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仓储物流部经理工作总结

2011年 6 月以后,主要是根据上级部门或主管的指令对物流组装进行组织,安排, 管理,以达到按时,按点的完成相关的工作任务,为了弥补计划的不足和生产的盲目性,我 不得不在各部门和各车间尽最大的努力去挽回不必要的损失, 如新式对接箱后板的生产和模 具的挽回,270 板材侧板的生产计划的变更等与高压组装的相关问题和发货组装的协调.但 在此期间由于所辖的工作区域广阔且不具备独立性导致'5S'管理困难.总体来说主要有 以下几点: 1,非本岗位职责的问题比较头疼:SMC 各种板材的生产供应问题,SMC 模具保管生 产问题,仓库物资供应问题,SMC 框架设计问题等等搞得我管也不是,说也不是,真是左 右为难.2,效率与效果,现在做事不要只讲效率了,效率已经不是很重要了,而要重视效果.每个部门都说自己做了多少多少, 结果出货时一件货物都没有发出去.一个别挂式的工卡就 要到两个部门去领:人事部发卡片,行政部领卡皮.要 270mm 的侧板,结果生产 270mm 的门板,要打磨开孔 6 块组合 SMC 门板,结果说没有人手不接单.现在是要一样东西都得 求爹爹告奶奶, 原来三到四天的生产周期现在就要七天到十四天, 到底是厂房比较集中犯了 错,还是管理出了问题.到底是公司人员变了,还是制度改革错了.3,由于上半年的各种失误的不利影响和惯性,在不断提高管理业务水平的同时戒急戒 燥,坚决要求自己学会忍耐,不要得罪他人,做好自己的分内之事,学会眼不见心不烦,嘴 不多,脚不闲,保持跟同事和睦相处,尽最大的努力协调高压开关与箱体,底座之间的成套 性和组合的技术性来挽救定单的发货问题,将自己管辖的工作

损失降到最低.4,整个生产流程缺少信息整合和统筹安排,导致生产协调和生产环节严重脱离定单型 的管理目标,成套性控制荡然无存,求数量而没有真正的控制生产环节的控制点,生产物流 的控制也仅仅是盲目的流入最后的组装工序——问题的沉积,返工,推迟发货等.现场管理 也仅仅体现于电话,组织的分工脱离于减少运输的总次数和总距离以及工序的时间间隔性.(前期 SMC 箱体的生产和摆放一条龙就是见证)5,在公司的改革声中,使我学会了等待,时间不是我一个人的,是整个生产流程中各 管理人员的客户服务意识决定的.生产制造企业的生产产品的多样性和单一性, 分散性等决 定现场管理计划的变动的灵活性.管理人员的决断性和果断性,做人就不要做事,做事就不 要做人.老板花钱请你来不是让你来制造问题的而是来解决问题的.也不是整天将老板作为 自己的当箭牌: “有什么意见就去找老总,这是老总下的指令.”结果上道工序的生产问题都 没有解决,