国资委副主任党委副书记李伟在第三次中央企业信息化工作会议上的讲话0511_中央国资委
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全面实现信息化“十一五”目标促进央企经济发展方式转变
——在第三次中央企业信息化工作会议上的讲话
国务院国资委副主任、党委副书记 李伟
（2010年5月11日）
这次会议的主要任务是，全面总结2009年中央企业信息化工作，分析当前面临的挑战与任务，安排部署2010年各项工作，确保全面实现中央企业信息化“十一五”规划的发展目标，为“十二五”发展打好基础，促进央企经济发展方式的转变。下面，我讲三个方面的问题。
一、2009年中央企业信息化发展情况
近年来，中央企业信息化工作取得较快发展，成效明显。特别是2008年第二次中央企业信息化工作会议以来，各中央企业进一步提高了认识，统一了思想，明确了目标，大部分企业能够紧密围绕自身实际，认真贯彻落实2007年8号文件（《关于加强中央企业信息化工作的指导意见》）精神，企业信息化工作明显加速，总体水平明显提高，信息化在集团化运作、集约化发展、精益化管理方面发挥了日益重要的支撑作用，各项工作取得积极进展。为开好这次会，我专门召开了国资监管信息化专家座谈会，听取意见。专家对中央企业信息化取得的成绩给予了充分肯定。
（一）中央企业信息化总体水平明显提升
2009年，国资委组织了2008年度中央企业信息化水平评价工作。评价结果显示，中央企业信息化总体水平大幅提升，2008年度平均指数为75.1分，比2007年度的65.2分上升9.9分，接近一级水平的分数。如果说，2007年中央企业信息化总体水平处于国内平均水平，刚刚及格，那么到2008年，中央企业信息化总体水平已经基本接近国内先进水平。从提高的幅度来讲，值得高兴，但从总体水平来讲，还不够。我多次强调过，中央企业的信息化水平应该代表中国先进的信息化水平。因此，就目前的总体水平来讲，不能骄傲。
2008年度，A级企业17户，占比12.7%，比2007年度提高5.8个百分点，其中有8户晋级企业；B级企业34户，占比25.4%，比2007年度提高6.8个百分点，其中有15户晋级企业；C级企业65户，占比48.5%，比2007年度提高7.8个百分点，其中有23户晋级企业；D级企业16户，占比11.9%，比2007年度减少19户，占比减少12.2个百分点；E级企业2户，占比1.5%，比2007年度减少12户，占比减少8.2个百分点。
2008年度，共有51户企业晋级，占比38.6%，其中晋级A、B级的企业有23户；D、E级企业大幅度进步，减少了31户（含6户已重组的企业）；没有企业降级。与2007年度相比，总体级别显著提高，A、B级企业所占比例由2007年度的25.5%提高到38.1%；A、B、C级企业所占比例由2007年度的66.2%提高到86.6%；D、E级企业所占比例由33.8%降低到13.4%。
根据2008年度评价结果，中央企业完全能按期完成2007年8号文件提出的发展目标，即：到2010年，基本实现中央企业信息化向整个企业集成、共享、协同转变，建成集团企业统一集成的信息系统，多数中央企业的信息化基础设施、核心业务应用信息系统和综合管理信息系统达到或接近同行业的世界先进水平。
一是评价指标的得分率深刻反映中央企业信息化已基本实现向集成、共享和协同转变。中央企业信息化水平评价指标体系采用绝对值评分。某项指标得分率为100%，即意味着该项指标处于国内领先水平，接近或达到世界先进水平。2008年度评价结果显示，中央企业“基础设施建设水平”平均得分率为90.06%，/ 26 “主营业务信息化”平均得分率为81.65%，“管理信息化”平均得分率为69.90%，“信息化集成水平”平均得分率为69.27%。同时，A、B级企业在上述四项指标平均得分率分别为95.76%、94.77%、85.41%、91.26%。这些统计数字深刻反映出，截止到2008年底，多数中央企业信息化已经在向整个企业集成、共享和协同转变；三分之一强的中央企业已经基本建成集团统一集成的信息系统，并且在基础设施、核心业务应用以及综合管理信息系统方面已经接近世界先进水平。
二是评价级别定义的内涵充分说明中央企业信息化总体水平已基本达到国内先进水平。根据中央企业信息化水平级别定义，A级表示企业信息化水平已经达到国内领先水平，接近同行业的世界先进水平；B级表示已经达到国内先进水平，部分接近同行业的世界先进水平；C级表示已经达到国内平均水平，部分接近国内先进水平。截止2008年，已有38.1%的中央企业达到B级以上水平，86.6%的中央企业达到C级以上水平，充分说明中央企业信息化总体水平已经基本接近国内先进水平。
三是信息化先进企业的资产总额、营业收入和利润总额占比，也充分体现了中央企业信息化的整体水平。2008年度，A、B级企业数量虽然只占比38%，但A、B级企业的资产总额占比已经达到67%，营业收入和利润总额占比分别高达70.3%和80.5%。D、E级企业数量虽然占比达到13.4%，但其资产总额还不足1%，营业收入占比1.2%，利润总额占比0.6%。这些统计对比数字，充分说明信息化水平先进的企业拥有着大部分的中央企业资产，大部分的营业收入和利润总额来自于信息化先进企业，充分反映中央企业信息化的整体水平基本达到国内先进水平。
综上所析，中央企业信息化的整体水平已经接近2007年8号文件提出的发展目标。我们有理由相信，在2009年工作的基础上，经过今年的努力，完全能实现中央企业信息化“十一五”规划的发展目标。
（二）中央企业信息化工作全面推进
2009年面对严峻复杂的经济形势，中央企业在保持生产经营总体平稳运行的同时，信息化工作也在快速推进。
一是信息化发展“登高计划”取得成效。2008年度评价结果显示，24.6%的企业提前达到了水平登高目标，所有明确提出2008年度水平登高目标的企业全部达到了既定目标。兵器装备、中国海油、中国二重、中国建筑、中煤地质总局、中电工程等企业提前2年达到2010年水平登高目标。高新集团、兵器装备、国旅集团、中国航信、一汽集团、中国一重、哈电集团、中材集团等企业在2008年度水平评价中得分有较大幅度的提升，甚至出现跳级晋升的可喜现象，其中有不少是原来的D、E级企业，值得肯定。这充分说明只要领导重视，付诸行动，完全可以在短时间内大幅提升信息化水平，实现晋级目标，值得信息化水平落后的企业尤其是目前还处于D、E级的企业借鉴。
二是信息化领导力得到强化。目前，已有52.24%的企业已任命副总级别的CIO，比2007年度增加30.86%；59.7%的企业成立独立的信息化部门，比2007年度增加6.6%；82.84%的企业有独立的信息化预算，比2007年度增加12.5%；信息化预算占销售收入百分比平均为1.12%，比2007年度增加0.16%。南方电网在2009年设立首席信息官，由集团副总经理担任，通过制度建立健全信息化管理体系，强化信息化管理职能，加大资金投入。中煤集团在主要领导的大力支持下，ERP项目实施强力推进，首批82家单位一次上线成功。神华集团通过组织机构调整，明确总部职能部门管理职责，成立神华信息技术公司负责信息化建设和系统运维工作，形成分工明确、责权清晰的信息化工作体系。
三是信息化战略规划得到重视。信息化规划是企业战略发展规划的重要组成部分，信息化应在企业发展战略中体现价值，而不仅仅体现在提高效率、降低成本上。中央企业高度重视信息化战略规划，紧密围绕企业发展战略和核心价值，对集团整体信息化进行总体规划。97.01%的企业发展规划中包含信息化规划。/ 26 航天科工深入开展信息化总体架构体系建设，通过架构设计将信息化建设要求具体化，从技术和管理上进一步规范了全集团范围内的信息化建设。中国石化信息化发展规划不仅是中国石化整体发展规划的一个重要组成部分，而且独立为一个分册，专门由信息部门牵头、各业务部门参加来制定五年发展规划和三年滚动计划。国机集团走“节约型信息化建设”道路，仅投入3000万元即建成纵向贯通、横向集成的企业级综合管理信息系统。
四是绩效考核体系逐步建立。中央企业加强了信息化绩效考核体系建设，将信息化绩效逐步纳入企业负责人经营业绩考核，实行全员信息化绩效考核。63.4%的企业已将信息化工作绩效纳入年度企业负责人经营业绩考核，比2007年度增加22.1%；24.6%的企业编制了IT年度报告，比2007年度增加13.1%。国机集团将信息化水平评价指标列入集团所属企业领导班子绩效考核指标体系，A级企业加10分，B级不加分，C级减5分，D级减10分，E级减15分。这个考核力度是很大的，不一定适合其他企业，每个企业可根据自身实际情况制定具体绩效考核办法和分值，但国机集团的这种做法从制度上确保了集团各级单位对信息化工作的重视和投入。中广核集团通过加强信息化绩效考核，确保了各ERP实施单位按期完成ERP实施任务。中国三峡总公司编制信息化绩效报告，全面分析信息化工作和信息系统带来的效益效果。航天科工、中国石化、南方电网等企业通过建立评价考核体系，在推进信息化工作方面取得明显成效。
五是标准制度体系日益完善。我多次强调过标准制度的重要性。2008年度评价结果显示，发布信息代码、数据源定义、应用平台、业务流程、信息系统开发、系统间信息交换接口等标准的企业，比2007年度平均增加了20%左右；发布规划计划、项目招投标管理、项目实施、项目验收、系统运行维护、安全管理等管理规范的企业比2007年度平均增加了23%左右。中国海油在2009年共发布信息化管理文件52份，完成27项标准规范的编制与修订。南方电网逐步理顺信息化“技术标准、管理标准、工作标准”三大标准体系，全面完成129项信息管理标准和技术标准，以及信息机房、网络、计算机终端三类设备维护工作标准。中广核集团以信息化十条管理政策和六大管理制度为核心初步建立集团信息化政策制度规范体系，研究发布86份集团信息技术标准和程序，初步形成集团信息技术架构管理体系。
六是信息系统安全运行能力稳步提升。截止目前，已有89.6%的中央企业开展了信息安全等级保护工作，中央企业总计建成投入使用的信息系统有16092个，已定级14539个，占比90.3%；应向公安机关备案的系统（二级及以上）有11370个，已备案8113个，占应备案系统的71.4%；列入2010年定级计划的有1598个。中央企业在公安机关备案的信息系统总数约占全国信息系统备案总数的21%，第三、四级重要系统约占全国重要信息系统备案总数的30%。特别是电信、电力、石油、石化等重要行业，其重要信息系统已成为国家关键基础设施。电网关系国计民生，电网信息安全是极其重要的，国家电网在国内率先完成信息安全等级保护建设主体工作，为等级保护实施、信息系统国产化改造和信息安全领域自主可控进行探索和创新，并形成良好示范。同时，中央企业结合自身特点逐步建立运行维护队伍，健全运行维护制度，规范运维流程和操作规程，系统运行维护水平明显提高。84.33%的企业发布了运行维护规范。中国石化在总部成立IT运维中心，建立统一的呼叫中心和用户资料数据库，加强热线服务工作和日常巡检，运维管理水平进一步提升。
七是信息化培训及宣传贯彻更加深入。中央企业积极采取多种措施在企业内部营造浓厚的信息化氛围，提高全员信息化素质，推动系统深化应用。中国石化2009年仅在总部就集中培训1700多人次，有84名党组管理的干部参加了学习，集团全体员工对信息系统的态度已经从“要我用”变成了“我要用”。中国有色集团在实施ERP之前，举行高规格的启动大会进行宣传发动。中国石油组织开展信息化成果发布会，及时宣传信息化建设的成就，形成良好氛围。国家电网在实施SG186工程建设中，高度重视培训工作，仅2009年就有52万余人次参加各类培训。中央企业要进一步加强信息化培训工作，重点抓好企业中高层领导的培训。
八是中央企业合作帮扶机制初显成效。近年来，中央企业间信息化建设帮扶、合作外包和交流学习逐/ 26 渐增多，央企自身的IT资源优势得以充分发挥，信息化成果和经验得以共享和交流。中央企业合作帮扶机制初步建立，开始显现良好效果。南光集团和招商局集团邀请中央企业信息化专家参与和评审信息化总体规划，并为其信息化发展出谋划策。中国联通、中国石化、中国五矿三家企业分别选派骨干人才到南光集团挂职，协助南光集团开展信息化工作。南光集团与中国联通组成结对帮扶，在较短时间内，中国联通协助南光集团建成了覆盖集团境内外所有分支机构的广域网络，实现全集团大联网。宝钢宝信和石化盈科已经为多家中央企业提供咨询服务，主导或参与制定信息化总体规划，充分发挥了央企自身IT资源的优势。总体来看，中央企业间合作帮扶工作取得一定进展，但还不够，希望C级以下特别是D、E级企业不要顾及面子，只要有需求可以尽管提出来，国资委会全力协调，支持中央企业间的合作帮扶。
九是推进企业使用正版软件工作取得新成效。中央企业积极落实国家关于推进企业使用正版软件工作要求，2009年顺利实现了总部全部使用正版软件和二级单位基本使用正版软件的工作目标，51家中央企业及所属单位入选“全国软件正版化工作示范单位”。中央企业正版软件集中采购工作初显成效，已有73户中央企业参与集采工作，包括下级单位在内的集采注册用户数达到836个。截至2010年4月，采购规模已经达到543万元，累计节约资金581万元，规模效应明显，有效降低了中央企业使用正版软件的成本。
（三）中央企业信息化成效显著
刚才，大家已经通过视频了解了中国石化、国家电网和宝钢信息化建设的成果，下面以央企信息系统的优秀成果为例，总结中央企业信息化带来的成效。
一是信息化支撑企业发展战略转型作用明显。面对全球化竞争，中央企业积极主动以信息化支撑企业战略转型，推动企业发展方式转变。中国海油利用信息化手段，为“再造三个中国海油”企业发展战略提供了坚强支撑，满足了集团战略对管理范围、管理幅度和管理精度的要求。中国联通以3G为契机，通过信息化支撑企业经营和管理模式的全面转型，加强企业在产品、资费、促销、渠道等方面的管控力度，增强核心竞争力。中广核集团确定了“全面建设U-e工程,打造信息化核电”的信息化强企战略，有力支撑集团核心能力稳步快速提升。航天科工、中国三峡总公司、中化集团、中国北车等一大批企业充分利用信息化手段，不断提高集团化运作、集约化发展和精益化管理水平，有效推动了企业发展方式的转变。
二是信息化支持企业决策水平进一步提高。信息化进一步提升了中央企业决策支持水平，使各级领导的决策更加及时、科学、有效，提高了决策质量和效率。中国石油建成了集成、共享的综合性企业级综合管理与决策支持平台，有效提高了操作层面的工作效率，管理层面的管理分析能力，决策层面的决策质量和效率。中国移动在决策支持系统中部署了7个预测模型，1个离网分析模型，通过预测用户离网概率，对用户采取关怀活动，每年挽回客户产生的直接效益为220亿元人民币。国药集团管理决策分析系统在2008年“5.12”抗震救灾医药物资调拨中发挥重要作用，通过该系统，集团决策层能够在第一时间了解全集团医药储备库存情况，及时保障中央向灾区医药调拨，完成800吨价值3亿元的医药物资调拨任务。兵器装备、航天科技、中国电信、中国华能、中国大唐、国机集团等企业实施的决策支持系统均取得了良好效果。
三是主营业务信息化支撑企业做强主业。中央企业通过集成共享的主营业务信息系统，进一步提高了主营业务的自动化、智能化、网络化水平。中国北车建立全集团集中的基于ERP的生产制造执行体系，有效缩短了设计周期、提高了工艺管理水平、降低了生产成本、提升了准时交货率，全面支撑了350公里高速动车组研发设计和生产制造，促进高速动车组形成产业链集成优势。一汽集团利用信息化手段进行生产计划平衡联动及均衡排产，实现了一汽轿车多品种共线混流生产，公司产能从应用信息系统前的2个车型系列月产8000多辆提高到4个车型系列月产19000多辆，同时，准确的BOM管理、电子看板要货及定置定位的库房管理，有效减少了资金占用及库存积压。航天科工借助信息化手段，大力推进航天复杂产品研发技术创新和管理模式变革，逐步形成以虚拟样机为标志的多学科协同并行设计、仿真及综合优化的产品研发模式。中国三峡总公司借助信息化手段支持科学提升各梯级电站的综合调度能力，大大缩短了船舶待闸/ 26 时间，保证调度计划的准确率和执行率，提高了三峡、葛洲坝两坝船闸的通航效益。中电工程设计协同平台的应用全面提高了集团的设计质量和效率，设计效率提高81.3%，设计周期缩短33.6%，设计差错降低34.3%，设计更改次数减少44.2%，年度创造效益达2亿元。面对国际金融危机的严重冲击，大部分中央企业的主营业务信息系统在提高生产效率、降低生产经营成本、节约能耗、快速响应市场、提升服务质量等方面均发挥了重要作用，为主业做强做大提供了坚强的支撑。
四是综合管理信息化支撑企业集团管控和科学发展。集团企业综合管理信息系统的建设和应用有效降低了企业运营成本，提升了集团管控能力，支撑集团企业科学、持续、健康发展。人力资源管理水平明显提高。兵器工业、中钢集团等企业通过在集团内部推广使用人力资源管理信息系统，对人力资源业务实行统一管理，实时监控全集团员工信息和薪酬信息，有效提高了集团管控力和更大范围的人力资源优化配置，实现了人力资源业务从基础管理到高级管理的提升，达到了企业人才战略管理的目标。财务资金管理效益突出。中远集团通过财务信息化，推动集团和各成员企业由“核算型财务”向“管理型财务”转变，确保了中远集团作为全球化企业对国际会计制度多样性的适应能力，支撑了中远集团上市企业的资本市场价值。中国五矿通过信息化建设，极大的提高了财务管控水平，为集团公司在瞬息万变的市场环境中，提高决策效率、加快市场反应速度等方面起到了关键作用。中电投集团通过财务信息化建设，显著提高资金管理水平和效果，资金规模优势得到充分发挥，银行对集团综合授信2009年高达4500亿元。国投集团建立以财务信息为主的投资业务管理系统，贯穿基层项目、子公司、职能部门和公司领导，大大提高了投资管理效率。物资设备管理降本增效成效明显。新兴铸管通过自主开发的物资采购和设备管理系统，实现了对生产经营活动的动态监控，建立了高效精干的扁平化管理机构，原材料库存下降11%，采购人员降低了23%，采购提前期缩短15%，自上线以来取得经济效益5860多万元。神华集团通过应用设备管理系统，机电设备平均故障率由2002年的0.88小时下降为2008年的0.07小时，同时利用该系统在采矿行业首创设备有偿使用模式，2008年，神华集团所属神东煤炭集团设备综合利用率达91％，有偿使用设备原值119亿元，通过系统收取有偿使用费27.5亿元，全年共移动设备14800多台次。风险管控初见成效。中广核集团通过风险管理信息系统建设，对公司各层次面临的风险进行综合管理，实现了风险管理信息的收集、整理、分析、评价、预警等，有效提升了公司风险管理工作效率与效果。中国移动建立风险管控平台，通过信息化手段支撑企业风险评估、识别、分析、应对、执行和监控等日常风险管理工作，中国移动集团领导层过去至少需要两三天才能了解全国各地的业务运营情况，而现在只需短短几分钟，通过各种数据的预测、预警、比较和分析，管理层可以很快发现企业存在的问题或可能出现的问题，从而提出有效的解决办法。节能减排取得实效。中国石油利用上游生产管理系统，及时调配注水资源，减少了污水排放量；利用管道生产管理系统，科学预测各地区对天然气的需求量变化，提高了供气的准确性，提升了对社会用户的服务质量，其中仅西气东输管道2008年比2007年输损率下降1.55‰，相当于减少损耗气量2700万方。
五是电子商务应用明显增强企业市场竞争力。电子商务应用日趋广泛和深入，供应链管理带动上下游产业，明显提高中央企业对市场的快速反应能力，降低成本，增强市场竞争力。中国联通通过3G销售服务管理系统使得运营商服务质量更高、用户消费更为透明，得到了广大用户的充分认可，提高了企业在低成本响应差异化客户需求方面的竞争力。南航集团电子货运系统覆盖航空货运业务的各个方面，每票货物可为一个中等货运代理节省14美元、为航空公司节省9美元，相当于每年为国内民航节省5400万美元成本支出。中国航信电子客票系统自投运以来，截止2008年底，共为航空公司节约127亿元，显著提高了国内航空业务的自动化程度和客户满意度，增强了与国际航空业竞争的实力。中国华电、中国华能、东航集团、中国建材等企业在电子商务应用方面都进行了有益的探索和尝试，取得明显效益。
总体来看，中央企业信息化水平提高很快，但还不够，即使是A级企业，也有发展余地，其他企业特别是D、E级企业，有非常大的上升空间。中央企业信息化水平发展很不均衡，同行业内存在较大差距，如钢铁、电力、航运、航空等，这些行业中，既有A级企业，也有D、E级企业，值得反思。有些行业如科研设计、电子等，本身属于技术密集型企业，却有不少企业排名落后，尤其是科研院所，在D、E级中占的太多，非常不应该。有些企业不缺乏资金，信息化水平完全不应该是现在的局面。希望能够引起这些企业主/ 26 要领导的高度重视，切实树立不甘落后、后来居上的意识，加快推进信息化工作。
有关信息化成效的事例还有很多，详细可看一看《2008年度中央企业信息化水平评价报告》和《中央企业特色的信息化成功之路-首批中央企业信息化示范工程简介》，这里不再一一列举。这些成绩的取得，应该说来之不易，难能可贵。这是贯彻落实党中央、国务院大力推进信息化政策的结果，是中央企业领导重视，积极探索、扎实工作的结果。在此，我代表国资委对在信息化推进过程中付出辛勤劳动的广大干部职工表示衷心感谢！
二、准确把握当前信息化面临的挑战与任务
历史经验表明，经济危机往往孕育着新的科技革命。正是科技上的重大突破和创新，推动经济结构的重大调整，提供新的增长引擎。谁能在科技创新方面占据优势，谁就能够掌握发展的主动权。随着信息技术的迅猛发展，经济的全球化、知识化、信息化、网络化的新时代逐步到来，有别于以往工业革命的新型人类文明形态正在形成过程中。我们必须准确把握这种新的发展趋势，结合自身实际，采取有效的应对措施，加快经济发展方式的转变。
（一）要充分认识后危机时代企业信息能力的重要性，抢占新的发展制高点。国际金融危机发生后，美、日、韩等国家和欧盟纷纷出台IT救市计划，进一步提高国家的信息能力。比如美国政府2009年2月颁布“美国经济重建和再投资计划”，将“宽带技术普及计划”列入其中；日本政府2009年4月出台“三年IT紧急计划”；欧盟在2008年底宣布的2000亿欧元经济复兴计划中出资50亿欧元用于宽带网络建设。这些计划旨在将IT应用与经济结构调整、增强应对危机的社会信心结合起来，不仅能推动实体经济的恢复，而且会孕育新一轮的技术变革和产业变革。面对这样的形势，中央企业必须保持清醒的头脑，增强紧迫感和责任感，加快推进信息化与工业化的融合，充分发挥信息化经济增长“倍增器”、发展方式“转换器”和产业升级“助推器”作用，抢占“后危机时代”的发展制高点。
（二）要密切关注信息技术发展新趋势，积极开展前瞻性研究。当今信息技术发展日新月异，全球互联网正在向下一代升级，云计算、物联网、“智慧地球”、“感知中国”、“三网融合”等方兴未艾，为企业信息化发展提供了新的动力，有关这方面的内容吕廷杰教授还要做专题讲座。中央企业要密切关注信息技术发展新趋势、新挑战，结合自身实际积极把握新技术带来的新机遇，深入研究，超前谋划，形成新的核心竞争力，掌握未来发展的主动权。
（三）要准确把握企业信息化所处的阶段，及时调整工作重心。“十一五”期间，中央企业信息化建设工作快速推进，很多企业信息化工作开始从“大规模建设”阶段向“建设与应用并重，着力深化应用”阶段转变。据评价数据统计，目前有97.8％的企业实现了财务管理信息化，97.4%的生产型企业实现了生产管理信息化，88%的企业实现了人力资源信息化，80.6％的服务型企业实现了客户关系管理信息化，100%的建筑型企业实现了项目管理信息化，79.1%的企业实现了设备管理信息化，75.4%的企业实现了进销存管理信息化。提升系统应用效果成为当前主要工作目标。对此，中央企业要准确把握本企业信息化所处的阶段，及时调整工作重心，积极开展深化应用工作。
（四）要与世界先进水平对标，分析存在差距，加快信息化进程。虽然经过近几年的努力，中央企业信息化水平有了大幅提升，但距离世界先进水平还有一定差距。一是信息化总体水平需要进一步提升。目前仍有16户D级企业，2户E级企业，也就是说，还有13.4%的中央企业处于国内平均水平以下。同时，C级企业有65户，占比48.5%。这些企业也要对自身信息化水平有清醒的认识，努力向更高的目标迈进。二是信息化工作目标需要进一步明确。部分中央企业信息化工作没有围绕企业发展战略和核心价值，抓不住重点，需要结合自身实际进一步分析研究，围绕发展转型，明确信息化目标。三是信息化领导力需要进一步加强。2008年度评价结果显示，尚有40.3%的企业未成立独立的信息化职能管理部门，有的企业设立了/ 26 专门机构但是一个处，只有一个人或两个人，甚至有的企业至今仍是一个人在负责集团信息化工作。中央企业必须设立专门的信息化部门，并赋予相应的职责，配备一定数量、精通业务的专门人员。四是信息化管控能力需要进一步提高。部分企业没有按照集团化运作的要求对信息化工作实行统一规划和集团管控，各级单位各自为政、分散建设的现象仍然存在。需要进一步提高集团管控能力和信息化管理水平。五是软件资产管理制度需要进一步建立健全。2009年中央企业信息化示范工程评选工作中，10个类别的示范工程中只有软件资产管理系统示范工程无一户中央企业申报，软件资产管理已经成为所有中央企业普遍存在的薄弱环节。随着企业信息化的不断推进，软件投入在信息化投入中的比例逐年加大，2008年，中央企业信息化在软件方面的投入为748亿元，占信息化投入的63%，呈现快速增长趋势。中央企业要加快建立软件资产管理制度体系，并辅以相应的技术手段实现对软件资产的全生命周期管理。
（五）要清醒认识信息安全形势，全面排查安全隐患，保障信息系统的安全运行。当前，信息安全形势严峻，一是经过大规模信息化建设，信息系统数量成倍增加，业务依赖性增强，系统复杂度提高，信息系统运行已由局部单一系统运行转变为集团级集成系统的一体化运行，系统稳定可靠运行面临严峻挑战；二是来自互联网的各种边界攻击和入侵扫描日益频繁，据某企业对其信息外网互联网出口的监测数据，每日拦截来自互联网的高风险攻击数达到千余次；三是一些组织和个人对政府、企业网络系统实行有目的的恶意攻击、入侵和渗透不断翻新；四是一些境外机构利用向中央企业提供咨询、认证服务的机会，获取大量信息，存在严重安全隐患；五是部分中央企业员工信息安全意识薄弱，导致无意识情况下的信息泄漏。中央企业要清醒认识当前信息安全形势，全面排查安全隐患，保障信息系统安全稳定运行。国家电网制订了信息安全“三个不发生”、“四不放过”和“八不准”制度，值得借鉴。
三、2010年中央企业信息化主要工作要求
2010年中央企业信息化工作的总体要求是：全面贯彻落实中央经济工作会议和中央企业负责人会议精神，深入贯彻落实科学发展观，以信息化支撑企业发展方式的转变，加快推进“两化融合”，持续深化系统应用，全面实现中央企业信息化“十一五”规划的目标，为“十二五”发展打好基础。
重点做好以下十项工作：
（一）认真落实信息化发展“登高计划”，确保实现中央企业信息化工作“十一五”发展目标。各中央企业要按照2007年8号文件和2009年102号文件（《关于进一步推进中央企业信息化工作的意见》）提出的主要任务与要求，逐项对照，查找差距，采取切实可行的措施，确保2010年完成文件规定的工作目标。各中央企业要根据2008年度信息化水平评价结果，结合企业实际认真分析研究，对“登高计划”进行滚动调整并认真实施。A级企业要与世界先进水平对标，向更高的信息化目标迈进，进入世界先进水平行列；B级企业要努力向A级晋级，达到或接近同行业世界先进水平；C级企业要努力达到B级以上。
（二）D、E级企业要确保2010年全部达到C级以上。要深入分析研究企业信息化现状，针对国资委在企业评价报告中指出的问题，结合实际制定切实可行的工作计划，做到“一企一策”。同时，要积极与信息化水平较高的先进企业开展结对帮扶，先进企业要尽可能对D、E级企业予以支持。国资委将根据D、E级企业的需要，组织国资监管信息化专家咨询组成员及中央企业有关专家帮助企业进行咨询诊断。
（三）重组企业要加强融合，努力提升信息化整体水平。重组后的中央企业要做好信息化管理体系和信息系统的融合，充分运用信息技术提高集中管控能力；对重组前信息化水平较低的企业，重组后要着力提高信息化水平，努力做到信息化水平的均衡发展与整体提升。
（四）加快信息系统优化升级，扎实推进深化应用工作。各中央企业要坚持围绕企业核心价值和发展战略，密切跟踪业务发展新趋势和经营管理新要求，建立业务部门和信息化部门紧密合作的信息系统持续/ 26 优化机制，及时解决系统应用中的新情况、新问题，加快系统升级；要加强系统应用情况的统计分析，采取多种措施和手段，扎实推进系统深化应用工作；要不断提高信息化的覆盖率、普及率、集成率和贡献率，使企业的发展从要素驱动型向效率驱动型转变，向信息快速传递、集中整合、协同共享、准确控制、再生增值要效益。
（五）进一步加强信息系统安全等级保护工作。各中央企业要按照国家对信息系统安全等级保护定级、备案、整改和测评等各个环节的工作要求，积极开展各项工作。要建立等级保护制度，完善安全防护措施，定期开展系统安全评估工作。国资委将不定期检查和通报中央企业信息安全等级保护工作情况，适时组织相关培训，交流推广典型经验。
（六）持续推进中央企业使用正版软件工作。各中央企业要加快推进使用正版软件工作，确保2010年达到二级单位全部使用正版软件和三级单位基本使用正版软件的工作目标，国资委将进一步加强软件正版化工作的培训、督导和检查工作；要根据推进使用正版软件工作的需要，积极参与中央企业正版软件集中采购，降低采购成本，国资委将逐步扩大软件集采范围，由通用软件向专业软件延伸，并适时研究硬件设备集采的可行性；要加快建立软件资产管理制度，在软件采购、部署、移动、更新、升级、维护、报废、删除等各个环节，实施全生命周期管理，避免因软件资产管理不善给企业造成信息安全漏洞与法律风险。下一步，国资委将选择有条件的企业实施软件资产管理制度试点。
（七）充分借鉴示范工程经验，共享信息化成果。首批公布的中央企业信息化示范工程包括ERP、重大设备物资管理、资金集中管理、决策支持与综合管理、风险防范管理、信息安全管理等9大类30项，基本覆盖企业生产、经营、管理的各个领域，具有广泛的示范效应。各中央企业应结合自身实际，积极从示范工程中汲取经验和有益做法，少走弯路，加快提高信息化水平。结合示范工程的推广学习，继续利用中央企业自身的IT资源优势，推进中央企业间的信息化合作与服务。
（八）探索构建中央企业信息化战略合作机制。中央企业既是信息化的应用者，同时自身也拥有信息技术研发、集成和咨询等众多优势IT资源，具备信息化建设与发展的全产业链。要整合中央企业信息化服务资源，围绕中央企业信息化工作，构建中央企业信息化产业链、价值链与利益链，可以充分发挥中央企业IT资源优势，实现资源共享，避免重复建设，有效降低各央企信息化建设的边际投入。要继续推动信息化建设外包服务，利用中央企业自身的优势IT资源为中央企业服务；要逐步建立中央企业间系统集成与软件开发合作机制和信息化咨询与认证服务机制；要探索构建中央企业共享的电子商务平台。
（九）进一步加强制度建设，形成制度体系。要认真总结信息化管理、组织、规划、建设、应用和运维等各方面的成功做法，形成完备的制度体系，用制度规范信息化建设，用制度推进信息化应用，用制度巩固信息化成果。一些信息化水平先进的企业，可以将自己已经比较成熟的标准制度拿出来共享，其他企业只要结合自身实际进行适当修订就可以直接使用，加速提升信息化水平。
（十）认真做好企业信息化“十一五”总结和“十二五”规划。各中央企业要对“十一五”信息化工作进行全面总结，形成“十一五”信息化工作报告，在总结经验、肯定成绩、分析问题的基础上，做好本企业“十二五”信息化发展规划。国资委将进一步完善中央企业信息化水平评价体系，对2009－2010年度中央企业信息化水平进行评价，形成《“十一五”中央企业信息化水平评价报告》。同时，国资委将按照2009年102号文件的要求，评选表彰“十一五”期间中央企业信息化工作成效显著的先进集体和为企业信息化工作作出突出贡献的先进个人。
同志们，2010年，信息化工作任务繁重而艰巨，会后各企业与会人员要向主要负责人汇报，认真抓好落实，确保全面实现中央企业信息化“十一五”规划目标，有力支撑企业发展方式的转变，不断提升核心竞争力，为企业做强做优做大作出新的更大贡献！/ 26
金达仁:“十二五”期间更要深化应用ERP
ERP是一种行之有效的现代企业管理思想和方法，也是企业信息化的重要组成部分。然而30年来ERP在中国企业的推广应用，包括近五六年来的深化应用，尽管成绩显著，但总体来看仍不理想。
企业信息化水平仍不理想
统计数据显示，2009年，国务院国资委对2008年度所属的134家央企信息化水平进行评价。评价结果：平均指数为75.1分，管理信息化平均得分率为69.9%，信息化集成水平得分率为69.3%。A级企业17家，B级企业34家，C级企业65家，D级企业16家，E级企业2家。其中评分值在79分以下的C、D、E级企业共有83家，占总数的61.9%。
统计数据还显示，2010年，中国机械工业联合会对重机行业64家企业两化融合水平进行评价。评价结果：行业平均分为43.7分；A级企业4家，B级企业7家，C级企业25家，D级企业26家，E级企业2家。其中评分值在60分以下的C、D、E级企业共有53家，占总数的82.8%。
这些评价结果虽较以往的评价结果有明显的进步，但不言而喻，问题的严重性依然存在。事实上，在相关信息技术日益成熟和企业投入大量资金(2008年央企在软件方面的投入为748亿元)的情况下，仍然出现这些问题，其主要原因并非是资金、信息技术、软件系统和网络架构；而在于企业在ERP应用中，未将先进管理思想和信息技术的应用与自身落后的业务模式和业务流程的重组实行紧密融合，以及ERP应用方法不尽科学和ERP应用服务水平不高等方面。深入分析则在于企业自身主体意识不强、对两化融合和深化应用ERP的目标与意义认知不足。
综上所述，广大企业有必要在“十二五”期间，通过持续深化应用ERP来进一步提高企业的ERP应用水平、管理水平和生产力水平。
深化应用ERP的目标与内涵
总体而言，深化应用ERP的目标和内涵是在学习、研究和应用各种先进管理思想和方法的基础上，从产业链、协同商务和信息集成的视角出发，通过两化深度融合、深化应用和管理创新，实现以下三个目标。核心是全面推动企业管理创新、提升企业竞争力和实现企业跨越式发展。
宏观目标：改变企业落后的业务模式和业务流程，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。
微观目标：促使企业各项业务活动要有一定的改进和创新。例如：构建协同商务体系、优化产业链资源配置、提高员工整体素质、提升集团管控能力、加强市场预测分析、强化/ 26 财务分析控制、确保连续均衡生产、提高信息整合利用、重组企业业务模式、加快ERP应用集成等。
量化目标：促使一些反映企业竞争力和管理水平的关键指标要有相应的改进和提高，例如：企业管理创新比率、ERP项目培训比率、员工岗位胜任比率、全员劳动生产率、全面预算准确率、流动资金周转率、市场预测准确率、各项计划准确率、供应链存货周转率、成本费用利润率、信息准确(利用)率等。
深化应用ERP的方法与步骤
深化应用ERP的方法与步骤概括起来主要有以下八个方面。
一是对企业战略、员工素质、协同商务、集团管控、业务模式、基础管理、ERP的规划、软件、应用和集成等方面进行一次全面、深入的分析，找出差距，持续改进。
二是全面、深入开展MBA知识培训，提高企业中高层领导整体素质，特别是提高中层领导的宏观意识和战略执行力，促使他们能从系统角度分析问题，解决问题。
三是尽快制定“十二五”企业ERP应用规划，重点是在两化深度融合和持续深化应用ERP战略指引下，分析优化企业集团管控模式和业务模式，构建基于产业链的企业协同商务体系和信息集成平台。
四是构建实时、一体化的企业集团管控体系，提升应急处理能力。对集团管控的认识不能仅限于财务管控、人力资源管控和绩效管控，而应从企业的制度管控、战略管控和运营管控三个层面去研究和实践。
五是将“流程从属模式，模式从属战略”的理念落到实处，着力推动企业集团管控模式和业务模式分析重组，从根本上为企业持续深化应用ERP和业务流程重组创造良好的条件。
六是力争在“十二五”末，全国大多数企业应全面实现ERP系统应用集成，其中央企和一些大中型骨干企业应全面实现ERP与CAD、CAM、CAPP、PDM、CRM、BI和EB等系统的应用集成。
七是企业应积极开展多种形式的管理咨询、项目监理与项目评价工作，切实借助外脑和科学的方法来提高项目的水平。
八是服务商要切实提高规划、咨询和实施能力，少点炒作，多点务实，回归理性，加强服务。
持续深化应用ERP不是一个复杂的理论问题，而是一个目标明确、势在必行的实践问题，也是每个企业都要面对和思考的实际问题。持续深化应用ERP的目标能否实现，关键在于企业能否增强自身主体意识，能否真正理解两化深度融合和持续深化应用ERP等理念和方法并落到实处。当然，服务商也在其中。
央企的信息化推进到底难在哪？/ 26
观点提示
总体来看，信息化对推动央企的创新、转型升级和可持续发展都起到了明显而积极的作用。企业的核心领导层充分认识到信息化的必要性与紧迫性、目标与内涵、理念与方法，企业的信息化才能取得成功。其它影响因素，如资金、技术、软硬件等，相比是次要的。
深化应用ERP，不是复杂的理论问题，而是一个目标明确、势在必行的战略与实践问题。调查显示，大多数企业包括央企，对信息化培训都不够重视。主要依赖于软件公司售前售后的技术培训。
央企信息化之难，在于用先进的思想方法对企业管理进行优化的过程，也就是难在企业管理创新过程。
随着全球化的推进，央企的信息化已经得到了足够的重视，但同时，虽然央企不缺钱，也不缺技术，为什么实际的推行遇到种种问题？
《现代国企研究》杂志与该领域的资深专家金达仁，就中国企业的普遍情形，以及中央企业的情形，进行了深入探讨。
是技术革命，更是管理革命
问：今年年初，你在《科技日报》发表题为《“十二五”期间更要深化应用ERP》的署名文章，在业界引起了强烈反响。你认为“十二五”期间，普遍意义上，中国企业深化应用ERP的目标、理念与方法具体是什么？
金达仁：近十年来，我一直在研究与实践深化应用ERP(企业资源计划)的理念与方法，并不断呼吁企业实践。深化应用ERP不是复杂的理论问题，而是一个目标明确、势在必行的战略与实践问题，也是“十二五”每个企业都要面对和思考的实际问题。
我把深化应用ERP的目标分为不同层次：
——宏观目标，是改变企业落后的管理模式与业务流程，带动管理现代化，促使管理水平和生产力水平实现跨越式发展。/ 26 ——微观目标，是促使各项业务活动及其效果有一定的改进、提高与创新。例如：构建协同商务体系、优化产业链资源配置、提高员工整体素质、构建集团管控体系、加强市场预测分析、强化财务分析控制、确保连续均衡生产、提高信息整合利用、重组企业管理模式、加快ERP集成应用等。
——量化目标，是促使一些反映企业竞争力和管理水平的关键指标有相应的改进和提高，例如：企业管理创新比率、ERP项目培训比率、员工岗位胜任比率、全员劳动生产率、全面预算准确率、流动资金周转率、市场预测准确率、各项计划准确率、供应链存货周转率、成本费用利润率、信息准确(利用)率、ERP项目投资利润率等。
深化应用ERP的方法与步骤，简单说来有六个方面： 一是对企业现状进行分析，找出问题，持续深化应用。二是全面深入开展ERP应用专题培训。三是制定“十二五”企业信息化总体规划。四是对企业管理模式和业务流程进行优化与重组。
五是力争在“十二五”期末，大多数企业应全面实现ERP和过程控制等系统的集成与深化应用。六是切实借助外脑的力量，帮助企业快速有效推进信息化。
深化应用ERP，乃至持续深化应用ERP的目标能否实现，关键在于企业能否增强自身主体意识，能否真正理解两化(信息化和工业化)深度融合和持续深化应用ERP等理念和方法并落到实处。
问：目前企业包括央企，在ERP与信息化培训方面有哪些不足？
金达仁：这是一个长期以来让我感到十分困惑的问题。此前我已反复谈过，且大量的研究与实践也已表明，企业信息化的成败主要取决于企业自身主体意识。
然而，主体意识的增强，既取决于经济全球化与全球信息化、中国市场经济改革、股东对投资回报的要求、转型升级和可持续发展给企业带来的各种挑战和压力，也取决于人们能否获得各种形式的培训教育机会，从而学习、掌握和应用世界先进的研发技术、管理技术、制造技术、IT技术和自动化技术并为我所用。因此，培训的意义与紧迫性是不言而喻的。
现在的问题是，调查显示，大多数企业包括央企，对信息化培训都不够重视，有的央企“十二五”期间就没有信息化培训预算。目前，我国企业信息化培训主要依托于软件公司售前开展的信息化理念、/ 26 软件功能和解决方案的讲解，售后的软件功能操作和软件实施的讲解。显然这种培训是为软件产品销售和实施而设定的内容，偏重于信息技术与软件功能，受训人员获取的知识不可能全面深入。
此外，这些年来，央企虽然一直在大力推进企业信息管理师的培训与资格认证，但这个培训与考核的内容、范围、形式及受训人员数量，跟企业信息化总体目标要求相比，有待于进一步完善。
为此，必须大力加强企业信息化培训工作，重点要关注与解决四个问题： 一是将信息化培训提升到企业可持续发展战略层面去认识，并尽快落到实处。
二是基于企业可持续发展战略和信息化总体目标，培训课程与考核方法要体系化。如ERP专题培训应是浓缩后的MBA知识的培训。
三是立足于提高企业中高层领导整体素质，特别是提高中层领导的宏观意识和战略执行力，促使他们从系统角度分析问题，解决问题。
四是软件公司要提供完整、高水平的培训服务。
问：还有很重要的一点，企业应用ERP，一定要改变传统的业务模式，这对企业管理而言，是一个颠覆性的革命。你怎么看这个问题？
金达仁：从本质上看，ERP项目是一个复杂的企业管理创新系统工程。一是它定位在企业管理范畴。二是它的实施必然要对企业原有落后的管理模式和业务流程进行优化与重组。
大多数央企都认为，在信息化推进过程中，ERP项目是最难实施的。实施一二十年，还不尽理想，还需深化应用。央企信息化之难，难在用先进的思想方法对企业管理进行优化的过程，也就是难在企业管理创新过程。
忽视或弱化了优化重组，两化深度融合和深化应用ERP的目标就难以实现，企业管理水平与生产力水平就难以有效提升，ERP项目也就失去了其根本意义。近十年来，我曾就这个问题结合重大事件在相关刊物撰写过《信息化的本质》、《海啸预警机制的缺失》和《雨雪冰冻灾害带给我们的启示》等文章，分析了它们之间的基本关系。
现在我们需要做的是，“十二五”期间，中国企业特别是央企，应大力推进ERP的深化应用，把有效优化与重组企业管理模式和业务流程，作为企业发展和信息化工作重点去抓紧抓实。同时，软件公司应着眼长远发展，也要加快转型升级，加大咨询力度，切实提升服务能力。
主体意识亟待增强/ 26 问：每年，国务院国资委都要召开“中央企业信息化会议”，并对各央企信息化水平进行评级。2007年是第一次，当时央企的平均成绩刚刚60分多一点，与国内先进的民企相比还有些不如。这几年虽有进步，但面临的挑战依旧很多，对此你怎么看？
金达仁：总体来看，信息化对推动央企的创新、转型升级和可持续发展都起到了明显而积极的作用。近年来，国务院国资委又采取新的战略举措，登高望远，明确目标、狠抓落实，将央企信息化水平纳入央企负责人考核范围，并召开央企信息化工作会议，进一步加大了推进力度。
但是，从“比较发展”与“又好又快”的角度看，我认为目前央企还存在很多需要深入研究解决的问题，包括：战略目标实现与信息化支撑;两化深度融合与深化应用ERP;信息化有效推动集团管控体系;管理模式与业务流程的建立、优化与重组;基于产业链协同商务模式的企业信息集成平台的构建与深化应用;ERP及各单元信息技术的集成与深化应用;信息化的机构、培训、规划与评价;各央企信息化的进程、深度、广度和水平的不平衡;现代服务、智慧企业、云计算、物联网与先进制造等理念与技术的应用。
出现这些问题的原因很多，我的观点：一是，一些央企自身主体意识不强，对“两化”深度融合和深化应用ERP的意义、目标、理念与方法认知不足。二是，央企规模大、层级多、结构复杂、管理难度大带来的困难。三是，一些央企有时不能按基本规律和科学方法推进信息化。
问：关于这些原因，能否作详细分析？
金达仁：上面已经说过，我一直强调“企业主体意识”与“意识重于一切”的观点。
企业信息化是一个复杂的创新系统工程。成败取决于信息化的主体，就是企业自身，是企业的各级领导，首先是法人治理结构中的核心成员。只有他们转变思想观念，增强主体意识，充分认识到信息化的必要性与紧迫性、目标与内涵、理念与方法，这个企业的信息化才能取得成功。成功的企业都体现了这样的基本规律。
其它影响因素，如资金、技术、软硬件等，相比是次要的。这些年来，央企每年都投入巨额资金用于信息化，大多数央企选用的都是国际上成熟的技术和一流的软硬件系统。据国资委有关资料报道，2008年央企用于信息化的投资为1187亿元，其中软件方面投资为748亿元。
问：我们在采访中发现，很多央企虽然上了ERP系统，但是明显感觉实际应用中还存在两张皮的现象，没有达到预期效果。请你分析一下。
金达仁：这种情况确实存在，从一个侧面反映了一些央企ERP应用反反复复、不尽理想的实际情况，正说明了央企深化应用ERP的必要性与紧迫性。
关键是，一些央企要有清醒的认识和明确的需求。我曾参加过一些央企的信息化总体规划、ERP软件的招标和申报国家信息化项目的评审工作，发现这些企业关注的仍然是信息系统的架构与建立和/ 26 软件功能与实施，这都是技术层面，而很少关注如何深层次地推动自身的管理模式与业务流程的优化与重组。这样的思路与方案，哪来更多的效益？
此外，评价ERP应用是否达到预期效果，首先要有明确量化的目标，其次要有科学的评价体系。但是，目前这两个条件都不完全具备。
问：你曾反复强调，有效加强企业集团管控，应从制度管控、战略管控和运营管控三个层面去研究与实践。基于这个观点，你认为央企构建基于信息技术的企业集团管控体系，应重点关注哪些问题？
金达仁：如何加强集团管控，构建基于信息技术的集团管控体系，重组管控模式，实行业务协同，科学快速决策，一直是近年来我国大型企业集团管理和发展难题。
长期以来，我国企业集团关注对分、子公司在人事、预算、资金、成本和审计等方面进行管控。这些管控固然重要，但还远远不够。现代企业集团管控，是从整体优化和整体管控的角度出发，更加注重集团公司与分子公司的科学决策、风险管理、业务重组、业务协同与快速反应，强调从整个集团公司的制度层面、战略层面和运营层面去加强管控的研究与实践，并构建基于信息技术、具有实时管控和一体化管控特征的集团管控体系，来提升集团管控能力。
企业在构建集团管控信息系统时，首先要分析管控现状，然后对其进行有效的优化与重组。否则，这个信息系统将如现在很多企业的ERP系统那样，成为无源之水，无本之木。主要的分析内容——
一是企业是否全面深入开展集团管控专题培训。二是企业可持续发展战略理念与战略目标是否清晰量化。
三是集团管控模式、管控机构、管控职能、管控业务和管控制度是否明确、完整、合理、高效。四是企业是否构建集团风险管控模型，制定风险管控预案。五是现有管控人员能力能否有效应急处理各种风险及问题。六是企业相关业务能否有效支撑管控业务。七是ERP等系统是否已经建立并集成与深化应用。八是“十二五”企业信息化规划是否已经制定。
问：目前，很多央企都在实施商业智能系统，以加强决策分析，提高决策水平。现在，央企实施商业智能系统的主要难点是什么？/ 26 金达仁：近年来，人们越来越多地感到科学决策与快速决策的必要性与紧迫性。商业智能的概念最早由Gartner Group 于1996年提出。Gartner Group认为，商业智能系统提供了使企业能够迅速分析各种数据的技术与方法，并将处理后的有用的信息传递到集团总部及各分支机构，用于决策。
基于这个概念，结合企业信息化的目标与方法，央企实施商业智能系统的难点在于： 一是能否明确新形势下企业集团及分公司各职能机构的决策职能。二是能否有效提升现有管理人员的分析能力与决策水平。三是能否优化重组原有落后的管理模式与业务流程。四是能否构建新的企业运营决策模型与决策方法。
五是能否全方位收集整理企业集团及国内外各种数据，并确保各种数据的准确性、及时性与完整性。
六是ERP、CRM、MES和HR等系统能否有效支撑。
这些问题对很多央企而言，才是真正的挑战与压力，并非是投入资金、购买硬件与软件系统就能彻底解决的问题。
几个成败案例
问：你能否举几个实例，对上述观点作进一步的说明？
金达仁：这方面的例子很多，其中的理念与问题值得人们学习与思考。
第一个例子。2001年，宝钢集团为了实现“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标，提出了全面实施企业系统创新工程(ESI)的思想与策略。这个ESI的特点，是从系统角度审视企业、立足于企业系统创新、以信息化为支撑、加强相互间融合;目的是通过企业系统创新和信息化建设，特别是相互间的融合，实现企业发展战略目标。随后，宝钢集团成立了企业系统创新部，按照系统创新、协同商务、企业资源计划和信息化等先进思想和方法，结合宝钢及各子公司的实际情况，编制完成了《宝钢信息化建设规划》方案，并相继开始组织实施。这些年来，宝钢通过持续的企业系统创新和信息化建设，显著提升了企业竞争力，不但跨入了世界级钢铁企业行列，还通过了央企信息化评价，达到A级水平。
第二个例子。某央企在选用国外ERP软件未能取得成功实施的若干年后，进入第二轮ERP软件选型。企业上下又为此进行了长时间的调研分析，最终选定了国内ERP软件。时隔数年后，该企业又感/ 26 到这个软件功能不能满足企业需求，且软件公司短期内又不能开发完善该软件，于是该企业又开始进入第三轮软件选型，并又选中了新的国外ERP软件。深入分析这种反复选型、反复实施、高投入低产出的问题，主要原因是该企业领导及相关人员对信息化重视不够，尤其是认知不足，不按基本规律推进信息化，缺乏总体规划，对项目需求分析也不够全面深入，而且也不善于听取外脑的建议。
第三个例子。某央企ERP项目已通过验收，但每个月却有几千万元的订单不能如期交货。这使得企业的资源不能有效整合、生产调度过于频繁、生产过程不能连续均衡、制造成本不断上升、客户满意度下降。经过深入分析，是这个企业仍沿用传统的按台套或吨位的生产组织模式，以致编制生产计划时，不能准确预见未来生产周期内的生产瓶颈与影响因素，等到关键零部件加工乃至产品总装时，发现问题为时已晚。如果按ERP原理，将产品分解成零部件组织生产，编制生产计划时借助ERP系统进行模拟分析，就能准确预见未来生产周期内的各种生产瓶颈与影响因素，事先采取措施加以预防，确保生产过程连续均衡，并如期交货。这个例子说明，这个企业对ERP应用的意义与目标认知不足，应用过程中未能有效推动企业管理模式和业务流程的优化重组，未能有效推动企业管理创新。
央企2010信息化发展趋势展望
[IT168资讯]二十一世纪的第一个十年，全球企业管理应用信息技术革新的暗潮涌动，以网络服务及流程管理技术在企业的应用为先导，相关的技术创新与研发催生了众多新生代软件企业，与此同时，诸多国内外领先企业也先后开始尝试新技术的使用。随着第二个十年的到来，众多跨国软件巨头相继完成了对新生代软件企业的收购或整合，并开始大力推广新技术在企业管理中的应用，这预示着新一轮的信息技术革新在企业管理中的成熟应用阶段即将到来。为此，中国企业不能熟视无睹，特别是大型央企已经或即将启动的信息化建设项目更应关注本轮技术变革浪潮。
在过去的2009年，国资委就央企信息化发出了《关于进一步推进中央企业信息化工作的意见》，对央企信息化进程中的一些问题提出了有针对性的意见，明确了央企的信息化组织、流程、制度以及系统建设方面的具体内容和要求。对于信息系统建设，在意见中重点提到了企业门户系统、ERP系统、资金管理系统、风险防范管理系统等十大示范性系统的建设。从上述十大系统的选择上，可以看出关注重点都是对企业基础管理相关工作的信息化建设。
央企信息化建设的特点是系统覆盖面广、基础用户数量大、需要满足的个性化定制要求多。同时，由于各个管理信息系统的应用场景不同，采用的技术实现手段不同，随着信息系统的不断上线，会带来大量异构系统在企业中并存的问题。而系统在实际运行过程中，会发现彼此间不是独立存在的，或多或少会与其他系统发生联系。
以风险防范管理系统建设为例。风险防范管理系统的管理对象是风险;ERP系统、资金管理系统的管理对象分别是业务活动、财务科目与资金。风险防范管理系统中财务报告风险的衡量标准是风险事件发生会对财务科目影响的金额。其中，财务科目来源于ERP系统中维护的财务科目;风险事件可能来源于ERP系统中的具体业务活动;风险事件发生所影响的金额账户应来源于资金管理系统中所管理的资/ 26 金帐户。由上可以看出风险防范管理系统与ERP系统、资金管理系统之间存在着数据共享与调用的关系。如果没有事前考虑这些问题，系统建成后就会存在报告口径不一致或系统使用范围受限等问题。而上述问题的解决恰恰是本轮信息技术革新在企业管理中的应用之一。因此在进行系统总体规划时，不仅需要对企业内系统之间的关系进行通盘考虑与规划，还要站在全球视野的角度、了解并掌握最新的技术前沿将如何影响企业的信息化建设。
与国外企业的信息化建设进程对比，我们都认同央企信息化建设“底子薄”的现状，但相对国外大型企业面沉重的老旧系统升级与改造负担，中国企业却具有信息化建设的一个比较优势，即具备通过“蛙跳模式”实现跨越式发展的可能。然而将“可能”变成“现实”之路并非一番坦途，如果稍有不慎，就会踏上系统上线即面临改造、升级或推倒重来的弯路。
纵观国际企业管理信息系统建设之路，从技术演进角度看，经历了四个阶段：即以财务会计核算为代表的单机软件、以企业资源规划(ERP)系统为代表的大型机软件、以客户关系管理(CRM)系统为代表的网络服务软件、到以业务流程管理(BPM)系统为代表的跨平台、跨企业的业务流程服务与管理软件。从应用角度看，系统服务的对象逐渐从后台的管理支持部门不断扩展到企业各级生产运营单位，并最终跨出企业边界，通过网络技术实现了与客户、供应商、第三方服务机构的信息共享与应用集成。
网络技术不是最近十年或二十年才出现，但为什么说会带来新一轮的企业管理应用技术革新呢? 这里不得不提到两个目前在IT业界炙手可热的概念：SOA和BPM。所谓SOA(Service Oriented Architecture), 其实质是以建立企业公共网络服务平台为目标、利用网络技术相关的接口与传输、翻译与转换、调度与编排等功能，将原先分别固化在独立系统中的业务数据按需提取出来，并通过公共网络服务平台进行统一调度与管理，实现系统间业务信息的实时沟通与传递。而BPM(Busine Proce Management)则是以端到端的业务流程管理为目标、利用SOA的理念和工具，对涉及的相关人员、流程和系统进行业务与技术层面的信息整合与管理，从而实现流程的改进与优化，提高企业的核心竞争力。
在这里，我们把结合上述SOA和BPM两种方法和技术并应用于企业管理的下一代信息系统，统称为“业务流程服务与管理系统”。
在前面提到的央企十大示范信息系统中，多是为满足某一方面的基础管理目标而建设的，例如风险管理、企业资源管理、物资设备管理、人力资源管理等。这些系统如同人体的基本器官，通过系统内部组织的连通实现了某一方面的功能。器官健全是人体生存的基本提条件，但如果仅仅是器官健全却没有发达的经络相通，人还是无法有效地协调所有器官功能并迅速完成特定的任务和目标。而业务流程服务与管理系统就相当于人体经络，只有建立了业务流程服务与管理系统才能有效地打通企业各个器官的讯息联络，谐调一致的对外服务。于是，在基础管理系统健全、基本功能无差异的企业间进行竞争时，最终决定胜负的因素将是业务流程服务与管理系统的对比，谁的系统覆盖范围全面，谁的系统反应速度快，谁的系统服务质量高，谁就会赢得客户的满意与市场的认同。
最后，以笔者的一个亲身经历来说明业务流程服务与管理系统对企业的重要意义。为了积极响应国家的“家电以旧换新”、“倡导低碳经济生活”的号召，笔者在和家人商量后决定将一台高能耗的冰箱置换为一台更加节能环保的冰箱。在周末去了某大型家电卖场A，迅速选定并支付了货款后，家人开始满心欢喜地等待新冰箱的到来。第二天果然如商家所承诺新冰箱送到家了，但送货人员却告知，冰箱安装与调试还需要厂家派人，家人当时丈二和尚摸不着头脑，于是给我打电话问询问，结果自然从我这里拿不到任何电话。我这才想起上次购买冰箱的时候是在另一家卖场B，除了商家送货外，确实还有厂家来派人安装。但当时是厂家主动打电话来通知上门安装的时间，为什么这次没有打电话来呢?/ 26 于是笔者很生气地打电话询问了商家的销售，原来这家卖场的销售系统还是自成体系，并没有与供应厂商的销售系统实现信息贯通，而这个销售人员恰恰忘记了把销售信息电话通知厂家，最终造成客户的不满。而卖场B因为已经实现了商家销售终端与厂家销售管理系统的信息实时共享与对接，厂家的销售管理系统也已经实现了与ERP系统、售后服务系统的端到端流程贯通，所以可以主动及时地与客户联络上门安装服务的时间。这背后一系列的故事，都依赖于业务流程服务与管理系统的有效运行。相信有了上面的经历，明智的顾客会对下一次购买做出自己的选择，而对商家来讲则意味着失去了一个甚至更多的可以重复销售的顾客，同时为竞争对手贡献了一个甚至更多的忠实顾客。同样道理，对于生产厂家来讲，业务流程服务与管理系统所覆盖的商家的多少也会直接对客户的满意度及销售额产生重要影响。
以上仅仅是业务流程服务与管理系统应用的一个很小案例，笔者希望以本文为契机，抛砖引玉，引发更多对央企信息化发展趋势的探讨
央企的ERP之路应该何去何从
国家办的企业——央企，我一直感觉在信息化方面应该是走在前面的，毕竟在很多的行业，这些企业经营的好坏直接影响中国经济的大局，可是因为种种的原因，这些企业在信息化的道路上走的并不稳健，或者说是不顺利。企业的核心领导层充分认识到信息化的必要性与紧迫性、目标与内涵、理念与方法，企业的信息化才能取得成功。其它影响因素，如资金、技术、软硬件等，相比是次要的。
根据很多的资料显示，大多数企业包括央企，对于信息化不够重视，主要依赖于软件公司售前售后的技术培训。央企信息化之难，在于用先进的思想方法对企业管理进行优化的过程，也就是难在企业管理创新过程。在信息化的道路上，对于央企ERP的实施更是一件不简单的事情。
对于国有的企业实施ERP主要是达到几个目标，宏观上是要改变企业整体的管理模式和业务流程，确切的讲不是改变，应该是提高管理的水平和档次，以促进企业生产效率的提高。在微观方面优化产业链资源配置、提高员工整体素质、构建集团管控体系，这些是必须要做的，最主要的是理清业务流程的每个细节。这两点做好了，我想这两点做好了，我们在很多环节，可以有数据说明一切，这就是量化目标的实现，这也是实施ERP很重要的一个目标。
这些年来，央企虽然一直在大力推进企业信息管理师的培训与资格认证，但这个培训与考核的内容、范围、形式及受训人员数量，跟企业信息化总体目标要求相比，有待于进一步完善。
众所周知我们的企业现在实施ERP要进行一个大的调整，甚至是业务流程的重组，可是现在很多的大型的国有企业在业务方面已经很固定，要是改变传统的工作流程，单就企业员工不适应来讲就应该是很大的一个挑战，毕竟ERP是靠人来实施。从本质上来看，ERP项目是一个复杂的企业管理创新系统工程，它的实施必然要对企业原有落后的管理模式和业务流程进行优化与重组。/ 26
ERP项目在央企的实施失败，还有一个比较重要的原因，就是很多的央企在实施ERP之前，没有清醒的认识和明确的要求，其实在根本上这是企业自身主体意识的问题，主体意识的增强，既取决于经济全球化与全球信息化、中国市场经济改革、股东对投资回报的要求、转型升级和可持续发展给企业带来的各种挑战和压力，也取决于人们能否获得各种形式的培训教育机会，从而学习、掌握和应用世界先进的研发技术、管理技术、制造技术、IT技术和自动化技术并为我所用。因此，培训的意义与紧迫性是不言而喻的。
央企实施ERP与一般的企业相比较有很大的不同，可以说央企不缺钱，央企也不缺硬件，最主要的是观念，就是上文提到的企业的自主意识，ERP本身实施就是一件复杂的事情，放在业务流程比较复杂的国企中本身就不容易，实施之前对企业做好很好的了解这也是必不可少的。
谈ERP在中国的应用
（中国软件网讯）ERP是管理者解决企业管理问题的一种工具，但是它不可以取代管理，解决企业的问题也不能依靠ERP，只能依靠管理者自己。中国ERP市场的特征
1.1 市场结构体现寡头特征
2003~2008年，在中国，用友、金蝶、SAP、浪潮四家ERP龙头企业的销售额总和占到整个ERP行业的一半左右。并且随着ERP市场容量的迅速增长，ERP市场的几家领导厂商的阵营却长期保持着稳定。综上分析可见，中国ERP软件行业的市场集中度—直都维持在较高水平，呈现出近似寡头垄断的格局。
1.2 中外领导厂商合力主导中国市场
主导我国ERP市场的厂商前面分析到，既有国内品牌用友和金蝶，也有国际品牌SAP等。长期以来，用友和金蝶—直在国内品牌中占据主导地位，同时SAP等国际品牌也处于我国ERP市场的领先位置。
1.3 ERP市场存在行业壁垒
企业并购和品牌影响力是ERP行业壁垒的形成的重要因素。ERP巨头们凭借其强大的资金实力，通过企业并购实现自身的规模升级，从而形成较高的市场壁垒。在ERP市场，并购已经成为提高企业规模和市场份额以及加快企业实现产业转型、促进企业进一步做大做强的必由之路。市场上的中小企业，面对行业巨头强大的资金实力和研发实力，很难与之进行竞争，面临着生存的难题。所以，ERP市场上通过企业并购形成的大巨头直接提高了ERP行业的进入门槛。2009年是ERP本土厂商与国际/ 26 品牌竞争十分激烈的一年，这一年国内ERP市场上掀起了一股狂热的并购风潮，用友、金蝶等大企业不断加速对ERP行业的中小软件企业进行并购，至今，我国ERP市场上已经完成了多次企业并购。
其次，ERP行业长期积累的品牌美誉度、客户、专业经验也成为市场进入壁垒。高品牌美誉度让很多中小企业很难进入ERP市场，从而形成市场进入壁垒。
1.4 领导厂商拥有定价主动权
ERP领导企业通过加速并购实现了对行业的垄断，从而对价格进行垄断，ERP市场上的领导厂商因此拥有主动定价权，所以ERP领导企业能长期将自身的经营维持在较高的利润水平。由于企业客户对ERP市场的领导企业的依赖程度越来越高，他们对ERP行业垄断只能适从。SAP公司预计在2014年前，公司的软件及相关营业收入将实现翻倍，营运利润率也将至少达到35%。
1.5 强者将会一直强
在未来，ERP市场上的优势企业和劣势企业的分化将会进一步加剧，产业集中度会进一步得到提高。随着国际ERP巨头在中国本土化发展速度加快，本土领导厂商的表现也日益卓越，扩张速度不断加快。在中国，未来的ERP市场将会表现出强者恒强的格局，激烈的竞争主要集中在一线厂商，二三线的厂商都将会面临生存的难题。国内外ERP企业产品对比
2.1 产品性能方面
与国内产品相比，国外领先厂商的产品功能更加齐全、性能更加优越。SAP的生产制造模块功能十分强大，而且拥有丰富的业务经验和现金业务管理的方法。但是国内品牌的产品更加适合中国企业的业务模式，中国企业在业务模式上的销售返还等业务环节不同于国外企业，在产品性能上，虽然国外产品功能齐全，性能优越，但是国内产品更加能满足企业本土化需求。
2.2 产品定位方面
产品定位方面，国外ERP厂商毫无疑问地占据高端，国内企业把握低端。SAP、ORACLE在中国高端ERP市场占尽了优势，其客户主要集中在高端市场的大型企业。然而，用友、金蝶等国内知名厂商的产品定位主要在中小企业的ERP市场。但是随着近年来中国ERP市场的竞争加剧，国外ERP厂商已经开始向低端ERP市场拓展业务，国内的用友等品牌也逐渐在向高端市场扩展。
2.3 产品营销方面
国外ERP厂商的营销策略是凭借在ERP市场的专业优势，锁定重要客户资源。国内ERP厂商的营销策略则是利用自身广泛的用户基础和营销渠道，努力加大用户覆盖面。中国ERP市场发展的现状
3.1 中国ERP企业的竞争领域集中在成长型企业/ 26
成长型企业在这里是指随着业务规模不断扩大，有管理转型或者业务集团化需求的企业，成长型企业的差异性很大，对ERP系统的二次开发要求比较高。之所以中国ERP企业的竞争领域集中在成长型企业，是因为本土ERP企业具有以下两方面优势。第一是售后服务的支持和网络比国外的企业更有竞争力，供需更适合中国成长型企业客户，于是中国ERP企业在成长型企业客户的竞争中具有更强的竞争力。第二是中国本土的ERP企业拥有本土资源的积累优势、沟通优势以及技术开发的后发优势。
3.2 ERP的实施率低
国外厂商提供的ERP实施价格很贵，对中小企业的需求没有足够针对性和售后支持，实施成功率较低。由于本土ERP供应商在用户需求上等各方面更加了解本土国内客户企业，所以本土ERP供应商的成功实施案例比较多，售后服务和产品培训也比较容易实现。
3.3 应用ERP系统的需求逐渐增大
中国ERP实施的成功率较低，但是中小企业经历了这场全球金融危机之后，对市场应变的需求会大幅增加，出口型企业与上游的供货商和下游的销售商都相互制约，产品的品质、规格、交货时间上都有要严格的限制。所以，应用ERP系统来协调和计划的资源也变得更加重要。
3.4 制造业是应用ERP的主要行业
在中国，制造业的市场份额在全部ERP市场中占的比例超过50%，据调查，2008年中国生产制造郎心市场规模37.8亿元。在中国生产制造ERP市场中，电子和机械占据最大的比重，分别为23%和17%。
3.5 用户企业满意度不高
虽然产品的成熟度与用户满意度都在提高，但是总体的实施能力在满足客户要求方面仍有欠缺。本土ERP企业的实施也在某程度上影响了用户满意度。中国ERP企业进一步发展的建议
4.1 着力打造行业影响力，开发更灵活的软件
本土的中小型ERP企业，只有保证自身在ERP市场上的行业影响力才能保证其即使在被大型ERP企业并购的情况下仍有充分的议价能力。同时，小型ERP厂商应该充分领跑新技术领域，针对中小型企业的实际需求，开发更加灵活的企业管理软件。
4.2 发挥本土化优势，提升企业管理咨询能力
尽管国外ERP厂商在技术和管理方面更具优势，但是中国本土的ERP企业在对中国的本土文化的把握方面具有更大的优势，所以我国本土的ERP企业只要发挥其本土的优势，致力于某些行业，就会实现很大的作为。技术力量是ERP企业进行竞争的最基本能力，随着ERP在我国发展的逐渐成熟，针对ERP实施的管理咨询能力则体现了ERP厂商的竞争能力。/ 26
4.3 提高实施成功率，提升企业竞争力
本土ERP企业在ERP市场竞争中存在一个不可忽略的劣势，就是中国本土ERP企业发展历史短，缺乏企业经营、组织、管理、流程等方面的积累，在高端市场竞争力相当有限。
4.4 进一步提升用户满意度
神州数码系统突出强调了缩短制造周期、提高产能利用率、降低制造成本、快速建立有效地生产模式，加上其咨询顾问团队有着较好的口碑，在本土品牌中享有突出的用户满意度。
4.5 做好系统维护与升级
企业在ERP系统的实施完成后应该尽力保留团队的主要人员，做好系统维护和升级工作。ERP系统实施完成应该是一个新的起点，而不是终点。一般来说，ERP企业在未来还要依靠实施ERP系统的工程师改进系统以适应社会的进步。总而言之，在提升管理水平上，ERP企业应该做的探索是无穷无尽的。
论ERP系统在煤矿企业管理中的应用
摘要：随着信息技术的发展，企业的管理也逐渐的实现了现代化，最为明显的标志就是ERP系统的应用，其能够全面、清晰的记载企业活动中的业务流程操作，为企业管理者提供有效地决策依据，煤炭资源作为我国的基础能源，其企业的信息化建设对我国的国民经济的发展起着至关重要的作用。本文论述了ERP系统的基本内涵，简单分析了现代社会煤炭企业实施ERP系统的必要性，指出当前我国的煤炭企业管理中应用ERP系统的现状中存在的问题，提出了相应的解决措施，以推进我国煤炭企业的持续发展。
关键词：煤炭企业；ERP系统；管理；决策
中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：1001-828X（2011）09-0079-02
一、引言
随着现代信息技术的发展与广泛应用，现代社会的快速发展和越来越追求效率的现状，对各行各业的管理的水平有了进一步的提高。煤炭企业作为我国的国民经济发展的基础产业，其信息化建设的水平直接关系着我国经济的持续发展。当前我国的煤炭企业也基本引进了现代管理手段和技术，主要表现在ERP系统在管理中的应用，但是基于发展的不成熟现状和较短的历史，我国的煤炭企业管理中ERP系统的应用中存在着一些问题，在一定程度上制约着煤炭企业的持续发展。
二、ERP系统的内涵
ERP系统是建立在信息技术基础上的，运用系统化的管理思想，为企业的决策层和员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统是对MRP的发展，是从ERP发展而来的集成化的管理系统，核心思想是供应链管理。改变了传统的管理思想，是对现代信息技术的充分的应用，是现代企业管理的主要模式，反映了现代社会对企业合理的调配资源，高效率的生产经营。对企业的业务流程起到重要的改善的作用，在很大幅度上提高企业的竞争力。/ 26
三、煤炭企业实施ERP系统的必要性
(一)提高竞争力，走向国际的需要
虽然我国是一个煤炭大国，储量丰富大，但是由于技术水平的限制和管理方面的因素，我国的煤炭出口量严重不足，在愈加激烈的世界市场中竞争中根本不占优势。因此，我国当前一定要不断地提高煤炭开采的技术水平，提高在市场中的竞争力。提高技术的关键就是要提高管理思想和管理水平，紧跟时代的步伐，采用ERP系统，将企业的每项业务、物流和资金、信息等在统一的管理之中，进行有机的协调，将煤炭企业的运营成本降至最低，以增强其价格在国际市场中的竞争力。
(二)占据国际市场中的需要
随着现代技术的发展，煤炭对人类生产、生活的关键作用，市场中煤炭企业的竞争愈演愈烈，煤炭企业如雨后春笋般得崛起，各个煤炭企业为了争夺较多的客户群，使企业的信息化水平得到了极大地提高。煤炭企业需要及时的掌握分销商的信息，客户对煤炭质量要求和交易的时间地点等，这都需要提高管理的水平。ERP系统就是利用现代信息技术的手段，对企业的信息资源、物资等进行系统的管理，能够及时有效地为管理者提供信息和数据，还能够满足客户的信息需求，将企业管理与客户之间紧密的联系在一起，提高决策的水平。
(三)组织结构变化的需要
长期以来，煤炭企业形成了塔形管理组织结构，这种结构的弊端日益显露，流程复杂而且办事效率低。煤炭企业必须跟随形式的变化，进行组织结构的重构和业务流程的重组。ERP系统实施后，企业的组织结构会呈现新型的扁平式的特点，企业的管理层次大大减少，上下级之间沟通的效果明显增强，大大改善企业的管理水平，减少信息的不对称，提高企业的经济效益。
四、我国煤炭企业管理中ERP应用的现状分析
(一)缺少以市场为驱动的主生产计划功能
生产计划是ERP的逻辑起点，所以严格地讲，离开主生产计划的ERP系统不能称为真正意义上的ERP系统。更主要的是ERP系统是基于流程而不是基于职能，而我国的煤炭企业管理是基于职能的。
(二)数据资料的不准确性和延迟性
数据资料的准确性和有效性是保证ERP顺利实施的基础，信息资料具有很大的复杂性，且数量又比较大，信息资料的导入很容易出现错误，或者会出现数据遗忘，录入漏洞等现象。数据信息资料中的漏洞和不及时性，便造成了ERP系统运行中的问题，不能够达到较高的管理水平，为管理者提供决策科学的依据。
(三)对ERP认识的不足，导致运行中的问题
ERP系统是基于现代技术的管理手段，不仅具有现代的信息手段，还融入现代的管理理念。但是我国的煤炭企业在实施ERP系统的时候，管理者并没有跟上思想的潮流，依然采用的是领导拍板决定的防范，缺乏科学的管理机制，在工作人员的设置中，也不注重操作者的技术水平和素质的高低，很多企业中的操作者都不具备相应水平的管理技术，这两方面的问题导致了ERP系统在管理中不能够良好的发挥作用。
另外，有的企业中只是将ERP系统看成简单的计算机操作管理，缺乏对管理思想、管理软件和信息系统的理解和认识。ERP作为一种现代管理工程，是对企业管理的创新，具有工作量大、涉及面广和实施周期长的特点的管理系统工程，是企业管理中的一次深/ 26 刻变革。
(四)不可控因素多
ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此，被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控，因实施人员的素质因素使得实施质量不可控，因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控，因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。
五、实施ERP系统的对策
(一)重组煤炭企业的传统业务的流程
煤炭企业的发展具有较长的历史时期，传统的管理方法和管理理念的贯穿，对企业的管理影响深远，在当前的企业管理中还存在着很多的环节。因此，作为煤炭企业，要想适应现代社会的发展需要，在激烈的市场中占据优势地位，必须尽快的改变传统的管理方法、模式和组织机构等，对传统的业务流程进行重组。首先要规范外部供应链，要切实的关注市场的变化，对市场的需求细加分析，将市场希求、采购供应、原煤的生产、产品加工和煤炭销售看成一个完整的作业链。使各个环节的作业统一标准、统一口径、统一数据，这样才能够适应信息化建设的需求，真正的建立现代信息化的管理模式，发挥ERP管理系统的作用。
(二)提高操作人员的技术水平，培养复合性的人才
ERP系统是在现代信息技术的基础上建立起来的，对操作者的计算机水平要求较高，同时也需要其具备一定的管理知识，这样才能够真正的保证ERP系统的顺利运行。当前我国高校的人才培养中，并没有将管理专业和计算机信息技术结为一体，对复合性人才的培养不能够满足社会现代企业的发展需求。复合型人才队伍的建立是一个长期的过程，当前企业的管理中，领导者不能够及时的发现企业中的人才，不能够人尽其才，使一部分优秀的人才在企业中只是起到简单的辅助作用，这是造成人才流失的重要原因。作为煤炭企业应当和高校联盟，为学生提供较多的实习机会，根据管理的需要进行人才的培养，也可以有计划的对本企业的管理人员进行计算机技能的培训和管理知识水平的提高，建立一支具有较高的计算机操作水平、先进的管理理念和水平的复合型人才队伍，保证ERP系统的顺利实施，并充分的发挥其作用。
(三)重视业务系统与财务系统的衔接
目前，国内企业实施ERP系统成功与否，业务与财务系统衔接成为关键。业务部门使用ERP系统能取得立竿见影的效果易于接受，当然也给财务部门的会计核算提出了更高更新的要求，业务的细化，工作量明显变大，处理过程长，如果不重视业务系统与财务系统的衔接，最终也功亏一篑，影响ERP系统的使用。
(四)保证录入数据的正确性与及时性
“三分技术，七分管理，十二分数据”是信息系统建设过程中不成文的规定。所以为了保证ERP系统实施的质量，很关键的一点就是严格保证录入数据的准确性、真实性和及时性。最好还要做好校对工作，以确保数据的准确性。
(五)要体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另/ 26 一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
六、结语
随着计算机技术和现代信息技术的发展，市场中激烈的加剧，煤炭企业必须尽快的实施ERP系统，引进先进的管理理念和管理防范，对企业的各种资源进行有效地整合，改变传统的管理模式，以提高我国煤炭企业在世界范围内的竞争力，促进我国国民经济的持续发展。另外，煤炭企业在实施ERP系统的时候，要注意不要照搬其他企业的管理模式，要在本企业的实际情况上，因地制宜，建立起适合本企业发展的ERP系统。
参考文献：
[1]周寒秋.煤炭企业ERP系统应用的探讨[J].现代商业,2010(35).[2]倪冬梅.浅论煤炭企业ERP系统管理[J].煤矿现代化,2010(04).[3]黄婉秋.煤炭企业物流现代化的探索[J].中小企业管理与科技,2009(06)./ 26
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