张喜武董事长在上半年经济活动分析会上的讲话_张喜武董事长讲话
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张喜武董事长在2009年上半年经济活动分析会上的讲话
（2009年7月13日）
今天我们开了一个快餐式的经济活动分析会。玉卓同志作了一个很好的报告。会议没有安排集中讨论，想请大家回去之后，结合本单位的工作实际研究讨论，把会议精神落实好。
今年上半年，在全球金融危机、国内经济下滑的大背景下，全集团群策群力，逆势图强，生产经营主要指标实现双过半，对稳定我国经济做出了积极贡献，可喜可贺。特别是，站在新的历史起点上，我们以学习实践科学发展观活动为契机，把谋求新的科学发展战略，作为推进企业科学发展的伟大实践，明确了十八字发展战略，改革发展注入了新动力，学习实践活动也取得新成效，做到了“两手抓、两不误、两促进”。我们的工作，得到了中央领导、国务院国资委的高度评价和充分肯定。在此，向广大干部职工特别是在座的各位领导，表示热烈的祝贺和衷心感谢！
对于下半年的工作，大家要按照玉卓同志的报告要求，抓好落实。今天，我站在董事会的角度，从宏观上讲四句话八个字，即：信心、战略、变革、责任。目的是在思想和行动上，与大家共勉，进一步形成共识，更好地推进神华科学发展。
一、信心
信心，是确信某种愿望或预料一定能够实现的心理。信心的价值有多大？温家宝总理讲过，在经济困难面前，信心比黄金和货币更重要。信心，是巨大的精神力量，是社会发展的动力，是我们做好工作的前提，也是成功应对危机、取得市场竞争胜利的一大法宝。信心出智慧，出干劲，也出效益。关于信心，我讲两层意思：
第一层意思，回顾上半年，之所以能够取得好的成绩，是因为我们有坚定的信心。
今年工作会议上，我讲了以坚定的信心踏上发展的新征程。因为我们有20多年开发、建设、发展的成果，有得天独厚的一体化模式，有雄厚资金和丰富资源储量，有艰苦奋斗的传统和争创一流的精神，有能征善战的员工队伍。有对神华企业的实力、能力的正确认识，对形势、对市场比较准确的研断，对发展的四个规律一定程度的把握。这是我们信心的基础。
我们的信心，更来源于科学发展观的指引。在神华继往开来的关键时刻，我们盼来了深入开展学习实践科学发展观活动这场及时雨。活动中，我们运用科学发展观这一强大思想理论武器审视发展环境，指导发展实践，深刻认识和把握科学发展规律、企业发展的一般规律、行业发展规律和神华自身发展规律，“危”中寻“机”，做出了神华当前的任务不是求生存，而是谋发展、保增长、上水平、做贡献的准确判断，确立了“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”的发展战略，明确了科学发展的方向、路径和阶段性目标。这是学习实践活动的重大创新成果，它深入人心，落实积极，执行有力，对于提振信心、凝聚力量起到了“四两拔千斤”的重要作用。
我们的信心，来源于挺起央企脊梁的崇高使命。神华作为央企，是共和国长子、国内最大的煤炭企业，在经济形势严峻的情况下，在党和国家需要的时候，神华必须站得直，挺得起，靠得住，发挥好行业领军企业应有的控制力、影响力和带动力，这种使命感和责任感，赋予了我们强大的信心和勇气。
我们的信心，来源于集团发展环境的优化，来源于国家相关部委、地方党委、政府的支持。从年初工作会议提出处理好“八个关系”，到1月8日启动赴蒙、宁、陕、新、冀、晋六省区的“落实之行、拜会之旅”；从3月6日与陕西省签署陕北能源化工基地开发战略合作协议，到第一批战略项目于4月底顺利开工；从三、四月间与华润、国电等大集团签订煤炭战略合作框架协议，到6月26日与内蒙鄂尔多斯携手共建神华新村；从神华煤制天然气项目开建，到北京低碳能源研究所工作的快速推进，等等，神华的发展得到了中央、国务院的高度肯定和亲切关怀，得到了国家有关部委、地方各级党委政府和社会各界的大力支持，营造了神华科学发展的新环境。这样的“人气”，大大地提升了我们的信心。
我们的信心，来源于搏击“两个市场”的佳绩。面对煤电市场需求不足的形势，集团把销售工作提到党组层面研究，做出了“大销售”的战略决策，建立了集团党组成员月月研究分析市场的工作机制。华泽桥、李景平同志带领销售人员，发扬“雄鹰、钉子、工兵、坦克”四种精神，从三月份开始，四战3000万全线告捷，锁定全年十战3000万目标，做到“地球转一圈，日历翻一片，销售过百万”，全年销量可望完成3.65亿吨。国华电力公司在秦定国同志带领下，积极加强与各电网的走访沟通，成立区域营销中心，加大以大代小、替代电量争取力度等，做到了度电必争。“两个市场”攻城拨寨的精神和气势，极大地提振了全集团的信心。我们的信心，来源于产业链的完善和提升。煤直接液化装置投煤试车圆满成功，打通流程，生产出合格产品，神华煤直接液化技术取得了里程碑式的突破性进展，目前正准备二次开车。其他煤化工项目也在顺利进展。在推进陕北基地建设的同时，神东煤炭集团成功组建，专业化、集约化的“大神东”建设拉开序幕。新街、大保当两块优质资源的获得，使神华核心矿区生产接续有了保障，为集中发展、集聚发展、集群发展插上了双翼。巴准铁路等一批关键项目获得核准，神华铁路双向运输成功开通，等等。这些，都使神华科学发展的康庄大道越走越宽广。
我们的信心，来源于全体干部职工的共同努力。我多次讲，比完成指标更为重要的是，今年以来，集团从上到下，干部职工的思想观念、精神面貌和工作作风都发生了可喜的变化。这些变化，既是信心的集中体现，反过来又对提升信心产生了巨大作用，带来的是各单位、各部门更加顾全大局，争做贡献。这些，我完全赞成玉卓同志在报告中，对矿、电、路、港、油各单位提出的表扬，是啊，没有煤炭单位多出煤、出好煤，没有铁路港口的运输生命线作用发挥，没有总调度室、安健环等总部各部门的协调，以及各子分公司的通力合作，良好表现，就不会有全神华逆势上扬的良好局面！正因为全体干部职工的共同努力，才有了集团上下的信心百倍！
第二层意思，抓好下半年以及今后的各项工作，实现发展战略目标，推进神华事业可持续发展，需要我们更加坚定信心。
近一年来，国际金融危机给世界经济以沉重打击，对我国也带来巨大冲击。在中央一系列方针政策的指引、推动下，中国经济出现了良好回应。6月中旬，温家宝总理在国务院常务会议上，和在河北考察期间，两次强调我国经济正处在企稳回升的关键时期。这不仅是对我国经济发展态势的正确判断，而且是向全国人民发出的明确信号，要进一步坚定信心，早日迎来经济的全面复苏。
历史经验告诉我们，越是在当前这样的关键时期，越需要进一步坚定信念、增强信心，越需要不断地凝聚信心、传播信心，越需要依靠强大的信心打开局面。
行百里者半九十。集团上半年取得的成绩，为完成全年目标打下了良好基础。但我们决不能有丝毫的骄傲自满和麻痹大意。因为下半年的任务会更加艰巨，工作将更加繁重。那么，靠什么来落实下半年的工作部署，靠什么来完成我们全年的任务，靠什么来推进我们的十八字发展战略，靠什么为国家经济复苏和国民经济社会发展做出更大的贡献？
我想，要靠务实的行动，要靠更加坚定的信心，靠长久地保持坚定的信心。那么，我们如何做到坚定信心，如何展示和体现我们的信心呢？
我们的信心，要体现在对党中央、国务院路线方针政策的坚决拥护、贯彻落实上，体现在自觉维护国家能源安全的使命与责任上，体现在保证能源供应、稳定煤炭市场、平抑煤炭价格的贡献上，体现在为国民经济复苏、保持又好又快发展的支撑和保障上。
我们的信心，要体现在自觉地贯彻落实科学发展观，体现在对科学发展规律、企业发展一般规律、行业发展规律、神华自身发展规律的认识、把握、遵循、运用上，体现在对神华已有成就的充分肯定、对未来的美好期望和科学谋划上，体现在打造百年神华、世界一流的能源企业的矢志追求上，体现在神华经验总结、优良传统、企业文化的传承上。我们的信心，要体现在对“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”发展战略的理解、认同与丰富上，体现在坚定实施、提高执行力、求真务实抓落实的行动上，体现在排除一切干扰、保持发展的专注上。
我们的信心，要体现在对“五型神华”的建设上，体现在发展方式的转变上，体现在企业管理的变革上，体现在永不停止的创新上。
我们的信心，要体现在企业政治责任、经济责任、社会责任的履行上，体现在政治安全、经济安全、生产安全上，体现在对行业的引领、带动和影响上，体现在不断提高自主创新能力上，体现在节能减排、发展新能源、推进清洁低碳经济发展上。
我们的信心，要体现在创新企业党建工作上，体现在政治优势转化为核心竞争力上，体现在企业管理逐步向文化管理的高层次推进上，体现在神华事业持续、健康发展上。
我们的信心，要体现在全体干部职工的精神面貌上，发扬不畏艰难、勇于进取的开拓精神，自我加压、艰苦奋斗的创业精神，百折不挠、不达目的决不罢休的拼搏精神，始终以良好的精神状态去迎接挑战，夺取胜利。
我们的信心，要体现在以人为本和对“人民群众得实惠”的正确理解上。造福员工，回馈地方，回报社会，报效祖国，这是神华的根本任务，也是我们的信心之源。我们要加快推进“幸福员工”工程，加大企地共建力度，保证所有相关方的利益，建设和谐神华，让最广大的“人民群众得实惠”。
总之，有党中央、国务院的坚强领导，有科学发展观的精准导航，有企业综合实力、决策能力、驾驭复杂局面这样的信心基础，我们有充分的理由坚定信心，未雨绸缪，从容应对国际金融危机、从容应对市场变化的冲击，实施好我们的发展战略，推动企业从胜利走向新的胜利。
二、战略
战略，原义是对战争全局的筹划和指导。广义地讲，泛指对全局性、高层次的重大问题的筹划和指导。战略，正日益成为企业发展的制高点、制胜点。
对于企业，什么能把你击倒，一蹶不振或者衰亡？是战略。美国通用，百年名企，上个月申请破产保护。没有人说它过去不优秀、不卓越、不辉煌，没有人不深思它百年至今出现的问题在哪里。专家学者们分析，是战略出了问题：一是产品战略上，躺在自己的丰功伟绩上，产品发展方向错误，生产的大功率、高能耗汽车，与环保、节能减排的时代潮流相背离，产品失去市场；二是扩张战略上，对欧洲市场的收购，没有有效整合，导致巨大亏损；三是竞争战略上，不堪重负的高福利、高待遇，导致它无法承担的高成本。通用，给我们的启示是：规模不等于竞争力，创新是企业不竭的动力，管理变革是企业永恒的主题，结构调整永无止境，实体产业不能追求过渡虚拟化，高薪酬、高福利不一定高效率。
那么，企业在平常状态，特别是危机来临时，什么又最能凝心聚力、统一思想行动？什么最能提振信心，化危为机？还是战略。是崇高的使命，是清晰的、正确的战略，是振奋人心的愿景和战略目标。战略对于企业，如同军队的军事路线，承载着信心、责任与使命，决定着企业的存亡兴衰。在危机关头，正确的战略就是定海神针，使企业的航船能够破浪前行。在应对金融危机冲击，在国内宏观经济出现下滑情况下，集团党组集中集体智慧形成的“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”发展战略，就成为了神华企业发展的北极星，指引我们前进。
但是，企业发展的一般规律告诉我们，一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施和控制才是企业战略目标顺利实现的保证。对于神华，落实“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”的发展战略，下一步，我们的工作重心要放在着力完善战略管理体系上。
一是要树立战略思维，用发展战略统一思想行动。结合对科学发展观的再认识、再学习、再实践，在明确集团的发展战略目标的基础上，明确发展战略原则和战略思想，坚持十八字发展战略的认识提升。科学发展观是纲，其余是目，我们要纲举目张。要在各级领导干部中倡导树立战略思维，在五年的不同时期、不同阶段，要强化理论武装。对十八字发展战略，要从内涵和外延上不断丰富、完善，要使广大干部职工都能入眼、入脑、入心，完整而准确地理解它、领会它、执行它，做到认识一致、步调一致、行动一致。
二是要明确战略思路，做实做好五年发展规划，以此确定滚动规划的时间表、进程表，形成完整的战略规划体系。这是从战略层面对发展战略进行细化，是实施战略管理的核心内容。五年发展规划是我们站在新的历史起点的一个中长期规划，具有承上启下的历史地位，既要实现五年经济总量翻番，又要为今后五年、十年更好发展打下坚实基础。经过上个月两次审订，集团五年规划，到目前已基本成型。大家认为，这个规划，也是这么多年来，最结合神华实际，最能看得见、摸得着的一版规划。从目前情况看，只要努力和保持专注，“五年实现经济总量翻番”不是问题，甚至超过翻番，问题在于翻番的质量。这是我们要特别引起注意的。按照规划，五年后的神华将达到什么样的水平呢？煤炭，产销量达到5.5亿吨以上，形成一个2亿吨、四个1亿吨、一个5000万吨、四个2000万吨规模的煤炭基地。铁路，运营里程由1500公里增至2700公里，货物周转量由1230亿吨公里提高到2400亿吨公里左右。港口，黄骅港和天津煤码头的吞吐能力由1亿吨提高到2亿吨。电力，由2100万千瓦增加到5300万千瓦左右（包括火电装机4300万千瓦、资源综合利用700万千瓦，风电300万千瓦）。煤制油煤化工，形成规模经济。油品产量172万吨、化学品270万吨、天然气12亿标准立方米。资产总额，全集团控制资产总额约9000亿元。销售收入，达到3000亿元。利润总额，力争1000亿元。基于此，我们在战略思路上，要坚持以科学发展观为指导，以清洁能源、低碳经济为追求，煤电为基础，路港做保障，油化快发展，调整、创新双翼齐飞，为未来做好煤炭产销10亿吨的谋划和准备，实现名符其实的又好又快、又强又大。
三是抓住战略重点，加快实施“十大重点工程”，为实现发展战略提供支撑和保障。实施思想解放工程，是“健脑”工程，提供思想支撑。战略管理工程，是“躯干”工程，提供体系支撑。管控模式工程，是“心脏”工程，提供体制机制支撑。安全发展工程，是“生命”工程，提供安全支撑。人力资源工程，是素质工程，提供人才支撑。科技创新工程，是“引擎”工程，提供动力支撑。低碳清洁能源工程，是未来工程，提供品质支撑。企业党建工程，是政治工程，提供强大思想政治支撑。企业文化工程，是价值观塑造工程，提供精神支撑。和谐发展工程，是凝聚力工程、民心工程、幸福工程，提供环境支撑。各单位、各部门都要在这十大重点工程下功夫，为实现集团发展战略贡献力量。这里，特别强调，就是要坚定不移地推进低成本战略。总成本最低，是应对未来可能出现的严重煤、电过剩的制胜法宝，全集团必须从战略上重视，方法得当，措施有力，并付诸一点一滴的实际行动。
四是突出战略管控，加强并保持战略实施的有效领导，建立战略执行、控制和绩效评估指标体系，确保发展战略与滚动规划长期、正确地贯彻执行。集团现在已经形成较为成熟的“五型企业”绩效考评体系，并在指标的执行、控制和考核方面积累了不少成功的经验。下一步，我们将遵循价值管理的理念，将集团战略规划指标逐层分解，并融入“五型企业”绩效考评体系之中，通过绩效考评来推动、促进发展战略与中长期规划的落实，形成对战略执行的有效管控。希望各个单位，特别是集团，至少要做到一个季度研究一次战略，每个月审议一次规划、计划的落实情况，从而推动神华的战略管理从无到有、从粗到精、从弱到强。
五是强化战略研究，提升参谋职能，不断改进和完善集团发展战略。一方面，成立战略发展部、政策研究室以及神华研究院等专门的战略和政策研究工作机构，对集团战略与规划进行系统、全面、深入地研究，进一步提升集团层面特别是董事会的战略决策、指导能力。另一方面，要通过对两总部的合并，优化配置、充实力量，使每个部门都能站在全集团的角度思考问题，出谋划策，提高参谋职能；同时充分调动和发挥子分公司和总部职工的积极性、创造性，鼓励他们为集团的未来发展建言献策，使发展战略、规划、计划更加遵循四个规律、更加适应环境变化，更加符合神华实际。六是推进战略创新。许多企业的成功经验表明，在不存在重大技术革新的情况下，任何企业要想在激烈的竞争中取胜，只有打破常规，进行战略创新。战略创新是管理创新的最重要的也是最高层次的要求，它是现代企业竞争取胜的关键，更是核心竞争力的来源。为此，我们要进一步解放思想，转变观念，放眼世界，放开手脚，特别注重加强三个方面的战略创新。
──人才战略创新。人力资源是第一资源，是企业的核心竞争力所在，是创新的发动机。“科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番”，关键在人才。我们要坚持以人为本，创新培训、使用、激励人才的机制，努力为各类人才成长成才营造良好环境。比如引才创新方面，要突出抓好北京低碳清洁能源所的引才试点工作。这是神华重点工程，筑巢引凤工程。要站在提升国家竞争力的战略高度，坚持解放思想、用活政策的原则，坚持以产业为导向、重在转化的原则，坚持引才先行、科研配套的原则，坚持科学规划、有序推进的原则，创新实现技术研发、业务、管理和市场等诸多层面的人才引进，集成科技资源，产生创新成果，引领科技进步，产生示范效应，把北京低碳清洁能源研究所建设成为东方的“硅谷”。
──推进新能源战略。新能源包括刚刚开始开发利用或正在积极研究、有待推广的能源，如太阳能、风能、地热能、海洋能、生物质能和核聚变能等。虽然多数新能源的利用技术尚不成熟，但限于煤炭、石油、天然气的不可再生性，可以肯定新能源是战略方向，必将有很大发展前途。为此，我们要以北京低碳清洁能源研究所为平台，加快煤炭产业由“黑”变“绿”的研究与转变，同时推进新能源发展战略。一是要把准新能源发展的脉搏。密切关注新能源关键应用技术方面的突破，跟踪研究发达国家新能源政策变化及国内外大型企业的新能源投资动态，明晰新能源发展的方向、结构和节奏。二是圈定新能源发展范围，选择时机播种合适的“种子”，尽量使我们的新能源发展战略能够精准到位。三是对选定的种子业务，要采取合适的方式进行投入，进行成果转化，为我所用。
──销售战略创新。着眼提高集团竞争力、控制力和规避风险，我们统筹“两个市场、两种资源”，创新实施大销售战略。其一，积极筹建国家储备煤基地。这既是保障国家能源安全、保证煤炭持续稳定供应的需要，也是神华矿路港一体化产业链条安全运营的需要。国家已经有了粮食和成品油储备基地。前些天，我们向国家发改委张平主任汇报时，他原则同意神华在主要煤炭调入区域（华南、华东、华中以及京津、山东），建立二、三千万吨的煤炭应急储备基地，调节稳定国内供需。这一工程，对于我们非常重要，因为我们的矿路港链条，黄骅港、天津煤码头两港口最多能存煤，理论值460万吨、考虑煤种实际就300万吨能力，如果销售不畅，要不了10天则港口堵满，后方煤矿、铁路就得停产停运；如果一旦铁路出现特殊情况，几天港口就没煤了，我们自己的电厂、重要客户要受大影响。所以，我们必须从战略上认识储备煤基地项目的重要性，抓住机遇，抓紧推进。其二，转变销售观念，重视细分市场。既要稳定大用户，又要象家电下乡一样，布局销售网络、中转集散基地，延伸神华的销售半径，形成对内陆的分销。其三，实现由煤炭生产商向煤炭经销商的转变。不仅要把自产煤100％销售出去，还要努力去代销、统销国内、国际其它煤炭企业的煤，充分利用中远、中海集团分布全球的港口资源、航运、信息以及国际人力资源，做国际煤炭贸易。以新世纪船运公司为平台，加大神华航运船队建设力度，切实把煤炭航运搞起来，真正做到矿电路港航油一体化，开创神华大销售的新局面。
当然，还有低成本战略、安全战略、科技战略、信息化战略、差异化战略，等等，需要我们认真研究，加以实施。
三、变革
变革是我们的民族精神，“穷则思变，变则通，通则久”。变革也是谋求长远发展的必然选择，是企业科学发展的持久动力。国资委李荣融主任多次强调变革，最近提出“四个必须”：公司治理必须有新进展，企业的组织架构必须做出重要改革，企业的信息系统必须做出新的升级，员工队伍的素质必须有新的提高。
纵观神华24年的发展史，也是一部不断变革创新的历史。以神东矿区为例，集团对神东，大的变革已经三次，从开发之初的“国家修路，群众办矿”，以建设中小型矿井为主，到90年代初转向统一规划，建设大中型矿井；再到90年代后期提出“五高”方针，引进国外先进装备，利用信息化、自动化推动产业升级。具体来看，从煤矿传统模式到无盘区设计、加长工作面、千万吨工作面，从用人精干高效到信息化、自动化的运用，从快速建井、挖潜扩能到兼并纳新、小矿改造，从神府、东胜两公司的合并到今年四公司的整合，所有这些变革创新，使生产力得到极大释放，也促进了神华事业快速发展。回顾历史，使我们深刻认识到，神华的发展，从迈出的第一步就奠定了改革创新的基调，神华的“DNA”，就是“变革与创新”。神华的发展史也一再表明，什么时候变革创新力度大，什么时候企业就发展好、发展快，什么时候因循守旧，企业发展就受到影响，受到制约。
再看世界和国内，成功的企业各有不同，但共同的一点就是不断变革。变革是企业的生存法则。能持续变革，走得就远；不能持之以恒，衰退就快。变革是标新立异，是改变、革新和创造，是从无到有、从有到优、从优到更优、从更优到卓越，是更高更好的“自我扬弃”过程。这个过程，要经过无数次的磨难、无数次的突破、无数次的提升，只凭勇气不行，还要有足够的智慧，而且越来越难。变革也丰富多彩，有的靠技术，有的靠管理，有的靠模式，有的靠渠道，但都是以思维创新为根本，唯一不变的是要有敢于和善于创新的团队。变革最终是各种关系的再调整、再分配。变革会付出代价，但不变革付出的代价可能会更大，这是企业发展的一般规律。
经过十年来的快速发展，神华已进入到平稳增长期和所谓“激情平缓期”、“审美疲劳期”，少数同志的变革创新意识淡薄了，守成意识强了，似乎也很正常。但是世界企业的发展史告诉我们，再优秀的企业，如果不能持之以恒的变革，终将陷入墨守成规、固步自封的困境。所以，对于神华而言，要推进科学发展，要再造神华，要实现五年经济总量翻番，就要拿起变革的武器。
我们的变革，要体现在法人治理结构上。按照国资委董事会试点工作要求，突出自身特色，真正做实董事会，目的就是充分发挥董事会战略决策和战略监控等关键职能。增设风险管理委员会，成立战略发展部、政策研究室、审计部等，作为董事会专门办事机构；要进一步明晰董事会、经营层的职能定位，建立董事与经营层沟通交流机制，强化对外部董事的信息服务，加强下派董事、监事会的管理。
变革，要体现在管控模式上。基本思路是：纵向缩短，横向拓宽，破除影响企业科学发展的管理体制，构建适应神华自身特点的，市场反应灵敏、信息传递迅捷、政令执行畅通的管控模式。一是，与做实董事会有机结合，将集团、股份两个总部合二为一，整合管理资源，消除管理内耗，提高总部管控能力。二是，处理好集权与分权的关系，组建高规格的生产调度中心、安全监察局、产权管理局，对战略规划、财务资金、调度指挥、安全监管、产权管理、信息化建设实行集中。三是，研究调整对矿、路、电、港、油各主业板块的管理模式，理顺管理流程，持续提升一体化安全高效运营水平，实现全集团的协同效应、深度合作、资源共享与低成本运营。
变革，要体现在用信息化再造神华上。集团发展战略、管控模式确定以后，战略的执行与控制需要信息化作手段、作系统平台。神华的再造，实现传统产业新的跨越式发展，需要信息化与工业化、与管理工作的融合。在科学规划的基础上，要尽快制定信息化实施路径，大力推进各业务板块之间、各子分公司之间的业务协同和信息联通共享，加快实现生产经营、调度、采供、物流、财务、资金集中监控和使用、电子商务以及管理的信息化。
变革，要体现在资源整合上。目的就是优化资源配置，实现集团化、专业化、集约化管理，减少资源浪费，降低综合成本，强化区域竞争优势。去年10月底的乌海能源公司整合、今年5月神东煤炭集团的整合，对于优化资源配置、保持企业持续健康发展、形成规模经济和品牌效应，具有重要的现实意义和深远影响。最近他们的报告显示：资源的整合，使规模经济、专业化优势很快显现出来，分别与整合前的四家单位相比，神东一次性减少重复投资18亿多元；每年降低成本、费用支出8.7亿元，其中减少购置综采、连采设备11亿元，管理费可降低1亿元，减少各项专业化服务费1.7亿元，减少税费支出6600万元。乌海能源公司，效果十分显著，每年产生的效益在2.5亿元以上，其中每年降低各项成本费用支出5970万元、减少重复投资4500万元、优化队伍配置减少运营成本1.15亿元，机关公务用车减少132辆、节约行政费用1300万元，还有销售费用大幅减少、财务费用下降，等等。这些，无一不展示了管理体制变革与资源整合带来的好处。当然，整合中出现的文化融合、稳定、安全管理难度加大等问题，需要我们认真对待，分门别类，能解决的，尽快解决；不能解决的，要给干部职工一个合理交代。总之，要把变革的成果保持下去，推进企业发展，用发展的办法来解决存在的问题。
变革，还体现在管理机制上。目的就是建立有效的激励约束机制，激发发展的活力。比如，以“五型企业”建设为核心，创新绩效考核评价办法，与33个子分公司领导班子成员年薪直接挂钩，强化对子分公司科学发展的综合评价考核，促进企业全面、协调、可持续发展。今年，我们还要试行子分公司负责人年度述职制度、干部督察制度、干部竞争上岗制度，等等。
总之，我们坚信，只有变革，才能构建适应科学发展的体制机制，才能进一步增强企业的活力与竞争力，才能进一步强化企业可持续发展的基础，才能让企业有发展的不竭动力。
四、责任
责任问题，是我长期以来一直关注和思考的问题。最近，我看了一本书，叫《责任胜于能力》，感觉启发很大，也推荐同志们看看这本书。
责任这个词有两种解释，一是应尽的职责，一是应该承担的过失，如追究责任。我们讲的责任，两种含义兼有。责任，是一种品德，一种态度，一种能力而且胜于能力。责任，简简单单的两个字，它却是撑起事业大厦、希望大厦的基石。
讲责任，我想到两个故事。第一个，保姆的故事。一个保姆带着一个小男孩到公园放风筝。玩累了，就躺在草地上给男孩讲故事，讲着讲着，小保姆睡着了。醒来发现男孩不见了，她非常着急，到处找。忽然听到有人喊：“有个孩子掉到湖里了……”她奔向湖边，纵身跳进水中，奋力把孩子托出水面，幸好湖上的救生船赶到，他们得救了。但保姆发现，她拼死相救的并不是她看管的孩子。就在她焦躁不安的时候，她要找的孩子出现了，她忍不住放声大哭。旁人问她：“是母爱让你奋不顾身以至忘了自己不会游泳？”她说：“我只是个保姆，看好孩子是我的责任。宁可我死，也不能让孩子出事……”一个保姆，把责任看得比生命还重。第二个故事，是福特应聘的故事。福特大学毕业后到一家汽车公司应聘，和他一起应聘的另外三个人都比他学历高，当这三个人先于他面试之后，他觉得自己没希望了。抱着试一试的心理，他走向董事长办公室。一进去，发现门口的地上有一张废纸，就弯腰捡起来，扔到废纸篓里。然后走到董事长办公桌前，说：“我是来应聘的福特。”董事长说：“很好，很好！福特先生，你被录用了。”福特惊讶地问：“董事长，我觉得前几位都比我好，你怎么录用了我？”董事长说：“福特先生，前三位的学历的确比你高，而且外表也好，但是他们没有责任意识，眼里看不到小事的人，还能指望他干好大事吗？你能拣起那张废纸，说明你是有责任心的人。”这个公司不久就扬名天下并改名“福特公司”，后来福特对公司进行了一系列变革，这个公司也相应改变了整个美国国民经济状况，使美国汽车产业成为世界鳌头。
由这两个普普通通的故事，我联想到了我们神华。目前，从工人到班组长，到各级干部，每个岗位的责任都是明确的，相应的管理制度也是比较完善的，就神华制定的管理制度内涵，应该是世界先进水平，那么为什么我们还出现那么多的问题，安全上还发生那么多不该发生的事故，内、外部审计还存在那么多低级错误，管理上还有那么大的差距？想来想去，就是责任落实不到位，甚至有的是根本就不负责任，这就是我们与国内外先进企业的差别之处、差距所在。那么，是什么原因导致责任不落实，是什么原因导致有些工作、有些人不负责任？我们可以说是机制的问题，制度的问题，教育培训的问题，但是，问题真正的根源，恐怕是部分员工，特别是部分党员领导对自己、对团队、对企业缺乏责任心。
缺乏责任心，会表现为种种现象。有的是“回避矛盾、遮掩问题”，有的是“不求有功，得过且过”，有的是“被动应付、办事拖拉”，有的是“明知不对，少说为佳；事不关己，高高挂起”，甚至还有的是“推诿塞责、偷奸耍滑”，有的是不为他人负责，不为团队负责，也不为自己负责。缺乏责任心，有着极强的破坏性和传导性，它会让负责任的人常吃亏，干事多的人常吃亏，讲真话多的常吃亏，长此有往，就会导致在一个团队、在整个企业正气难以上扬，从而影响和制约企业战略目标的实现。大家都知道，在企业当中，岗位与岗位之间、员工与员工之间其实是“责任链”的关系，比如横向的岗位与岗位之间，纵向的上级与下级之间，形成了环环相扣、相互依存、互为责任的“责任链”。如果哪一个环节出现了责任问题，企业里的责任链就会像多米诺骨牌一样倒塌下去。神华是我们每个人的神华。我们绝大部分员工离不开神华，95%以上的员工要在神华一直干到退休，而且绝大部分员工还期望自己的子女也在神华就业。现在许多员工是全家都在神华工作。所以我们没有理由不来爱护神华，我们没有理由不为神华负起每个人的责任，我们没有理由不为神华增强责任心。增强责任心有两种，一种是积极的，就是想方设法为企业创造财富；一种是基本的，就是为企业节约财富，不让企业受到任何损失。为了企业的责任链不断裂，为了神华的科学发展、永续发展，我们要在全集团倡导一种责任文化，让每一位神华人树立“神华兴亡，我的责任”这样一种新的理念，让每个神华员工都成为负责任的员工，让每个部门都成为负责任的部门，每个子、分公司都成为负责任的公司，共同来塑造“神华是负责任的企业”这样一个品牌。
那么，责任心是什么？首先是一种高尚理念的伴生物，这种理念就是“爱党爱国爱人民”；其次是强制力的内化，当外在的义务和规定，真正内化为自己的需要和习惯，才能长久地产生效用。责任心体现，可以概括为三句话：一是“敢负责”。也就是主动承担，敢抓敢管；二是“肯奉献”，也就是时刻把团队、企业的利益放在第一位，而不是斤斤计较个人得失；三是“有追求”，也就是能够自觉把自己的理想融入企业的发展当中，企兴我荣，企衰我耻。
如何增强神华员工的责任心呢？ 增强责任心，首先要以党性呼唤责任心。要从每个普通员工做起，要从每个党员，特别是党员领导干部做起。作为神华一名普通员工，也就是说，只要是神华人，最起码的责任，要做到爱党爱国爱神华，要担负起忠诚于企业的责任，维护企业利益和形象的责任，爱岗敬业的责任，遵章守纪的责任，加强学习的责任，团队协作的责任。再往上一级，作为一名班组长，除了以上责任以外，最起码还要做到两条，一条是保证你这个班组的安全生产，另一条是保证完成当班的任务。责任链向上传递，一级比一级的责任更大。作为一名党员领导干部，应该有更高的责任标准。胡锦涛总书记指出，加强党性修养，增强责任意识，是对领导干部的基本要求。责任心的问题，说到底是党性问题。在增强责任心方面，集团党组成员、领导班子成员、高管人员要起带头，做表率。有关要求，我在上午的会议上已经讲过了，在这里，我再强调一点，我们这一班人在履行基本职责的同时，特别要本着对党、对国家、对企业、对人民高度负责的精神，要冲着矛盾去，追着问题跑，把解决矛盾、解决问题作为我们党组成员、领导班子成员、高管人员必须承担的责任。我们是不是负起了责任，我们的责任心强不强，请全集团的党员领导干部向我们看齐，请20万神华员工监督！
增强责任心，要从制度入手，要开展好中层领导干部述职工作。要按照《神华集团公司中层管理人员述职实施办法》（集团党组〔2009〕63号文），组织开展好部门负责人、子分公司负责人及班子成员的述职工作，加强民主监督、民主评议的力度，激励中层干部立足本职岗位负责任，多干事，干好事，干成事。增强责任心，要强化机制引导，要树立正确的用人导向，加快建立选人用人的新机制。要变传统的“相马”为“赛马”与“相马”并重，选人用人的第一标准，就是要有责任心！我们就是要通过公平、公正、公开的选拔程序，把那些真正敢负责、肯奉献、有追求的人选拔到各级领导岗位上来，使负责任的干部感觉到有机会、有奔头；一切想提拔晋升、要提拔晋升、能提拔晋升的干部，都必须首先具备强烈的责任心。
增强责任心，要自我管理与群众监督并举，要推行挂牌上岗。“神华兴亡，我的责任”，它起步级的要求就是对自己的本职工作负责，再高一级是在团队里做到相互负责，最高级是共同对企业负责。按起步级要求，起码要做到：“本职工作，我的责任”。我们准备在全集团的党员干部中推行挂牌上岗，是什么岗位，就在胸前挂什么牌，比如是董事长就挂董事长，是部门经理就挂部门经理，是车间主任就挂车间主任，时刻提醒自己是干什么的，应该负起什么样的责任。通过挂牌上岗，在全体党员干部中，在全体员工中营造一种浓厚的责任氛围。
总之，过去的工作总体是好的，但也有的自身没有做好，不从主观上找原因，而是讲客观，一说工作的差距，就用金融危机影响来掩盖。大家要知道，外因是变化的条件，内因是变化的根据，我们都应以高度负责的精神，从主观上尽职尽责地努力把工作做好。今天讲责任，就是唤起神华员工、党员干部特别是各级领导干部更加强烈的责任心，为了神华的科学发展，为了党和国家的事业，我们每个人都守土有责，而且是责任重于泰山。党心、民心，血脉相连，信心、责任心，肝胆相照！
同志们，我今天抛开常规，和大家一起探讨了“信心、战略、变革、责任”这四句话、四个概念性词语。我觉得这四句话对于神华太重要了、太关键了。重要到、关键到，到什么时候也不能忘记“信心”，到什么时候也不能忘记“战略”，到什么时候也不能忘记“变革”，到什么时候也不能忘记“责任”。因为，信心是我们做好工作的前提，战略是我们前进的方向，变革是企业永恒的动力，责任是我们落实各项工作的保障。只要把这四句话理解好了，把这四个方面的事做好了，神华就一定能够开创科学发展的新局面。
同志们，新的形势赋予了我们新任务、带给了我们新的机遇，也使我们面临新的挑战，让我们更加紧密地团结在胡锦涛为总书记的党中央周围，更加坚定信心，更加重视战略，更加推进变革，更加落实责任，以企业更加优异的科学发展成绩，向祖国60周年大庆献礼！
