。技术系列评聘制的实行极大了激发了广大技术人员的工作热情，纷纷提出了自己的工作设想和攻关目标。为使动力全员素质的不断提高，分厂在任务指标分解中明确了各技术人员所应承担的培训任务，规定所带徒弟的最低数量和所应达到的技术水平。（附目标责任书样本）

3、培养金牌工人，培育团队精神

在动力厂的800多名员工中，绝大多数是工作在一线岗位的普通工人，他们是支撑企业发展的主体力量。为激发员工的士气，培养员工的奉献精神和集体荣誉感，动力厂在实行星点工资制、技术系列评聘的同期，在全厂员工中广泛开展了星级员工和星级班组的评选活动星级员工分为五级，享受从80元到500元不等的津贴，并对四星级以上员工奖励每年一次的国内外旅游；星级班组分为三级，在给予物质奖励的同时，由厂领导亲自授牌表彰。通过星级员工和星级班组评选活动的开展，“没有不优秀的工作，只有不优秀的人”这样一种认识理念在动力厂已蔚然形成。（星级员工的感受和未评上人员的感触）