互联网+时代的战略升级培训总结_互联网培训内容总结

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互联网+时代的战略迷失与战略升级

10月18日，公司特邀北京百森咨询有限公司总经理韦锋先生就“互联网+时代的战略迷失与战略升级”主题进行演讲。个人通过学习，提升了对公司战略的理解力、执行力、客户经营与综合管理能力，为公司实现“中国电信IT能力的代表与新兴业务大客户价值经营的主力军”的转型目标而努力。

一、互联网+商业模式的精髓

信息化已成为引领现代化建设全局的战略举措。信息化作为时代的大浪潮，经历了一浪三波的发展阶段：第一波为初浪，主要是单个系统的数字化；第二波为大浪，主要是信息系统互联互通的网络化；第三波为高浪，这是互联网与各行各业融合的智慧化。“互联网+”就是从第二波向第三波的加快发展，成为信息化的大高浪。

“互联网+”是互联网与各行各业的智慧融合，与金融结合成智慧金融，与医疗结合成智慧医疗，与旅游结合成智慧旅游，等等。其共性可概括成“三为”，即“互联为魂，用户为王，数据为源”。

（一）互联为魂。互联网是以信息为纽带的超级大组织，把大量实体系统分散的人、物、事在信息系统聚集起来，从根本上改变人、物、事的组织方式，其作用十分重大。互联网是大开放，今后的竞争是生态系统的竞争，产业生态系统包括产业链、要素链、服务链和用户群等。公司应构建生态系统，要在互联网上将所有供应商、合作商、分销商、服务商到用户全部互联互通，进而融入跨界资源，通过线上与线下O2O一体化运营实现生态系统的高效协同，向平台化发展。社群是网络化环境下的新型组织，公司要充分发挥社群组织的作用，公司内部有管理社群、员工社群等，公司外部有兴趣社群、项目社群等，通过微信、易信相互沟通，实现协同和融合。今后公司有两类员工：一类是在职员工，公司内工作的员工；一类是在线员工，公司外众包的员工。随着社群组织的不断发展，在线员工将大大涌现，成为公司人力资源的重要来源。

（二）用户为王。公司经营要以用户为中心，在互联网时代应将经营用户放在经营产品之前。经营用户要着重把握五大环节：第一，用户定位，应在细分市场中明确定位好公司的用户；第二，建立用户群，对用户要进行分类，重点服务好“黄金用户”；第三，与用户互动，发现需求的“痛点”所在，特别要强化用户体验，培养用户的口碑和粘性，做到无互动不商务，无体验不商务；第四，用户创造价值，用户要参与产品的价值创造，通过迭代方式使用户参与产品研发设计和生产经营，以适应产品定制化和服务个性化的用户需求；第五，员工自主经营，为用户创造价值的主体是员工，公司要变革经营组织，建立员工自主经营体，直接经营用户，为用户创造价值。经营产品是最重要的基础，要专注于产品主业，精益求精将产品做到极致。公司的业务结构要不断优化升级，业务结构呈现金字塔型，底层是基本业务，中层是增值业务，高层是定制业务，相对应其创造的价值是倒金字塔型，底层价值很小，中层价值较好，高层价值最大。公司仅定位于基本业务，创造价值最小，唯有向增值业务和定制业务优化升级，方可创造全新的价值，其中服务创造了主体价值。

（三）数据为源。互联产生数据，数据生成智慧，数据是智慧之本。“互联网+”向智慧化发展，数据是运行的基础，没有数据则无米之炊。云计算为智慧大脑，关键要将各个互联节点的数据集中到云平台上，根据应用之需进行数据计算，同时应用数据软件，通过物联网对移动终端和物理节点实现智慧互动。大数据、云计算、物联网、移动通信是一个体系，“大云物移”构建“互联网+”智慧化发展的新型基础设施。

二、竞争战略的主要内涵

（一）低成本战略：是指企业通过有途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

 低成本战略的优点：（1）形成进入障碍；（2）增强讨价还价的能力；（3）降低替代品的威胁；（4）保持行业内的领先地位。 低成本战略的缺点：（1）技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效；（2）注意力过多的集中在成本的控制上，以致无法看到消费者选择偏好的变化。（3）为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差。

 低成本战略的实施误区：只重视制作活动的成本而忽视其他活动的成本；过度降价导致利润率降低。

（二）差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色，别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。差别化的类型包括：思维差异、功能差异、质量差异、品牌差异。 差异化战略的优点：（1）容易形成产品特色；（2）给企业带来较高的溢价；（3）削弱了客户的讨价还价能力；（4）建立起顾客对产品的信赖，使替代品无法在性能上与之匹敌；（5）使客户缺乏与之可以比较的产品选择，降低客户对价格的敏感度。 差异化战略的缺点：（1）企业形成产品差异化的成本过高；（2）竞争对手推出相似的产品，降低产品差异化的特色；（3）竞争对手推出更有差别化的产品；（4）客户不在需要产品差别化的因素；（5）行业进入成熟期时，差异化优势也容易被竞争对手所模仿。 差异化战略的实施误区：无价值的独特性；过度差异化；定价过高；忽视对价值信号的需要；只重视产品而不重视整个价值链。

（三）聚焦战略：也称为集中化战略，是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体，产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。集中化战略的类型可分为：产品专一化、地域专一化、顾客专一化。

 集中化战略的优点：（1）便于集中力量和资源服务某一特定目标；（2）便于在某一特定市场或产品上比竞争者做得更好；（3）战略管理过程易控制，便于管理。 集中化战略的风险：（1）顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，原需求将下降，对企业冲击较大；（2）竞争者采取优于企业更集中化的战略将蚕食本不多的份额；（3）产品销量小，产品要求不断更新，造成生产费用增加，使其成本优势得以削弱。

低成本战略、差异化战略、或聚焦战略的选择，涉及到产品、服务、销售/渠道、宣传、运营等各个环节，即涉及到运营模式与运营管理的各个环节，要匹配！

科技或工具的发展，会推动商业价值链各个环节的内在属性发生变化，提升效率，既提高了各个环节互相匹配的高要求，也提高了战略执行的要求。

竞争战略与运营管理的区分：商业模式的选择、运营管理的效率，只是实现战略的手段，而不是战略本身。

三、互联网+对商业要素带来的主要变化

互联网的数字化特征是决定价值链环节能否被改造的决定因素，互联网只能改造可数字化的环节。所有商业环节中，参与角色（环节）移机角色与角色之间的关联、协同、交互如果可以数字化，就可以被互联网改造，互联网+深入企业生产、运营的各个环节，可以打通产业链上下游。根据数字化程度不同，改造的深度不同。供应链、产品研发、产品生产、支付、运营、等部分数字化环节可以部分改造；营销、交易、人与人的协作管理、资金管理、等数字化环节是可以改造的。某某公司的产品以IT产品为主，数字化程度较高，是可以改造的。

互联网改造价值链环节的目标是改善资源配置、改造价值链不同环节、增强客户体验；提升各环节效率、增强整体竞争力。改造的路径可以对数字化→在线化→客户中心化→产品中心化，也可以对支撑与控制集中化→客户中心化→产品中心化、管理去中心化→产品中心化。

由于互联网无边界、直达、病毒式的传播效应，导致客户对产品、服务的评价第一时间能够传遍全世界。随着互联网的兴起，全渠道的品牌宣传、销售渠道、服务响应、客户运营升级强化。互联网改造价值链环节带来的市场影响，对于纯线上业务来讲，互联网的开放性推动了垄断，要么第一（超过50%的市场份额），要么很小（其余参与者的总和不到50%）。对于线下业务来讲，更强调服务竞争，“TnT”（Touch and Time）策略。因此，借助互联网的技术手段，在部分行业会有效降低边际成本，实现规模经济；互联网技术和大量应用的手段，商业要素的实现可以更快，质量可以更高，试错纠偏可以更快。

互联网+没有改变商业的本质，而是加强了商业本质，强化了实现商业本质时对各个要素更高的要求。

四、互联网+对竞争战略管理的影响

（一）增强型竞争战略2.0 对竞争战略的选择要求更清晰；不宜在三种战略中相继尝试与更换；由于互联网带来的边际成本的快速下降，导致差异化战略兼具了低成本战略的好处，进一步突出了差异化战略的重要。选择竞争战略时可以遵循以下两大原则： 1.从三种竞争战略中择一原则

 一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略；  一个经营单位可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略；

 一个经营单位可以在不同时期采取不同的竞争战略； 2.从经营单位实际情况出发的原则

 经营单位的生产力和科技水平；  经营单位自身的生产和营销能力；  经营单位的产品生命周期；  经营单位的产品类别。

（二）模式变化

（三）顶层设计与创新

战略体系、战术执行要素、商业模式等更加强调顶层设计与顶层创新，更强调清晰，而局部创新更多体现在产品、服务等运营管理上。

五、中国电信转型3.0对某某的机遇

发展互联网+，某某需要承担起互联网应用平台主导服务商的角色。某某的战略定位是中国电信的互联网+使能者，Internet+ Enabler。某某的战略选择从聚焦战略到差异化战略，需要考虑三点问题：（1）某某未来的目标市场有哪些？（2）面向目标市场某某具备什么资源和能力？（3）面向目标市场某某应提供什么样的产品？

六、某某的战略体系升级

公司的战略要更系统、更清晰；运营管理系统的升级。