董事长潘刚在新员工文化之旅活动上的讲话_董事长对新员工致辞
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努力，与伊利共成长
——董事长潘刚在2017年新员工文化之旅活动上的讲话
各位新同事，大家上午好！
今天见到大家，我感到非常亲切。看完军训短片后，我感到非常震撼也非常感动。在刚进入公司的时候，我也和你们现在一样意气风发，但是，你们生在了一个好时代，和我们过去相比，现在各方面条件都发生了巨大的变化，比过去优越很多。今天，利用这个机会，我和大家做个交流。
现在，社会各界都非常关注我们企业。很多人认为伊利是一个很成功的大企业，但很少有人深入地思考，伊利为什么能走到今天，为什么能成为亚洲第一、全球乳业八强。大家通过文化培训、实习或者与同事的交流，对我们企业有了一些了解，我们是从呼和浩特的一家街道小厂一步步发展起来的。今天，我也从我的角度，谈谈我自己的切身体会，包括在企业发展过程中所做的一些重大决策的情况，让你们能更深刻地了解和认同我们的企业。因为你只有认同企业，你才能够用心去做事，才能够全身心的投入到工作中，才能伴随着企业的发展实现共同发展。
我刚加入企业的时候，大学生很少，不像现在，有住的地方，有吃的地方，工资待遇在所在的城市中也有一定的竞争力。当时我的工资只有108块钱，一天三顿饭的钱都不够。没有住的地方，就在学校借宿。当时学校在呼和浩特的最东边，我们企业在呼和浩特的最西边，每天骑着借的自行车上班。毕业之后，学校不让住了，我就得来企业住。当时的回民奶食品厂是没有员工宿舍的，只有一个非常简陋的小车库，车库只有一层用水泥勾缝的砖墙，红砖裸露，连墙皮都没有。公司将车库隔成了两间员工宿舍，一个宿舍只能住四个人，空间非常小，连转身都非常困难，只能稍微抬起头。由于我来晚了，有人已经住在里面了，我连这样的条件也没赶上。当时我借了个行军床，在化验室的更衣室住了一段时间。因为担心影响别人上班，我每天很早就起床，然后把一天内所有工作需要的各项准备都提前做好。后来，我在金川开发区筹备冷冻食品公司质检部时又没地方住了，只能住在冷冻机房的值班室。这个值班室的结构和建筑质量都很差，通过一个外挂的铁片楼梯才能走进去。只要冷冻机一开，整个房子都会颤。这里以前只是值班使用，根本就不住人，在里面也睡不着觉，但是人的适应能力是非常强的，什么困难都能克服，时间长了就适应了，因为每天工作很累，最后就这样的地方我也能睡着了。
我的第一份工作是在回民奶食品厂的瓶装车间，这个车间生产瓶装牛奶和袋装牛奶，消毒杀菌之后要用大量水冷却、清洗管道，过去我们没有5S管理，车间内满地都是凉水也没人处理；当时也没有春雨计划，工作所需的物品没人给提前准备，根本没人管你有没有雨鞋穿，我刚来企业自己也不敢去要，只能穿着皮鞋在水里泡着，一天下来脚特别难受，尤其到冬天天又冷，下了班只能在暖气上烤一烤鞋，烤干了继续穿。
当年在冷冻食品公司从事管理工作，条件也是非常艰苦的，那个年代，整个金川开发区就是村边上，一片荒凉，没有人烟，我们是第一家来到开发区的企业。当时村里的农民没有出路，很多人放下锄头就变成了工人，生产系统的员工素质非常低，所以管理起来非常难。但是我们要想保证质量，就必须进行严格管理。当时晚上经常会有一些社会上的无业游民来抢生产冰淇淋蛋筒用的油和面，还会有村霸来闹事。那时候，我们几个年轻人24小时都在企业里。我们让机修工用汽车的弓子板打成斧子、砍刀，这些都是你们都想象不到的东西，每天睡觉的时候，我们都放在枕头底下，因为不知道当天会发生什么事情。
我还记得，我们在筹备冷冻食品公司质检部化验室的时候，不像现在大家都有汽车，当时买东西为了省运费，只要自行车能驮得动的，我们都是骑自行车。冬天穿着军大衣，戴着皮帽子、皮手套，天虽然冷，但还是会累的满头大汗。
听我这么一讲，大家应该能想到，过去我们的企业是什么样，我们的管理是什么样，我们的条件是什么样，对比现在我们的车间管理、我们的厂房，我们的员工宿舍，能让我们更珍惜现在，能让我们体会到，我们企业能走到今天，真是非常不容易。随着我们企业的发展，我们员工的素质越来越高，我们企业的管理水平也越来越高。但我们不能忘记，我们就是从当时那样的一个小企业，发展到今天的全球乳业八强。现在，很多人看到的是我们企业好的方面，但是我每天要去看我们企业还存在什么样的问题。只有不断地找自身存在的问题，不断地改善，不断地自我加压、自我挑战，我们才能够走得更远，发展得更好。
客观地讲，八强只是企业规模的概念，我们现在的收入总规模是全球乳业第八，但是真正体现一个企业经营管理水平的，是我们的净利润率、净资产收益率这样的财务指标。连续很多年，我们的净资产收益率都在20%以上，去年我们的净资产收益率更是达到了26%，也就是股东投100块钱，我们给股东带去26块钱的回报，从这个指标看我们是排全球乳业第一的。世界上最大的两个乳企雀巢和达能，他们这项指标也只有13%左右，国内的乳品企业，有的只有1%、2%，甚至有的还是亏损。这些指标所体现出来的，不是我们某一项工作做得好，而是我们企业综合管理能力的真实体现。所以每当我看到这些指标的时候，心里确实是非常的自豪，这是大家共同努力的结果。这些硬指标不是靠吹、靠说能实现的，这是靠我们实实在在的管理和创新做到的。
任何一个人、一个企业没有付出是不可能有回报的。在微信上，有很多人在转能够创造奇迹、取得成功的故事，还有很多人在谈，如何通过走捷径实现成功和致富，但是我过去的经历充分证明成功没有捷径！每一个人都需要脚踏实地，一步一个脚印地从每一件小事做起。没有踏踏实实地工作和努力，不可能成功。为什么我们伊利能够成功，我今天也给大家分享几点：
第一，我认为是文化，文化对一个企业太重要了。1993年在筹备冷冻食品公司质检部化验室的时候，我就认为，我们一定要对标最好的企业，因为我们当时不知道怎么去做，不知道要建立什么样的质量保证体系。当时，在呼和浩特没有可以对标的企业，我发现常熟有一家中外合资的生产冰淇淋的企业，就想那里一定有很多值得我们借鉴的地方。
那个时候去江苏，不像现在，有飞机、火车还有卧铺，当时连硬座都买不上，只能在座位下铺几张报纸睡了一个晚上。夜里有人打翻了一杯开水正好倒在我的脚上，烫了一脚泡，就这样我一瘸一拐地去对标学习了。到这家企业学习之后，收获确实很大，我看到了和国际接轨企业的质量要求，看到了一个合资企业对生产员工、对员工工装和卫生方面的要求，以及很多规范管理的制度。当时我感触最深的就是，国外企业对质量的要求非常严格。回来之后，按照学到的东西，我们建立起了自己的质量管理体系，对车间员工的服装、环境卫生等基础管理都有了明确的制度要求。
虽然当时推动这些制度落地非常难，但是在质量上我们必须坚持，一定要按标准去做。这也是为什么在我们的愿景之上，我又设立了一个信条——伊利即品质。因为对于我们这样的企业，没有质量就什么都没有。我们现在发展得非常好，但是如果出现一次质量或安全事件，我们可能一下子就什么都没有了。过去行业内发生的一些食品安全、生产安全事件，让我们深刻认识到，一定要把质量放在第一位，要时时刻刻高度关注质量。质量管理是全员的事情，绝不只是我们质量管理部门的事情，只有全员都认真落实质量管理相关要求，我们才能把质量真正打造好。
在我们的文化中，我们不仅有卓越、创新、担当、共赢的核心价值观，还有始终如一的主人翁心态、高度责任心和超强执行力这些伊利精神。我认为伊利能够走到今天，这些是很重要的。
前两天，我又做出了一个批示，对我们北京分公司的现场管理做了严格的要求。之后我们驻京单位的所有领导都亲自去到北京分公司，落实现场管理的整改情况。这么多年，我对着装、迟到早退等基础管理工作一直盯得很紧，但我们的一些管理人员却出现了动摇，跟我提意见，说我们再这样要求，很多人会不适应，甚至有人要离职。在一些会议上，我也经常听到一些声音，提议我们要变得更加宽松，给大家更多空间。
尽管有不同的声音，但是我始终认为严格管理是我们必须要坚持的。因为，我知道伊利能有今天，文化是根基，是最重要的。在中国，无论是社会环境、发展阶段，还是市场机遇，如果没有敬业务实，没有辛苦付出，就不可能成功。比起北上广这些大城市，这些年呼和浩特一没人才二没市场、技术创新无从谈起，我们凭什么从呼和浩特的一个小企业走向全国，正是因为从领导到员工，大家都能够认真地工作，踏踏实实地做事。我们比别人付出得更多，比别人更努力，我们才抓住了更多的机会，才比别的企业取得了更多的成绩。对于这一点，我认识得非常深刻。2015年年底，我们企业已经发展得非常好，有数据显示我们已经进入全球乳业8强。在成绩面前，我看到的更多是我们这个团队出问题了，我看到大家对我们文化有了质疑，各级管理人员也开始沾沾自喜，甚至一些中层、高层领导已经在找感觉，大家过去的那种敬业务实的精神已经开始动摇、开始松懈，认为我们自己已经很了不起，有很多潜在的问题、苗头都开始出现了。所以我认为非常有必要开展主题教育，打造风清气正的卓越团队，让全体员工重情知恩，认识到我们企业走到今天的不容易，认识到我们离我们的目标还很远，还需要不断努力，才能够真正和我们的竞争企业拉开差距。这次主题教育取得了非常好的成效，我们2017年上半年的业绩就是最好的证明。今年我在走访分公司、工厂时，各级管理人员都在交流时谈到，对主题教育有了更深刻的认识，如果2015年年底不开展主题教育，我们不会有今天的成绩，大家也都认识到了文化的重要性、严格管理的重要性。
对于在座的各位来说，很多人都是从学校直接进入到企业，可能会有些不适应，因为你们这一代很多是一家一个孩子，条件非常优越，接触的信息量非常大，知识面很广，很有思想，不愿意受约束。前段时间，我看到有媒体发了一篇文章，题目是《沉睡中的大学生：你不失业，天理难容！》，文章中谈到很多年轻人，早晨不起，每天就知道睡觉，碌碌无为。我相信，能够选择伊利的，和我刚才说到的这些年轻人一定是不一样的，你们应该是有追求的，认同我们的企业文化的，愿意努力付出的。
企业文化不仅仅对企业非常重要，对员工本人、家庭甚至是员工的下一代都非常重要。真正对一个员工负责任，不仅仅是给员工发展机会，更重要的是要去引导员工塑造的良好品格，让员工真正养成良好的习惯，有良好的精神面貌。一个人在单位的时间要比在家里的时间还长，如果在单位养成了良好的习惯，回到家也会影响整个家庭。
一屋不扫何以扫天下，小事都做不好，怎么可能做成大事。我在企业内部多次讲，看一个人要去看小事。通过他的一言一行，就能看到他的性格、品德、做事的原则，看出他能不能成大事。我自己体会非常深刻，我就是在以这样的标准来衡量和要求我们的各级管理人员。我认为，如果没有这样的要求，伊利不会走 5 到今天。
过去我们企业的人才都是靠内部培养，这几年我们也引进了很多成熟的人才。特别是一些在跨国企业干过的人才。有些员工来到企业后，一开始不适应，经过一段时间以后，他们理解了，他们认为我们伊利是做乳制品的，比任何一个食品企业、任何一个行业的管理难度都要大，面临的风险也都要大，更需要严格的管理。
第二点，我认为是战略，一个企业必须有战略。1999年，我和当时请的咨询公司就在规划我们未来到底发展哪些业务，建立什么样的组织模式。当时我们看到了液态奶发展的机会，确定了聚焦乳业为主业，构建了事业部制的组织模式。到今天，我们仍然是事业部制，我认为这是非常成功的，事业部制使我们的快速发展有了组织保障。
这么多年，我们没有因为诱惑去做其它产业，我们始终坚持乳业为主业，坚定地把主业做好，因为我认为乳业的空间是巨大的，要抓住液态奶发展的大好机遇，快速把液态奶做大，通过液态奶带动整个集团其他业务的成长，建立起伊利品牌。有了大目标，我又分解成一个个的小目标，提出了进入全球乳业20强、15强、10强这样的阶段性目标，又提出了100亿、200亿、600亿的收入目标。经过我们的努力，实现了一个一个的目标，现在我们正向着更大的目标冲刺。
为了实现全球乳业5强的目标，我们规划了外延式增长和内生式增长的战略实现路径，这其中就包括我这几年大力推动的国际化。所以说，你们赶上了一个好的机遇期，企业会有更宽广的平台，让你们施展才华，尤其是外语水平高、知识面广的人才。
另外，在关键时期抓住一些战略性资源，对我们企业的价值非常大。对外，能提升我们的企业和品牌形象；对内，能激励我们的员工，促进我们的管理不断升级。比如我们与奥运会、世博会的合作，这些资源的竞争非常激烈，我们能成功就在于我们的战略眼光。当时我计划申请服务奥运会时，企业内部的意见不统一，很多人认为没用，所以后来我也不征求意见了，决定直接去做，通过艰难的努力我们做到了。在奥运会还没结束时，我就带着几个同事去了世博局，通过与世博局领导真诚地沟通，让他们看到了我们的实力和诚意，当天就决策要和我们签约，我立刻安排人员和世博局进行对接，很快就把世博会的资源拿到了。事后，我们发现这些资源的争取都是正确的。奥运会不仅对服务奥运会企业的产品品质要求非常苛刻，而且对企业的供应链、整体服务保障能力也要求极高，因此通过这些大的事件也是在倒逼我们要不断提升管理水平。直到今天，无论是品牌、企业形象建设还是凝聚员工方面，我们依然享受着奥运会和世博会带来的红利。
所以，这次申请服务冬奥会时，我非常坚决，我们一定要拿到。因为像奥运会这样能够举国家之力，又能得到总书记高度重视的事情少之又少。靠一个企业的能力，我们花再多的钱，也不可能策划、推动、打造出这样的一个平台。如果没有奥运会这样的重要资源，我们策划多少的活动，耗费多少的精力，都不可能有奥运会的影响力。我坚定地认为这种大的战略性事件，对我们集团的发展至关重要。
第三是机制。为什么很多国有企业发展很难，很多民营企业发展很好，区别就在于机制。我们在走国际化发展道路的过程中，看到很多温州、福建的民营企业，在国际化方面发展的很早，因为这些企业发现国内没机会了，被逼着往出走。在国外很多国家，我们看到有中国的鞋城、小商品城，或者搞开发区的。他们的成功就是因为这些企业的机制。我认为事业部制是最适合高速成长企业的组织模式，所以我从1999年年底开始组建，2000年实施事业部制。我们组建了4个事业部，这个过程中我们充分放权，给事业部空间，产供销一体化。在事业部规模达到一定阶段后，我又看到，也意识到需要资源整合，我们又打造了供应、媒介和品牌等平台。我们把各个事业部能够整合的资源，由集团统一来整合。在保持事业部制不变的情况下，我们的资源得到了有效共享。
这几年，我还着力打造了三个体系，第一是我们的审计体系，很多企业了解到我们的审计体系，都说你们伊利的审计体系做的非常完善，力度确实是非常大。我们有一百多人的审计队伍，最早审计是归事业部管，后来我们又进行整合，审计由集团统一下派到各个事业部，并设置了区域审计中心，由集团统一来管。第二是我们的巡查体系，作为集团战略落地的重要监控手段，集团和各个事业部都有巡查队伍，专门对市场终端的实际情况进行巡查。第三是我们有督办体系，我们很多员工到了企业以后，可能实习过一个阶段都知道，我们做任何一个事情之 7 后，都会有督办，会看这件事做的效果怎么样，不是说完就没事了。这几套体系，确保了我们企业的高效规范运营，减少了舞弊问题的发生，也强化了我们一声喊到底的执行力。
当然只有这些机制还是不够的，还要匹配一些制度。我要求全集团任何管理人员，不允许单独会见任何一个供应商、客户。从我做起，全集团除了像利乐、康美这样大的国际化供应商，我一个也不认识，我一个也没见过，我做到了，我的下级就必须做到。如果对企业有利的，需要我们去见一下客户，那必须两个人以上。
过去我看到我们在供应管理过程中，我们的研发有权力决定我们选什么样的原辅材料供应商，供应前期的招标机制会受到影响，所以我大力度推动招标，5000块钱以上的东西必须公开透明的招标，我认为这个成效是显著的。之后我又要求，任何一项原辅材料不允许有独家供应商，已经存在的，限期内必须去改善，必须引入竞争机制。
除此之外，我又要求我们所有的合作伙伴必须选择行业排名世界前三的大企业，因为走到今天我很清楚，大企业的能力和小企业相比，差别太大了。当这些硬性的指标推动下去以后，我们才真正建立起了伊利的采购管理体系，才让我们的原材料采购价格在市场上是最有竞争力的，比我们竞争企业都低，而且质量还是非常好的，而不是以牺牲质量换取低价。
过程中我发现，有个别员工离职后，去了和我们合作的供应商处工作，为了防范舞弊，我又推动对凡是雇佣伊利离职员工的供应商必须清理。因为伊利做的都是公开透明的，所以我要求供应商必须签订阳光协议。正是这些机制和要求，确保了我们企业良性的发展。这不仅没有得罪这些供应商，而且赢得了所有合作伙伴的认可，大家都说跟伊利打交道、合作，不用去找伊利的领导，不用送礼请客。
第四，就是高标准，高起点。从2000年起，作为一家内蒙古的企业，在品牌和市场方面，我们已经开始和奥美、智威汤逊这些4A广告公司合作，在内部管理方面，我们在和世界上顶尖的咨询公司，如波士顿、麦肯锡、罗兰贝格、埃森哲、IBM等开展咨询合作。在与这些全球企业合作时，我们也形成了一套互补的合作方式，这些全球企业，对我们的行业和企业不了解，所以业务还是以我们为主，不会全听咨询公司的，他们依托他们掌握的全球信息、资源，甚至是一些标准、规则，来给我们共享，提出一些解决方案或者优化建议。
这些年，我也要求集团各部门、各事业部，要和世界500强企业全面对标。这几年，我每年都要带着我们的管理层出国对标。最早在亚洲，像三星、丰田这些日韩的企业，我们很早就去过；像欧洲的飞利浦、联合利华等，我们也都去交流过。去年我们去的是Facebook、谷歌、领英、苹果，这些互联网的新兴企业。我认为，一个企业，如果你不知道什么是好，没有见识，你就不会有前瞻性的战略眼光，就不会有清晰的发展方向，所以我们要和同行业学，要和制造业企业学，要和其他快消品企业学，还要和互联网企业学，任何一个企业，都有值得我们学习的地方。
外部对标之外，我也要求集团和事业部内部要加强对标学习，事业部的职能部门要和集团职能部门、其他事业部的职能部门学，各工厂、各大区间也要相互对标学习。无论是外部对标还是内部对标，我认为都是快速提升管理水平的有效方式，都能促进我们企业快速成长。
第五是创新。创新对我们企业非常重要。创新贯穿在我们各项工作的始终。无论是在产品上的创新，还是在机制上的创新、管理上的创新，我都高度重视。我们将集团的研发中心升级成创新中心，就是要从机制上、组织上，来保证创新的效果。在人力资源方面，这几年我们也做了很多创新，包括激励、晋升、薪酬，以及领导力提升。为了促进管理提升和创新，最多的时候我们请了十几家咨询公司，同时开展着几十个咨询项目。创新对伊利核心竞争力的打造非常重要，是我们持续发展的动力。
最后一点是人才。一个企业的发展离不开人才，从2000年起我们就开始引进外部成熟的专业人才，让专业的人做专业的事，另一方面内部也大力度培养人才。我认为我们的成功就是敢于用人。在我们企业内部，大家也都能看到，只要你努力、有能力、业绩好，我们就会用。我们不看年龄、不看学历、不看你来到公司时间的长短，就看你努力的程度，看你践行伊利文化的情况，看你的个人能力和你有没有发展的意愿。我们有的事业部总经理，过去就是一个工厂的厂长，我们认为合适就提拔成了总经理。我们的一些总监，只要认为能干，也能安排主持集团一个部门的工作。所以，我们在人才培养和发展上，是不拘一格的，这也是伊利成功很重要的一个因素。
企业发展到今天，我也在不断地强调和要求，我们现在的管理团队需要更加年轻化，我也要求人力资源系统和各事业部的各级管理人员去研究年轻人才发展策略。人才发展的问题不只是人力资源部门的事，一定是各级管理人员的事情，所有管理人员都要有培养下属的意识。我们要注重年轻人才的培养，特别是85后、90后人才的培养，为此我已提出目标，要在五年后，让经理级及以上管理人员中85后、90后占比达到60%。加快年轻管理人员培养的速度，这对大家来说，是利好消息。公司提拔管理人员很重要的前提是人品好，欲出好产品，先塑好人品，大家只有不断提升个人综合素质，塑造良好的品格，才能有好的发展。
事实证明，我们的团队是非常有战斗力、非常团结的，我们能取得如此好的成绩，是全体伊利人共同努力的结果。我希望今天在座的各位新同事能够团结一心，认同并积极践行伊利文化，坚持从小事做起，脚踏实地，一步一个脚印，通过自身的拼搏，在伊利收获你们的未来，努力与伊利共成长！
谢谢大家！
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