企业的可持续发展之道——华立集团汪力成讲话稿_华立集团人才发展

企业的可持续发展之道——华立集团汪力成讲话稿由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“华立集团人才发展”。

聚势 聚人 聚心

——企业的可持续发展之道（摘要）

为什么今年的年会主题定位“聚势、聚人、聚心”？因为聚心才能聚人，聚人才能聚势，聚势企业才能突破瓶颈战胜挑战实现可持续发展。

华立从2005年起，经历了经营理念的转换期、发展战略的转型期、管理权力的调整交接期，也经历了2009、2010、2011三年“多事之秋”的动荡和冲击，目前又面临着所有企业都要共同面对已经来临的企业生存发展环境的“冬天”，因此，华立需要以一种全新的姿态、全新的理念去迎接新的严峻的挑战。换句话说，华立应该进入到一个全新的发展时期！

迄今为止，制约华立健康快速发展的最大瓶颈是什么？人！近三年来，我们遇到的最主要问题是什么？还是人！人，是企业发展中最重要的资源，反之也是导致企业走向衰落的最根本原因。所以，不解决人力资源的可持续发展问题，企业就没有未来。

在企业中人的问题是最重要的，但解决起来也是最难的。人的问题不像企业发展战略、治理架构、制度设计那么简单直观，而是一个复杂的系统工程，是一个需要顺势而为、循序渐进的漫长过程，而且牵一发而动全身。

聚人先要聚势。一个前景光明、蓬勃向上的企业，有着充满希望和美好前景的事业目标与事业方向，有着可操作性的实现路径（发展战略）和现实的资源准备方案，才能吸引优秀的人才，才能留住适合的人才，才能发挥人才的作用。

真正的人才，追求的是一个最可能成功、最适合自己的事业平台来实现“共赢”，而时间对他（她）来说是最大的成本。而一个庸才，追求的是混日子，混到哪里算哪里，实在混不下去了再离开。为什么企业要分阶段制定清晰的发展目标、发展战略？一方面我们要先“抬头看路”并做正确的事（目标和战略是“做正确的事”、执行力是“正确地做事”），更重要的是要吸引优秀人且留住优秀人才。而优秀的人才是有分析、评判能力的，优秀的人才是不会接受模糊的、投机性的、不与时俱进的、没有挑战性、不切实际的发展目标和发展战略的。

聚势，不仅仅要靠企业美好的前景，还要有科学、合理、清晰的“利益共赢”机制，让每一个人事先都清楚：我是谁？我能干什么？我应该干什么？我怎么干？目标达成了我能得到什么？而不是像现在普遍存在的那样：事先大家都讲“奉献”，打硬仗都非常谦让，看到稍有“果实”可摘了，连“混混”都跑出来要求分享成果了，而且所有利益诉求的人加起来比可摘的成果大几十倍。

华立从2005年开始准备“过冬的棉袄”，现在看来并没有白费劲。如果华立近5年来仍然沿用以前的粗放型的发展方式和路径，片面追求规模一味扩张做大，也许今天我们已经倒下了。

从中国乃至全球宏观经济形势来看，民营企业的发展环境已经进入“冬天”，我相信2012年还不是最坏的时候，2013年、2014年宏观形势可能会更加严峻。但这对于一个已经做好“过冬”准备的企业来说，并不是一件坏事，而且还是一次难得的发展机遇。

我们已经制订了华立集团“十二五”期间的发展目标和发展战略，我们将以积极而稳健的姿态，利用宏观经济周期的低潮，追求低成本、有质量、高效率的扩张。重点“做强做大”核心主业——医药产业、战略性投资产业——智能电网装备业和新材料产业，下功夫培育好新能源关联产业的增长点，以“贸投结合”的方式，加大海外的投资力度。

虽然整个华立的五年发展规划已经明确了，但不意味着每一个子企业特别是“五大子公司”都有可行、清晰、振奋人心的发展规划和实现路径了。所以对子公司的战略管理也将成为集团总部管理团队的一项重要任务。

最终定稿的华立“十二五”发展规划的经营规模目标实现起来也并不轻松和容易，因为我们所面临的发展环境会更加困难。

中国经济高速增长的时代已经过去了，经济发展中的“好日子”已经结束了，接下来的5年甚至10年，中国经济的成长方式面临着巨大的挑战，市场竞争将会进一步加剧，每个行业都会有一大批企业被淘汰，大家都能活着并赚钱的机会已经不多了，每一个企业只有“拼实力、拼能力”才能活下去，“剩者为王”时代已经来临！

聚人就是要为实现企业目标集聚充足的、结构合理的、能进行团队作战的、阶梯型的人力资源队伍。

目标明确、战略清晰后，剩下来就是人的问题了。

由于历史的原因，加上华立的先天基因和成长环境的影响，目前华立的人力资源队伍除了“数量”以外，无论是知识结构、能力结构、认知水平等整体“质量”，都不同程度地影响和制约着企业“十二五”规划的完满实现；养育优秀人力团队的“细胞营养液”——企业文化也存在着一些问题，使得人才队伍培养体系不太理想。

肖琪经总裁在报告中说，今后的用人理念是“30%引进、70%内部培养”。需要补充的是，70%靠内部培养，就是说培养人才是需要一个过程的。华立2000年以来的实际情况也说明了这个问题，凡是先从较低岗位引进并有目的地培养后加以重用的人才，“成活率”要比直接“空降引进”的人才高许多。

但那个时期华立处于高速扩张期，我们对人才的渴求有点“饥不择食”，而今天华立开始进入了一个稳健发展期，所以在引进、培养、使用和管理人才上，我们需要转变理念和方法，当然也要避免走到保守、自闭的另一个极端。

聚人，除了事业吸引人、待遇留住人以外，企业的人力资源管理水平就显得尤为重要。而企业人力资源管理其实就是识人、育人、用人、管人的全过程，就是人力资源优胜劣汰的过程，就是“识马”和“赛马”的过程。

识人、育人、用人、管人一直是对我本人最具有挑战性的命题。识人是能力，育人是水平，用人是方法，管人是艺术。如果对企业的人力资源管理体系用制造业的术语来打个不一定恰当的比喻：“识人”等同于物料采购，“育人”等同于零部件加工，“用人”等同于总装配，“管人”等同于设备的日常维修保养。

人的“才能”可以用高、低来鉴别，人的“德行”一时很难用“好人”、“坏人”来进行简单区分，但人的性格特征在很大程度上会影响到企业用人效果。同时，我们也不能高估人的道德底线，更不能将企业的风险押宝在某个人的道德底线上。聚心，就是要求员工对企业忠诚，对企业制订的发展目标有坚定的信念，与企业形成方向基本一致的合力。聚心的本质在于员工与公司之间彼此“相互珍惜”。要求员工忠诚于企业的最好方法，就是使员工始终感觉到被尊重、待遇好而且明天会更好!聚心，关键在于要创造一种良好的文化氛围。

相比较于聚势、聚人，聚心就更难了。俗话说：“画龙画虎难画骨，知人知面不知心”、“人心难测”，更何况“人心”还是一个动态变化的过程。

首先，我们不能指望员工队伍所有的人都是“一条心”，但是一个健康、稳定的企业，至少主流员工队伍或者说骨干员工队伍的大部分人“心”是齐的。

其次，什么是“心齐”的标志？是对所有事看法一致？是对企业的任何决策或者制度都表示认同？或者是所有人都齐口同声地对公司大唱赞歌？或者人人喊口号，表决心？这些都是表象和形式，过分了反而有害，关键是要体现在大部分人对企业的忠诚和对事业的忠诚上。

《论语》中孔子说：“君子和而不同、小人同而不和”。意思是君子团结但每个人都有不同的思想，小人有相同的利益目标但他们不团结。

每个人要追逐个人利益是天经地义的事，所谓不同的是有些人对名声看得比较重，有些人对经济利益看得比较重，有些人对短期利益看得比较重，有些人注重长远的稳定利益，有些人可能认为面子和感情比金钱更重要，有些人认为钱才是最重要的，有些人会赤裸裸地表达，有些人比较隐晦或者含蓄。这里没有好坏对错之分，只是每个人的现实需求处境和价值观不一样。

问题在于每一个人追求利益的途径和方法是不一样的。从现实情况来说，我们要重视和解决的是：统一大多数人追求个人利益的途径和方法，引导大家以光明正大、合情合理、与企业共赢的方法去追求持续的个人价值回报，而不是不切实际地去倡导员工“无私奉献”。倡导“无私奉献”或者是“先做再说”的结果就是将大家的事后“利益诉求”搞得一团糟，掺杂了复杂的感情纠纷，背上了沉重的感情包袱。

聚心的前提条件是：制订企业清晰、可行的分阶段努力目标，事先约定每个人的职责分工和绩效评价方法以及明确合理的个人价值回报期望，达成目标后遵守承诺、分配好“蛋糕”。换句话说，就是事先要有清晰的、可操作的、合理的利益分配制度安排，以真正体现华立所提倡的“共识、共创、共和、共享”企业价值观。“共享”是结果，“共和”是方法，“共创”是路径，“共识”是前提。

最近几年来，华立或者所属子公司出现的一些人事变故，我相信绝大部分原因都不是因为对企业的发展理念、目标和战略有严重分歧或是对企业的前景没有信心而导致，几乎都是因为“利益分配不均”的原因。这里更多的与我们长期以来形成的公有制文化的弊端有关，与我们模糊不清的利益分配机制有关。

华立已经到了亟需要解决这个问题的时候了，而且解决的时机也已经成熟。但是，如果我们的骨干队伍在基本素质上存在着严重缺陷，即使再好的利益分配机制也无济于事，即使是少数几个人，也仍然会破坏整个氛围。

以下类型的人，原则上是不能使用在需要承担经济责任的重要岗位的：一是事先不敢承担责任，事后又往往寄予很高利益期望的人；二是对自己没有信心同时又事事不愿吃亏且嫉妒心很强的人；三是大小利益都不能吃亏，“面子、里子”都要通吃的人；四是完全没有契约精神，没有“愿赌服输”勇气的人；五是对责、权、利对等和风险、利益对等完全没有客观意识的人；六是投机心理很重的人。

当然，从人的本性来看，大部分人都是希望“资源是你的，风险是你的，利益我要的”或者“既得利益你要保障，做好了你要给奖励，做不好没有功劳有苦劳况且不是我的错”。问题是世界上有这样的好事吗？

我们要尽快建立一种公平的“游戏规则”，在“共识、共和”的前提下，形成员工与企业“共创、共享”的全新的利益分配机制。当然说起来很容易，难点是如何建立公平的“游戏规则”。

华立的绝大部分企业都要在“十二五”期间解决“庙小和尚多、三个和尚没水吃”的现状，建立起一整套基本科学、合理、公平以及员工与企业最终经营结果“共担、共享”的利益分配机制，在企业经营业绩合理递增的前提下，使我们对员工的薪酬回报在市场上具有较强的竞争力。

实践证明，大面积采用“员工入股”的利益捆绑共享机制并不是最佳的解决方案，而且弊端非常多（退出机制、搭便车、一劳永逸、事实上演变成按资分配而不是按劳分配等）。所以对大多数员工适用的利益共享机制，还是要用以即期现金奖励分配方法为主的“多元化利益分配”方法。这对于我们来说是非常具有挑战性的工作，因为其难度远远大于企业战略制定、管理优化或者是具体的经营目标。

我们除了要改变识人、育人、用人、管人理念，建立起一整套科学、合理、公平的利益共享机制以外，还要着重地、有意识地去改变我们企业的一些文化特征，如“等级森严”的传统制造业文化特征，过分强调“统一”而使得“个性化”受到严重限制的压抑氛围，缺乏“幽默感”的管理风格等等。

华立的未来，关键在于新一代年轻化、知识化、专业化骨干队伍的培养和建立，我们必须要塑造一种有利于年轻一代成长的新型企业文化氛围。

在一种健康的企业文化环境中，许多人是可以改变的（潜移默化），但是并非人人都是可以改变的。所以要聚势、聚人、聚心，还必须对现有的人力资源队伍进行甄别，筛选、淘汰、优化。在这个过程中会有风险，更会有阵痛，所以我们要有充分的思想准备。

我们如果想严格按用人标准进行优胜劣汰，那就要有一个前提：企业必须合规合法经营。特别是在那些触犯“高压线”的问题方面（如财务报表的真实性、依法纳税、产品质量、安全、公关、证劵法规遵守等方面）必须严格规范。企业合法合规经营，并不仅仅是为了履行企业社会责任，更是企业自身生存和发展的需要。

人是企业可持续发展最重要的资源，也是目前制约华立及各子公司发展的最主要瓶颈。聚心才能聚人，聚人才能聚势，聚势企业才能可持续发展。反过来聚势才能聚人、聚人又必须聚心。那么，我们需要解决什么问题，如何循序渐进地去进入一个良性循环的境界也就找到解决方案了。

关键是：我们要合法合规经营（前提）；要有清晰的发展目标（发展规划）和可行的实现路径（发展战略）；要严格地制订和施行选人、用人标准（公平的优胜劣汰制度）；要有合理的利益共创、共享机制（目标一致）；形成健康的企业文化氛围（持续培育人才的“细胞营养液”）；建立和完善完整的人力资源管理体系。