总裁讲话：战略与文化_总裁讲话战略与文化
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华胜天成的战略与文化
王维航总裁于2007年3月18日战略文化与发展研讨会上的讲话
我的主题是文化和战略的关系。文化说起来是个很玄的东西，什么是文化？我觉得文化就是“道”，正如中国人说的“道不同不相与谋”。如果大家的“道”不同，那么就很难一起做事，因为做同一件事情，大家对价值观的理解，得出的结论是不一致的。沟通不畅也好，效率低也好，都是因为没有一个共同的“道”，所以相互间的合作效率就会大打折扣。公司的文化就是公司共同的价值观念，共同的“道”。华胜天成成立了这么多年，在业务上应该说是成功的，其原因可以总结出很多：好的联盟策略、好的合作伙伴、扎实的客户基础，以及良好上下游关系。去年的香山会议总结出了我们的商业模式，分析得非常透彻，但是在冰冷冷的没有血没有肉的商业模式中，是什么因素使我们成功？实际上就是两点：我们的员工和我们的文化，是这两个因素使我们的商业模式真正转起来，注入生命和活力，使其变成一个有机的生命体，并能够继续发展。这就是我们的文化因素，所以员工和企业文化是我们华胜天成最重要的资产。
今天要讲的是两部分，一是华胜天成的战略和文化之间的关系：我们战略的转变以及战略目标的设定，需要什么样的文化与之适应，不同阶段我们对文化有什么样的思考；二是定义出公司的核心价值观（所有的文化都是围绕价值观形成的，即所谓的“道”），以及这种价值观下形成的行为准则，或者说运营准则。
我们大家走到一起，实际上是为了公司的存在做一个战略规划。我们需要一个宏伟的远景目标，并按照长、中、短三个时间层面来设定战略规划，尤其中期的战略规划，是企业增长的关键。要成功的启动，就要增长，企业的生命力一定要是增长的。第一，要形成增长的决心；第二，要建立独特的能力平台以获得推动力。我们怎样构建一个能力平台获得增长的推动力呢？企业的发展过程实际上是呈阶梯状的。今天踩到第一级台阶，但是力量可能不够，于是不断收集力量、补充团队，不断去学习、吸收知识，去搭建第二级台阶。同时我们去构想、甚至是乱想第三级台阶在什么地方。每个业务部门实际上也经历这三个阶段，每个业务今天、明天、后天，都是照此发展的。
我们可以看到，要使企业增长，甚至保持企业的生存，一直都是一个非常大的挑战。有人统计了1912年的100家最大的跨国企业到1995年之间的业绩变化。这期间，被收购、破产的有49家，还有31家仍然生存，但已经不是100强。从1912年到1995年也就相当于一个人寿命的长度，最后仍然是前100强的企业只剩下20家，即已有80%的企业被淘汰出局了。可见这种挑战是非常巨大的。我们要想保持领先，就必须对三个层面的业务发展进行均衡管理。对不同层面的业务，从考核它的关键成功因素、对员工的要求、对能力的要求、包括对各岗位激励的方式和理念都不一样。
对现有业务，即我们已经非常成功并产生大量利润的业务，在激励手段方面更多的以财务手段为主；从能力上要求领导这个业务应当具有完整的管理能力，即每一项运营指标都要做到非常完美；要求员工是业务的维持者；关键成功因素集中于业绩；衡量业务的标准只是看利润和投资的回报。
当看待明天的业务或者说是最有希望的业务，我们要设定里程碑，看是否按照规划一步一步地达到了，我们可能是通过收购或者加盟，通过学习来获得我们的能力；我们对员工的要求是有能力建立业务的人；关键成功因素是建立创业的环境；衡量业务的标准是收入、经营规模，看净收入是否达到正值，不断推动它一步步成熟壮大起来，然后把它规划到第一层面的业务，让它早日转化成对公司真正有贡献的业务。
第三个层面的业务是后台业务，激励要以具体的行为和工作为主；我们的员工需要一些幻想，或者说是理想，要有更远的预测；可能对能力的要求还是模糊的；我们要探索我们在价值链中处于什么地位，要把商业模式确定清楚，并把它转化成现实；衡量业务的标准是确定的价值方案的选择。
我认为一个持续增长的公司这三个层面的业务一直都存在，而且是动态的。也许现在第三层面业务有五六个，过了半年就剩两个了，同时又增加了三四个新的。这样企业才是有活力的。
要做出这样的增长，首先公司董事会、执委会层面需要有统一的认识。在形成公司战略的前期公司上下有大量的沟通，先是在董事会、执委会层面反复沟通，让执委会成员在所领导的部门内部进一步沟通，我们组织全公司上下学习，然后再正式推出来。我们对关键的领导岗位，提出了新的工作要求。我们提出了更高的目标，来推动员工采用新的思维。首先让员工了解我们为什么要有愿景，这是对公司的挑战，也是我们所有员工面临的一个挑战；其次在这个挑战中，公司创造了大量的发展机会，这也是我们所有员工面临新的业务、新的工作岗位上，发展个人的机会；第三也是很重要的一点，我们提出了新的绩效模式。这就是让员工有新的思维，要去思考面对这些挑战自己处于何种地位，应该如何改变，这是提出战略最主要的目的。同时我们要做内省，想想我们已有的企业文化，企业中长期形成的是否有个人的偏见，我们的管理系统、激励机制，哪些对我们企业的增长会带来负面的作用。我们要进行反思，去除不利的因素，增加积极的内容，以适应公司战略目标的实现。
持续增长简而言之是一个能力的吐故纳新、使业务能够阶梯式的演进的过程。这个过程是全方位的，涉及能力、价值观、管理者的技能、企业文化等各个方面。它将远大的目标和最初的步骤联系起来，建立起可以管理的进一步措施。我们不希望开完这次研讨会，这个主题就过去了，然后大 家又回到原来的状态各干各事。我们为准备这次研讨会，专门召集执委会开了三次预备会，其中很重要的议题就是如何把这次研讨会变一个持续的、可衡量的改进计划，如何从组织上、从绩效考核上去保证，使这次会议成为可持续可跟踪的落实的计划。我们还要鼓励创业行为，让普通员工具有企业家的思维，使能力的组合更为明晰更为合理，建立新的能力和巩固的定位。
大家可以结合自己不同的认识，从自己的工作角度，画一条阶梯的线（如下图），分析一下我们现在的业务、我们猜想还不错的业务、我们下一步的发展目标，一层一层的分析。第一阶段时，说明现有的实力方向最正，效率最高，垂直抵抗地球重力的方向，一点没浪费；第二个阶梯箭头是斜向下的，代表面临的危机，它的压力大于支撑力；第三阶段，方向是斜向上的，说明效率不高，组织混乱，职责不清，分工界面不明晰，没有建立有效的机制，目标也不清楚……。我觉得大家都可以画一画，思考一下每一阶梯大家都需要什么样的力量，包括个人的、部门的、公司的，有哪些力量是歪的，哪些甚至是反方向的（起反作用的）。首先大家可以从自身岗位去思考，然后再扩展到周围、更高层面……一层一层地去想。我认为公司要发展，个人要进步，从方法论上都应该从这个方面去思考。
举一个很有意思的一个例子——迪斯尼。它最早只是画两个卡通人物，最后逐步发展成一个VISION（影像）帝国。它经历了不同的发展阶梯，不同的发展路径，最后都形成了全球非常有影响的帝国似的企业（见下图）。一条路径是从动画到动画人物授权、音乐出版、书籍出版、商店、唱片。电影是另一条路径，进入到好莱坞、影院、广播电视网，还有路径到迪斯尼主题公园，度假区、旅游酒店，房地产开发，到全球各地的主题乐园。所以不要看我们现在的业务基础低，只要我们在目前的基础上，采取有效的组织，占领有利的地位，我们就可以将梦想变成现实。当然这需要时间，甚至需要几代人来完成。但我觉得在和平时代，商业最大的魅力所在不过如此。
一个企业要赢得持久的增长必须形成新的企业文化和系统。创业一直是公司的主题，必须把创业作为企业的行为，不能躺在原有的模式上面一成不变。哪怕公司一直在进行最熟悉的业务，其实也是在创业，因为客户一直在变，整个市场环境也一直在变化。企业内部要鼓励和培育增长的文化，即使是大公司也不能变成死气沉沉的官僚组织，要保持小型企业的创新和创业的精神。规范的流程应该是润滑剂，而不应成为束缚大家行为和思想的绳索。在组织中只要按照规范的行为规则和路线图，就可以非常方便地组织到资源，这是流程规范和企业文化真正的益处所在。当然，对不同层面的业务要采取不同的管理方式，要区别对待。公司如何把几个层面业务的发展模式，包容在一起，如何让它们在有机的生命体里协调的发展，这是对企业各级管理者提出的实实在在的挑战。
说到管理模式，华胜天成非常缺乏规范的管理流程。很多流程有瓶颈，很多流程是多路径选择的，很不规范，还有很多流程是缺少的，“三不管”的，如果碰到负责任、主动性强的人，流程可能会完善一点，如果碰到责任心、主动性差一点的，可能就被延迟或对付过去了。这就是我们面临的情况。我们需要承认，我们的组织流程、管理流程不健全，设计思想落后，但我们要坚定信念，下定决心，以后台财务、商务、行政、人力四大部门为核心，建立起严格的管理模式，推动公司业绩 增长。
华胜天成的文化中很重要的一点，也是一个优点，即用业绩说话，我现在仍然坚持这一点，只是我们做得可能不够规范不够全面，对于销售人员更多的注重短期的业绩考核，没有评估销售人员的长期业绩，比如如何把客户变成伙伴，如何有效推动公司新的业务，这些都属于长期的业绩。我们在后台更是缺少一套有效的绩效考评机制。
对于业绩的评估，我们的总体衡量标准是，以员工能力的潜力为纵轴，业绩为横轴（如下图）。最优秀的超级明星占15%~20%，这部分员工潜力发挥出来的大，业绩水平也高。还有一部分是中坚力量，潜力中等，但充分的发挥出来了，跟公司的发展方向充分耦合。中坚力量还有一种，潜力非常高，但只发挥了80%，需要指导他制定一个共同发展的计划，让他们把业绩提高到100%。还有一部分是潜力中低等，表现尚可，公司很大一部分员工都属于这一类，这是我们要共同发展的。对于业绩不佳者，可能潜力非常高，但跟公司文化和战略是逆道而驰的，应该给予警告并让他们转变。这都是我们的业绩文化应该体现的。
下面是第二部分的内容——华胜的企业文化。企业文化可谓包罗万象，每个人都可以提出十条二十条，如同评价一个人有没有文化或者文化怎么样，这是一个人的全面素质。企业文化的纬度非常多，我们应该提取最主要的，尤其是与我们的战略实现相关度最高的。我选取了四个方面：服务的文化、执行的文化、合作的文化和创新的文化。这些是让公司持续发展最重要的四个方面的文化。
谈到服务的文化，可以联系许多相关的概念。比如，服务文化需要主动性，需要后台一站式的 服务，需要注重细节，提高客户感受，需要全程跟踪，需要复合式的人才，复合式的流程，流程的固化，……这些都是服务文化所涉及的。再举个迪斯尼的例子。迪斯尼是一个充满创意的企业，但迪斯尼乐园作为休闲的场所也是一个服务的设施，父母带着孩子在这里度过一个非常愉快的假期。迪斯尼是如何培训清洁工的呢？在日本迪斯尼，一个清洁工上岗需要经过5天的培训，需要学会如何扫地不扬尘，学会如何使用各种型号的照相机，如何在园区里指路，等等。如果迪斯尼乐园没有在从上到下建立服务的企业文化，也不可能设计出这样的岗位培训内容。这就是企业文化和企业的执行、员工素质的培养之间的关系。在这种企业文化下，整体设计这样一套培训内容，因此哪怕是最普通的清洁工，都可以跟企业的服务文化有机的结合起来。
反观我们公司的一个例子。我们公司某位刚到任的领导，原来也是一家700人公司的CEO，和我很熟，上周和我聊到初到华胜的感受，感慨地说：“老王，华胜也不像从外面看的那样好嘛，林子大了鸟也多，部门林立，各个部门之间利益隔断比较多，我的基本感受是在公司基本看不到笑脸。比如我来公司报到，向一位同事询问租车的政策，只得到一句话：‘自己上网查’。想要个工位、要个电缆插座，得到的答复也是冰冷冷的，态度非常冷淡。我原先也创立过一家公司，有很多新来的包括副总一级的也跟我提过同样问题，但我当时觉得没那么严重，现在到了华胜天成才突然明白了原先公司所面临的这个问题。”
我们一直在强调华胜天成最重要的资源最有价值的资产的是员工，但如果我们没有服务的文化，我们自己就会被冷淡。我相信如果我们不能善待自己的同事，也不会服务好我们的客户。正是因为服务文化的缺失，很多工作都只是简简单单地走过场。我们的技术人员只把自己想成一个工程师，只是去尽力解决某一个问题，而不会站在客户的角度去服务；后台职能部门只是想着自己的岗位工作，也没有更主动地想在服务对象的前面。我们要把公司文化宣贯落实到每个人，形成行为准则，像迪斯尼那样，即使最普通的员工也能真正围绕服务客户来工作。每个人都可以重新定义一下自己的工作岗位，想想自己的服务对象是谁，服务流程应该是怎样的，态度应该是怎样的。这是服务文化的精髓，我们要把这个精髓真正去落实，拿出切实可行的方案去不断地推广，而不只是喊喊口号。
执行的文化也是大家提到很多的一个问题。我们缺少健全的流程，一件事往往是无疾而终，没有建立可执行可落实的运作机制，长此以往，大家在思想观念上就会形成缺少执行力的精神状态。我们的执行力在很大程度上是缺失的，我们可能做到了简单的供货，但是当做到服务、做到大项目，做到一些变革、把我们的管理再上一个层次的时候，就会遇到层层困难，就像往湖里扔进一块石头，泛出几圈水纹之后就无声无息了，这就是没有执行力的表现。
谈到合作的文化，会涉及到要有开放的态度，要有沟通和互动，这些都是具体到对团队的认识。我认为只要核心价值观建立起来了，团队的文化就水到渠成了。我曾经看过一个关于野鹅的研究。野鹅总是用V字形队伍每年从南方飞到北方去过夏天。科学家发现，前面的野鹅挥动翅膀产生的上升气流，能大大节省跟在它后面的野鹅的飞行阻力。根据测算，采取V字形飞行，这种上升气流所节省的阻力，可以让这群野鹅多飞71%的路程。当野鹅偏离队伍，立刻会感到阻力，然后就会回到队伍里。而队伍中后面伙伴的鸣叫和拍打翅膀的声音，也会鼓励前面的野鹅。当前面的野鹅飞累了，可以与后面的掉换位置，改变它的角色。大家不断交换位置，但一直保持V字队形。当有野鹅受伤的时候，会有两三只其他野鹅陪着它离开队伍，一直陪着它能重新飞行或者直到它死去，然后再飞回队伍。生物界有其本身的法则，这种生物的本能极好的解释了团队的作用。当我们建立起明确有效的流程时，这种团队的吸引力和工作方式必然会被大家所接受。我们现在缺失的就是这个流程。
第四点是创新的文化。创新文化中很重要的一点是要能接受变化，正如曾经提过一种说法：“IT界唯一不变的就是变化”。我们要在变动中思考，在变动中学习。
如果说华胜天成需要企业文化，我认为这四个方面的文化是我们最需要建立和发扬的。这四个文化如果要建立，需要有一个“道”，没有相同的“道”，不同的人是没办法在一起工作的。这个“道”就是华胜的核心价值观（core value），一定是要大家认可的价值体现。以前我们没有明确的提出过，这次我们可以明确华胜天成的价值观：第一、尊重个人。第二、我们要做所涉足的相关商业领域的领导者，某些方面我们要追求卓越。第三、要以最精益的方式完成任务，我们是一个服务企业，所以我们要做好细节，要精益化。第四、服务好客户。第五、我们注重长期的绩效，因为我们公司战略的转变实际上是业务优化的过程，不是一蹴而就的，而是我们点点滴滴在做的，今天在做的可能要在一年后甚至通过更长时间体现出来。第六、我们要有高的道德观，正义是社会主义一个非常重要的文化，我们可以看到凡是成功的企业，不管是IBM、HP、SUN，还是Oracle，它们对企业员工的道德约束是非常高的。我们处在社会主义初级阶段，存在种种不合理现象，但我们始终要求员工有高的道德观。第七、我们注重长期的绩效。我们的长期激励要推出，现在正在设计，最重要的是，要接受长期激励，就必须要接受高的道德观的要求。我们也会不断鼓励和引导员工，帮助员工建立高的道德观，这也是公司健康持续发展的一个非常重要的因素。最后，简洁和节约。简洁是指我们办事要有简洁的流程，这是我们坚持的方向，客户也需要我们简洁行事。节约是公司的传统文化，我们非常舍得给个人投资，我们做过调查，我们员工的工资在业界是比较高的，但我们在工作中要保持节约的习惯。
如果大家都真正认识到价值观，我相信各种沟通中的冲突都不会发生，即使发生了也是非常好解决的。但如果是两路人，即使有再好的沟通技巧，再优良的沟通渠道也是解决不了的。为什么要 讲沟通，那是因为公司以前没有提出明确的核心价值观，或者没有在员工中建立起共同的、大家认可的核心价值观。如果我们坚信价值观，尤其是骨干和领导层，我们相信技术细节都是比较好解决的。
在公司的核心价值观下面，公司运营准则，即我们自己的行为准则是什么呢？第一、坚守核心价值观，身体力行。第二、未来有赖于今天的规划，个人、部门、公司都要做规划，认真对待未来。第三、变客户为伙伴，做事要有助于把客户变为伙伴，这是一个运营目标，也是一个行为准则。第四、快速决策但不怕改变，有很多事情我做决策比较慢，带动一大批人也慢慢悠悠不做决策，我认为我要改变，作为决策者，应该快速决策，否则时间很快就过去。有些决策可能是过渡时期做出的，可能执行到一半发现做错了，有些事可能做过火了，我们可以去改，但决策制定出来就要坚决去执行，不要怕改变。第五、变动中学习，变动中成长。每次在新员工培训的讲话中，我都反复强调要不断学习，不断充实，不要让自己固化，要培养自己的潜力。所有人都应该不断的在变革中去思考，去学习，因为行业变化太快，不要让自己落伍。第六、适时、适地、适人、适技，把合适的技术用在合适的地方。我们以前在技术上投资比较少，所在要加强在技术方面的投资力度。公司早就计划在机场路上做一个广告牌，需要投资几百万，后来我们选择投资一千多万收购了一个移动商务软件的源代码。品牌建设和技术投入都需要大量的钱，但我们的指导原则是将合适的技术在合适的时间推向合适的市场。第七、透明而全面的绩效跟踪和评估。绩效是公司常抓不怠的，我们需要一个透明而全方位的绩效和评估规则，尤其是对骨干核心员工，这样可以减少很多误会，增加大家一起合作的信任度。所谓“measure everything”,即所有事情都可以用来计量，并非一个人在某一方面特别优秀就可以飘飘然，或者在某一方面失败了就抬不起头，还要从文化、规则，工作的实际业绩等等方面，进行全面的评估。最后，要轻松对待自己，认真对待责任和工作。我们都每天面临着非常大的竞争压力，来自于竞争对手的，来自于客户的，来自于具体业务等各方的压力，面对压力我们不应去逃避，而应该认真地对待工作，认真对待所负责的责任，但要轻松地对待自己。我曾在三八妇女节上对我们的女员工说过，在我们公司工作，达到最基本的生活条件都没问题，但巨大的社会变革会带来方方面面的巨大心理压力。要把自己分开，在工作时完全投入工作，担当起应负的责任，但在内心要善待自己，轻松地对待自己。这一点我希望大家要理解并去实践，只有这样，我们才是一个扛得住压力、有战斗力、并且非常幸福和谐的战斗的集体。
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