杨宇总裁讲话1.25_总裁讲话学习心得

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加强基础管理，追求质量增长

——在威远集团2005年总结暨2006年动员大会上的讲话(草稿)

杨宇

各位员工：

大家好！

时光荏苒，光阴似箭，转眼间又到了一年一度，总结过去、谋划未来、盘点收获的时刻了，在此辞旧迎新之际，我仅代表新奥集团、威远集团董事会对全体员工一年来的辛勤付出和努力工作表示衷心的感谢！也向各位员工和你们的家人拜个早年，预祝大家春节愉快、合家欢乐、万事如意！

2005年是新奥集团高速发展的一年，是为战略转型和升级进行全面准备的一年，也是各产业集团定思路、做规划、出策略、统思想、做好资源准备，同时又要确保集团稳健运营和业务持续增长的一年。2005年新奥集团各产业在董事局的正确领导下，经过全体干部员工不懈努力，整体全面完成任务。集团共实现收入亿元，比上年增长。其中，燃气集团实现亿元，增长％，安瑞科集团实现亿元，增长％，威远集团实现亿元（威远生化亿元），增长％，产业地产实现亿元，新奥博为实现万元，其他投资收入亿元，经营利润比2005年增长％。这些成绩不仅增强了集团实力，更标志着集团事业正按照既定的战略规划，继续在二次创业的道路上稳健前进。

新奥集团事业发展，也带动广大员工的福利待遇和安全保障的持续提升。2005年人均收入稳步上涨，骨干员工收入增长15%以上，人均福利及相关保险上缴额度大幅上升，员工生活水平继续向着集团董

1事局提出的率先成为生活富裕社会群体的小康目标迈进。

威远生化作为新奥集团的五大产业之一，2005年紧随新奥战略部署，在集团大的方针战略指导下，全体威远人在以李秀芬总经理为核心的经营班子带领下，面对激烈的市场竞争环境和资金、管理、整合、产品等各方面压力和困难，对外积极开拓市场，通过在国内市场开展“红色路线、绿色传承——百县千乡科技万里行”、“岭南星火”等营销活动，实现了国内销售业绩的大幅增长；通过深度开发南亚、南美、地中海等国际市场，实现了国际市场的新突破，取得了不俗的业绩。对内强化管理、整合文化、调整机构、培养人才，在新产品研发和产能扩展等方面的工作，进行了富有成效的探索和实践，取得了丰硕成果；鄂尔多斯基地的投产、鹿泉基地的建成、动保GMP认证的通过、甲胺基车间改造完成等大大提升了威远生化的核心能力。在市场竞争激烈、主要产品价格持续大幅下滑，竞争对手相继停产、限产的局面下，依然取得了销售收入比去年同期大幅增长，产品供不应求的成绩，这是难能可贵的。与2004年相比，威远的发展规划逐渐清晰，目标更加明确，管理水平大幅提高，市场知名度大大增加。

2005年也是威远生化最艰难的一年，在这一年中整个农药行业表现疲软，我们的主要产品市场竞争异常激烈、价格陡降、产品供货不足、资金短缺，尽管威远的全体员工在管理层的带领下，面对困难的经营形势，充分发挥艰苦创业，永不言败的精神，付出了巨大的努力，但到年底依然出现了利润大幅下滑，业绩不理想的结果。这种局面的出现，一方面是因为外部经营环境的恶化给企业带来的影响，另一方面也说明了我们企业还很弱小，核心竞争力不强，应对环境变化的能力还有待提高。威远要成为国内生物领域的领先者，还有很长的路要走。为此我们必须重新审视和调整我们的发展战略，认真分析内外部环境，明晰策略、调整方针、精心布署。

根据集团战略规划和2005年董事局8.6报告精神，2006到2008

年是各个产业实施战略升级的关键时期。目前，新奥集团基于战略实施的资源条件基本成熟，要求各个产业必须进一步明确三年战略任务和第一年工作重点，稳步推进工作进程，实现由规模化扩张向精细化管理转变，由快速发展向稳健发展转变，由做大向继续做大和持续做强转变，到2008年集团销售收入达到亿元，推动新奥事业迈进新的历史阶段。作为三年规划实施的第一年，2006年计划全年总收入完成亿元，预计比2005年增长％。其中威远生化7.5亿元。为了实现威远生化的战略升级和确保2006年目标的实现，集团总部明确了威远生化的定位并制定了未来三年的战略目标和第一年的工作重点：

威远生化未来的定位：立足于成为国内生物化工领域的领先企业和知名的大型跨国企业。

未来三年重点：通过清晰发展战略、加强产品研发、提高营销能力以及提升品牌影响四项战略任务，2008年实现销售收入13亿元。

威远生化要尽快明晰产业发展战略，立足农兽原药搭建生物化工、农资产品两个研发和服务平台，在经营规模、技术水平、盈利能力等方面成为国内行业的领先者和知名的跨国企业。以市场为龙头，建设开放式研发中心，并与科研院所结成战略联盟，提高产品技术含量和附加值，提升行业优势。提高营销队伍的专业素质，完善营销激励制度，完成FDA和COS认证，提高国内市场占有率，提升国际竞争力，实现两个市场比翼齐飞。最后，完善品牌战略，提高品牌优势，为在合适的时机进行行业整合打好基础。

围绕三年任务，2006年威远生化要重点做好下面工作:以市场为龙头，大力推行品牌攻势，重点在华北区域做强有力的广告宣传，树立起威远的品牌和市场形象，为2006年股改和2007年市场融资奠定基础。全力完成FDA认证工作，以推动欧美等国际市场的开发，在国际市场上实现新的突破。生产组织上水平、上规模，实现从原药生产

向制剂生产的转型。壮大技术力量，加强产品研发，在除草剂等新产品研发方面实现突破，形成系列化的产品品牌。总之，2006年威远生化的工作重点是练好基本功，夯实业务基础，为实现后两年的快速发展做好准备。

刚才李秀芬总经理代表管理层客观总结了2005年工作，布署了2006年的工作，思路清晰、目标明确、措施得力，我完全同意。为保证威远生化战略升级和2006年重点工作的达成，我再强调以下几点：

第一，注重核心竞争力的培养，强化基础管理，实现企业的质量增长。

目前威远的核心竞争力主要体现为大规模、低成本的生产能力，这是一种层次相对较低的竞争力。而且我们很多产品与竞争对手相比，成本优势并不明显。这样在竞争激烈时，企业的利润空间就很小，威远05年的利润下降，其中很大一部分原因就在于我们的核心竞争力不突出，市场上同质化的企业和产品太多，大家竞相降价，挤干了我们的利润。如果我们不在培养更高层次的核心竞争力上下工夫，企业将年复一年的陷入这种恶性竞争的环境，难以真正做强做大。

下一步，威远应该致力于培养迅速将新产品转入规模化生产并先于竞争对手推入市场的能力。从而最终得到控制市场、控制渠道和控制终端用户的能力。为此，我们必须想方设法通过新产品的投入，进入高利润的领域，这里所说的新产品不仅仅是企业自己开发的新产品，更多的是改造和技术转让的产品。这里的市场，也不仅仅是国内市场，也包括国际市场。将新产品推入市场的能力，也包括将老产品推入新市场的能力，比如，如果我们能通过FDA认证，我们就能将现有产品推入欧美市场，去赚取更大的市场份额和利润。

第二，提升干部管理能力，打造适应战略升级需求的职业队伍。各级管理者要尽快转变观念，迅速掌握现代化企业经营者应具备的基本技能，实现个人能力的转型和提升。首先，各级管理者要勇于面对变革，迅速转变观念，以集团战略、部门战略和个人能力提升为指引，勇于学习和创新，在工作中大胆实践，不断提高管理能力。其次，推行干部任期制和竞聘上岗制，完善管理干部任期届满后的绩效评估、任期审计、竞聘上岗等原则和流程，落实“能者上、庸者下”的用人机制，促使各级管理者转换思维，重燃创业激情。第三，全面推行培训学习与职业发展规划，开展干部任职资格能力认证，完成干部职级向任职资格等级转换，不断提高领导队伍的职业化水平。第四，调整绩效评价和激励体系，重点改进骨干人员年终奖、激励性福利及期权等激励手段，实现绩效与评价的紧密挂钩，真正落实“业绩好者多得”的分配机制，发挥好评价机制的牵引作用，引导并激励领导干部完成能力的提升和转型。

第三，保证企业正常经营的现金流。

现金为王，保证企业正常经营的现金流、资金链，是所有企业经营者的头等大事。2005年威远的资金非常紧张，而且在2006年短期内也很难缓解。这就要求我们的经营者，要认真筹划资金的使用，拓宽资金来源，增加融资渠道，严格控制成本、费用，控制过度投资等资金支出。今年威远要做好过紧日子的准备，希望威远的全体员工，特别是各级管理人员，要做好充分的思想准备，要与公司高层管理人员同心同德，精打细算，降低企业的成本和费用，保证企业的现金流。

第四，加强企业风险管理，增强抗风险的能力。

威远生化与新奥的其他产业集团不同，面对的是一个完全竞争的市场，而且是过度竞争的市场。我们在这样的市场上，对产品价格、渠道和终端用户的控制能力非常弱，因此来自这样的市场的风险也相对要大得多。同时，我们还面临着国家政策的变化风险，新的法律法规的实施带来的风险，资金链的风险，等等。因此，我希望威远能建立健全风险防范体系，针对不同的情况，准备多套应对方案，能够在最大程度上规避企业的风险，保证企业经营持续稳定。

各位员工，屈指算来，新奥与威远的合作已经进入了第四个年头。经过大家的共同努力，威远的经营管理已经进入了积极向上的轨道，有了清晰的战略、不断改进的管理体系，初步建立了良好的人才培养机制，新奥的企业文化也得到了全体员工的认可和接受，这些使我们为之奋斗的事业有了持续稳健发展的基础和条件。但是，我们还要清醒的认识到威远生化要实现成为国内生物化工领域的领先企业和知名的大型跨国企业的目标,未来的路还很长，还很艰难，还会遇到各种各样的困难。但我相信，只要我们威远生化紧紧跟随新奥事业发展步伐，在公司大政方针指引下，依靠新奥集团这个艰强的后盾，励精图治、艰苦奋斗、团结一心、永不言败，共同奋斗，保持昂扬的斗志，认真贯彻集团战略，稳步推进各项工作，全面完成2006年的工作目标和各项任务，加强基础管理，实现企业质量增长，共同创造集团事业和个人前程的美好明天！

2006年1月26日