联想ERP实施总结完整吐血推荐_erp项目实施总结报告
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最全最热最专业的文档类资源，文库一网打尽的设置及业务 BPR 工作也在紧锣密鼓的进行，因为项目组清楚的知道如果想拿出一份大家 都满意、规范的、统一的业务流程是必须要进行业务 BPR 与系统组织结构设置的，经过了 四次项目领导委员会的决策会议，大家反复的论证最后一致通过了项目实施范围、系统组织
结构设置以及相关业务 BPR 方案。
* 成功之处：
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项目组核心班子进行了充分的沟通并达成共识，同时，领导委员会的关键成员均参 与过 ERP 的实施工作，在对 ERP 相关知识的理解上较为通透，因此，对决策产生了非常积 极的作用并提高了决策的效率；
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项目实施的指导原则“以速度优先，先僵化、后优化”作为决策的前提，因此，业 务 BPR 及系统组织结构设置的决策工作进展较为顺利；
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项目领导委员会的决策机制非常有效，一方面避免了决策人不及时决策，另一方面 保证了决策了的事情不反复；
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在项目实施指导原则的前提下，实施范围界定、业务 BPR 方案以及系统组织结构的设置相对清晰与合理，使得决策非常有说服力。
* 不足之处：
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在业务 BPR 方案的可行性研究上不够充分，给决策带来了一些困扰；
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没有在项目领导委员会及公司其他高层领导范围内进行变革管理思想的宣传，导致 决策的某些内容在一定程度上有反复；
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在制定业务 BPR 方案时，比较注重对可行性及多方利益的权衡，忽视了对方案的执 行将带来的变革与影响的研究；
3、设计业务流程，编写业务流程图和描述文档，并得到各业务负责人的确认；
流程的设计是项目实施的核心步骤，我们既要实现复杂多样的业务需求，将公司管
理策略在系统中顺利实现，又要满足财务核算的各种条件和原则，保证我们的业绩最终能在 报表中真实的反映，流程设计其实是一个化繁为简的过程，将灵活的业务情景归纳成统一的业务流程，规范成有序的、与财务核算结构匹配的业务数据，实现业务和财务的双方要求。只有有了规范统一的业务流程，我们才能依据现有的系统模块设计出一套适合于公司业务模 式的系统原形，项目实施才能顺利展开。可以说，流程设计是项目实施过程中难度最大、最 具创造性的一项工作。
鉴于本次项目实施是在九家平台同时展开，而各个平台具有自己的地域特点，同时
在操作方式上也存在着一定的差别，这给项目实施增加了一定的难度。为此，在流程设计阶
段，项目组运作、财务采取了不同的流程设计方法。财务组由于地域差别不大，内容较多但 比较成型，采用了集中讨论的方式；运作组按系统模块将实施人员分成了 SD、MM 采购、MM 库存管理、LAS 运作小组，由北京全职实施人员引导平台全职实施人员围绕实际业务展 开讨论，并充分考虑到各平台的业务特色及流程执行过程中相关接口的顺畅性，在广泛征求
商、财、物人员意见的基础上，设计出适合九平台通用的业务流程初稿。为确保流程能适应 各平台的业务，分组讨论后又组织全体实施人员对流程的可行性再次进行了论证； 运作、财
务组设计完成了运作四大类、财务八个模块共计 64 个流程，并编写了相应的流程描述文档。其内容涵盖了神州数码 LTL、LNL、LAS 三大子公司九大平台所有正常业务的方方面面。
本次 ERP 上线的同时又要上分库模式，而平台的运作流程也发生了较大改变，为了
确保上线后各业务流程能在平台得到贯彻，项目组在 6 月 26 日至 6 月 28 日组织各平台商、财、物经理至京，由各业务负责人对相关流程进行了确认。
* 成功之处：
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打破部门的本位意识，站在更高的位置看事情；
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完善的流程设计、描述模版确保了后续系统配置、系统测试任务能够顺利开展；
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流程讨论和组织有效，迅速拿出结果； ★
流程讨论比较深入，后期反复不大。
* 不足之处：
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流程间接口关注不足；
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对系统实现考虑较多，对流程实现的优化考虑不足；
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对平台全职员工系统操作培训应在流程讨论前进行。
4、完成岗位角色匹配表，并得到业务负责人的确认；
岗位角色匹配工作是参照已经设计好的流程，考虑到实际工作中的需要，将流程中
涉及到的工作岗位及这些岗位所涉及到的具体角色进行匹配。通俗地说，就是列示出流程中
都涉及到哪些工作范围，每一范围都包括哪些具体的工作业务。岗位角色匹配表是进行系统 原型配置和权限配置的基础。
这项工作的展开也是由北京引导平台全职人员具体实施的。具体包含平台商务岗位 角色匹配表、平台财务岗位角色匹配表和平台物流岗位角色匹配表。另外，运作组还承担了
平台事业部的所有岗位角色匹配，平台全职人员整理出岗位角色匹配表。每一个用户对应多
个岗位，每一个岗位中又包含若干角色。我们分了几步完成：
①
北京人员引导，以一个平台为模版，然后分工给平台全职人员并行制作匹配表初稿；
②
将平台人员各自的完成的表格汇总成一份，再发回给他们根据平台特色修改和丰富；
③
再汇总、集中讨论，最终确定了统一的表格。
* 成功之处：
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充分借鉴了北京已有的岗位角色匹配表的经验，执行速度比较快；
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针对各平台同类角色相似性，按模块分工，采用平台间并行的方式，汇总后再丰富 个性化内容，效率高。
* 不足之处：
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①由于缺乏系统的培训和操作的感性认识，对该表的理解不足，造成工作出现反复。
5、对全职实施人员组织初级培训，实施人员通过基础知识考试；
本次 ERP 项目的培训工作主要是面临着 9 大平台的全国性的跨地域性的培训 , 压力 大 , 为确保培训后的最终用户操作人员真正能够进行系统操作 , 项目组核心人员通过沟通 , 一
致认为不仅要确保在上线时保证所有在系统操作的人员能进行操作 , 还要保证每一个平台都
有一人能承担起本平台系统操作的培训指导和后期系统支持维护的工作，并具备与集团 ERP 项目组进行系统专业语言沟通的能力.为此 , 集团项目组果断地对平台实施了平台派骨干人员
来京进行封闭式集中教学的培训方式（这批人以后在北京项目组称平台全职人员）。
对于平台，由于北京存在师资短缺的困难，为不影响整体培训效果，项目组同时启 动了平台自学方式进行整体培训的推进工作。
在北京，培训老师对平台的全职人员自身的不同学习情况采用了有针对性的重点辅
导，尽量采用易理解的言语直接进行表述，使之能尽快走进项目，融入到项目中；另外。平 台全职人员由于都是平台的外派人员，因此他们本身就肩负着平台的重任，压力极大，使命
感极强，正是如此，平台全职人员克服了一切困难，变压力为动力，使本阶段的培训目标顺 利的实现。
对于平台相关人员进行培训： 为了让平台全体人员认识 ERP , 深入了解 ERP.在没有教
师全面实施自学的情况下，主要是明确阶段培训的计划和目标，及时下发各种教学培训资料，（如进行录象，刻光盘等），安排了相关人员进行 ERP 的初级培训，通过自学、复习、知识 竞赛、考试、和问答，到最后进行考试通报传达，以促进整体平台掌握本阶段的重点并明确 培训学习的重要性及对后期的直接影响。
为确保本阶段的学习达到预期效果，项目组通过了笔试考试和基础知识竞赛的方式，来检验培训教师整体培训质量和掌握学员的学习效果，同时制定了培训考试实施规范，以确 保上线实施工作顺利推进。
* 成功之处：
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第一阶段是培训宣传实施的艰难阶段，项目刚刚起步 , 项目组从开始就健全了培训宣
传的平台沟通渠道建设工作，统一了平台与总部的接口工作；
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由于项目的整体考核工作和考试管理措施方案及时出台，明确了相关岗位人员的职 责，责任落实到人；
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“一把手”工程，因而培训整体计划推进执行力度大，培训工作在平台得以顺利推
进；
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目标明确，学员学习认真，变压力为动力。
* 不足之处 :
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本阶段是项目组的启动磨合期，前期由于缺乏经验 , 使得平台和在京的全职人员其中 也包括部分北京的实施人员，投入的精力不足够充分，没有充分认识到项目实施的难度，尤
其是在项目管理上考虑不够充分，对平台项目经理未进行项目管理的培训；
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由于培训时间和自学时间短，对学员学习总体上有填鸭式培训的感觉；
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由于项目组是第一次组织这样大规模的培训工作，培训的教材准备不充分尤其是对 平台的自学人员。
6、提出开发需求，完成六成的开发需求文档；
系统为了更好的配合业务，需要进一步的开发，根据项目整体计划，本阶段需要提
出开发需求，完成六成的开发需求文档。
但是，这是本阶段唯一一项未完成的工作。主要主 要原因是在当初做计划时考虑欠妥，项目刚启动一个月，平台人员刚对系统有一个粗浅的了
解，北京人员忙于培训、宣贯工作，尚无遐顾及开发需求的整理，而在制定计划时，仅从开 发整体时间中做出这一方案，是很不全面的，对工作量的评估考虑有些不够全面。
* 不足之处：
整体计划时对困难考虑不足、时间安排不妥，随后对计划进行了调整
* 改进措施：
项目组及时在下一阶段的推进中，对计划进行了调整，顺利地完成了全部开发需求
文档，对整个项目的实施未有影响。
7、完成了本期实施的详细费用预算及实施人员的考核方案；
项目的总体费用及投资在项目启动前就已经在项目评估报告中列出了，但只是根据
一个大致的估计算出的总盘子，仍不够细化，由于项目实施周期较长，如果不把项目的花费
进行科目及期间上的细化，肯定会导致项目费用失控，项目组核心认为，就算在预定的时间
内成功上线但费用上却超出预算，那麽它也算不上是成功的项目。因此，项目组在此期间将
项目预算进行了科目及期间上的细化，以便于进行费用控制。
另外，项目组考虑到对于所有参与项目实施的人员，不管是全职的还是非全职的，对每个人都应该有一个正确的评价，它要与这个人在项目中的职责相匹配的，在人力资源部的大力配合下，项目组制定的激励考核方案正式经过人力资源部的审核并下发执行了。
* 成功之处：
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费用预算按照月份进行细化，使得项目组核心成员再次的审视了一遍项目各个阶段 应完成的工作以及所需要的资源耗费，使得下一步的费用支出更清晰明确，知道什麽钱该花
什麽钱不该花，能够对费用进行有效的控制；
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实施人员考核方案的出台使得每一个参与实施项目的人更加明确自身的定位与职责，同时也起到了一定的激励作用。
* 不足之处：
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没有很好的考虑平台实施中的花费，导致了后期专门针对平台进行了一次费用预算 追加申请；
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考核方案制定的类型属粗放型，受时间影响，任务要求不够明确细化且欠缺可行性；
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制定的考核方案没有专人去宣传与培训，导致后期在考核方面一直处于被动的局面，没有很好的起到激励的作用。
8、平台宣传工作取得了阶段性进展；
项目组召开的 ERP 二期工程项目启动大会，是项目宣传工作的正式开始，会上华总
明确了集团项目宣传责任人和平台宣传负责人在本次项目做好宣传工作的目的和意义，职责
和使命赋予了这支团队极高的战斗热情，为后期推进整个项目工作奠定了基础； 紧跟着项目
宣传组实施了整个推进计划，落实了本阶段的实施重点和宣传目标，统一了平台及北京的宣
传思路和宣传的口径，统一启动了集团内部网页，充分利用网页优势进行完成工作进度的通 报，并组织电话会议，通过大家的经验交流，充分将好的推进方法得到资源共享和利用，确 保了整体推进效果。
各平台在宣传工作中着重加强对事业部进行 ERP 宣传，利用录象带进行 ERP 企划资源的宣传，在办公区内挂 ERP 横幅、利用板报进行 ERP 基础知识等宣传方式，保
证了项目顺利实施。
* 成功之处：
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项目宣传工作做到北京与 9 大平台同步进行启动，集团与平台前后呼应的方式进行，为后期进入总攻阶段奠定了基础；
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通过集团和平台的宣传、做到了全员参与，增强了全员实施 ERP 的决心。
9、数据组工作启动；
这个阶段，集团数据组刚刚组建，这是集团项目组中最年轻的一支队伍，所有人员
均没有参加过一期项目的数据工作，有些人是到项目开始才接触 ERP 系统的，而这支队伍还 必须担起指导 9 平台数据组工作的重任。
如何迅速形成集团数据组的战斗力，如何迅速建立
起平台的数据组，是这个阶段的核心任务。
集团数据组在没有经验的情况下，采取了学习一期数据工作文档的方式，并开展讨
论，研究工作该如何开展，同时将相关文档发给平台，进行数据组的启动入门培训。
为尽快锻炼这支年轻的队伍，6 月 23 日，集团数据组接到了 IBM 事业部拆分的通 知，将 IBM PC 从原有的 IBM 事业部拆离成新的一个事业部，而距离拆分的要求时点仅剩下 1 周的时间。
这是一个不属于二期项目实施范围的工作，集团数据组承当了主要的拆分任务，开发了相关的数据拆分程序，制定了相应的拆分策略和时间表，并将工作落实到人，建立了
有效的工作结果检查机制，于 2000 年 7 月 2 日顺利完成了拆分任务。
* 成功之处：
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拆分任务的完成，充分检验了数据组的实施推进能力，为整个项目实施工作奠定了 基础；
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通过学习一期数据工作文档，借鉴了前人的很多成功经验，集团数据组较为快速的 了解了数据的整体工作内容，同时平台也开始了解数据相关内容；
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临时执行 IBM 事业部拆分任务，很好地锻炼了队伍，检验了队伍，集团数据组很快 形成了核心战斗力，增强了 10 月上线的信心，为后期领导平台数据组开展工作奠定了基础。
* 不足之处：
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由于集团数据组没有数据工作的经验，一期项目的数据人员全部去了电脑公司，所
以在这个阶段对平台数据工作没有做明确的指导，导致平台数据工作在这个阶段开展困难；
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临时增加的拆分任务打乱了集团数据组的原计划，致使有关工作滞后 1 周左右，但
没有对整体计划造成影响。
10、加强团队建设，实施队伍渡过了艰难的磨合期。
ERP 项目组的最大特点就是人员来自方方面面、各个部门，每一个人都带着自己的 想法，每个人都有着不同的部门背景，又由于项目组不是一个长期存在的部门，终究是要解
散的，所以，在项目组里的人很难有归属感、成就感，再有，就是对目标、方法比较难以达 成共识，每个人都站在自己部门的利益想问题，如果真的形成这样的局面，队伍将不战而垮，项目将走向失败，因此，项目组核心成员一致认为完全有必要进行一些团队建设的活动以加 强队伍的磨合，在此期间，项目组组织了一系列的 Team building 活动并突出企业文化方面 的内容，同时对于平台全职人员在生活上给予极大的照顾，经过短短一个月的时间，大家彼
此已非常熟悉，集体感增强，各 Team 工作组的工作有了一定的改善。
* 成功之处：
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项目组核心成员参与过项目组工作，站位高、有大局观，并且具备高度的责任心与 敬业精神，因此思想意识非常容易统一并达成共识，有了这样的一批核心，这只队伍的凝聚
力与战斗力是不可估量的；
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决不忽视团队建设工作，甚至在项目开始之初把它放在了第一位，哪怕牺牲一定的 时间、费用与效率也值得；
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培训与各类活动的组织工作做得较好，说明我们具备了一定的组织活动能力。
* 不足之处：
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Team building 培训的质量不高，时间不充裕。
