外埠管理研讨会发言稿_管理提升专题会发言稿

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市政四公司外埠工程管理研讨会发言稿

本公司外埠工程现况：

现有外埠工程共计：个、自年初截至到10月总产值为：45540.0万元

其中自营工程：个；占总数的82.76 ％ ；截至到本月产值为：3450.1万元 其中加盟合作工程： 5 个 ；占总数的 17.24 ％；截至到本月产值为：5586.6万元 其中以集团资质中标的工程： 2 个；占总数的 6.90 ％截至到本月产值为：9503.3万元 各外埠工程的进展情况：

其中14个项目正在结算中；3个项目已完成竣工结算；12个项目在施。地区分布：

河北省、辽宁省、吉林、山东省、内蒙古自治区、陕西省、青海省、山西省、浙江省、江苏，共计10个省、市、自治区。

议题发言稿：

一、本单位外埠工程管理的主要形式、做法、难点、和经验（从投标到工程竣工全过程）

我公司外埠工程管理的主要形式有：

外埠工程自营项目重要岗位完全由本单位人员管理，同时也在当地招募一些必要的临时管理人员，而且公司总部适时派遣各专业管理人员以巡查的方式进行辅助管理。

外埠工程的加盟项目采取派遣关键岗位管理人员（项目负责人、技术负责人、质量负责人、安全负责人、财务负责人）和适时派遣公司人员巡查相结合的方式进行管理。

主要做法：

管理组织的配备：

以自有人员为主导对整个项目的实施过程进行管理，积极调动当地管理人员发挥其自身优势，为项目部解决因地缘关系的原因难以解决的问题。管理内容：

本单位主要从以下几个方面入手进行具体管理：

资质使用管理：主要控制公司资质使用的安全性及有效性。

工程信息管理：指定专人负责与工程相关信息的收集，并保持信息的有效性。

投标招标管理：对招标投标的管理主要是拓展单位市场，同时维护单位的经济利益。工程项目管理：主要对整个项目运营管理提出的具体管理要求。

施工安全管理：对施工现场安全管理提出一些重点要求，做到预防安全事故的发生。技术质量管理：根据规范及设计要求对施工过程中的技术、质量管理提出具体要求。统计工作管理：指定管理人员、制定统计制度，保证工程信息能够准确传递到公司管理层。

竣工结算管理：对竣工结算提出具体要求，使工程能够按照程序顺利结束。财务管理：财务管理贯穿于整个项目的运营过程，并对每个阶段的管理提出具体的要求，加强公司对工程的控制力的同时降低资金运营风险。

劳动人事管理：为维护本单位施工现场人员的利益以及解决外聘人员的待遇问题，结合实际情况制定了具体有效管理办法。

管理难点：

在整个工程的运营中，不同的管理阶段存在着不同的管理难题具体如下：

投标阶段：

1、不同地区存在各自的施工定额、计量规则等；

2、不同地区的各种原材料、人工费及机械费的价格存在很大的差额；

3、不同地区采用的预算软件及评标办法存在较大差异；

开工阶段：

1、由于各地区对建筑市场的管理水平，不一致导致开工前需要办理的各种手续存在不同。

2、开工前建设单位提供的施工场地地现况及施工环境不同，导致项目工作量及工作难度增加。

施工阶段：

1、各地区施工环境不一致，大大增加了施工技术的难度及复杂性。

2、由于不同地区存在各自的地缘及人际关系，因此在同外界环境的沟通中存在一定的困难。

3、不同地区的外埠工程，导致管理人员及施工队伍的施工经验造成严重透支。

竣工验收及结算阶段：

1、由于各地区影响竣工验收的因素不同，造成竣工验收工程相对困难。

2、结算方式及结算程序，因不同地区的工程存在较大差别，而且存在一定的资金风险。

管理经验：

项目部人员构成采取自有人员与本地外聘人员结合的方式，既有利于公司对项目的控制，又有利于解决因地缘及人际关系自身无法解决困难。

开工前针对工程所在地的各项规范及管理制度，对管理人员及施工人员进行合理有效的专业培训，做到未雨绸缪。

在施工队伍的选择上适当考虑当地经验丰富的队伍，同时注重培养自己的队伍，通过有效管理让所有施工人员形成一个强有力的团队进行作业，确保工程顺利进行。

二、外埠工程管理与加盟合作工程管理异同点

外埠工程管理与加盟合作工程管理的共同点有：

1、外埠工程管理与加盟合作工程管理属于公司管理环节上的薄弱点；

2、外埠工程管理与加盟合作工程管理同本埠自营工程管理相比具有复杂性、多元因素制约性；

外埠工程管理与加盟合作工程管理的不同点有：

1、外埠工程属于公司自有项目，而加盟合作工程属于本公司同其它经济体的共管共赢的项目，从而导致管理深度不一致。

2、外埠工程的管理完全靠公司自己的人员、制度进行运营，而加盟合作项目大多数依赖于合作单位的管理，公司对合作单位只有经济约束力而没有行政约束力，相对于外埠工程管理力度是比较薄弱的。

3、外埠工程与加盟合作工程对公司的经济贡献不一样，通过对外埠工程管理能够为公司赢得利润的同时，也解决了大部分员工的工资问题，而对加盟工程的管理只是为公司贡献了有限的管理费用，但同时也有利于公司市场的开拓。

三、对集团即将编制的外埠工程管理办法有何建设性意见。

建议集团对外埠工程实行分级管理，分级标准可以采取多因素综合评级，可考虑的因素有：合同价款、工程存在的各种风险（安全、资金）、业主单位对工程提出的要求、当地政府主管部门对工程关注程度，等诸多关乎企业名誉及利益的因素都可予以考虑。

工程分级之后，应当对不同级别的工程制定适宜的管理深度，这样既能集中精力管理好重点项目又能节约公司的管理成本。

在单位内部各个部门建立联动机制，实行联动管理。（需要成立居间部门）