耿总讲话_耿彦波讲话

耿总讲话由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“耿彦波讲话”。

耿鹏鹏董事长安全会讲话

同志们：

下面我讲几个问题，是现阶段集团公司存在的突出的问题，如果不加以认真对待，那么随便一个问题就可能给我们带来不可估量的损失，或难以弥补的损失。

一、集团公司成为全国首家石油化工特级和市政公用特级“双特双甲”企业，但我们整个三级班子的管理能力与我们企业的平台能力严重不匹配。

这是一个非常大的问题，也是一个课题。我们这几年的人数没有发生大的变化，我们的领导团队没有发生大的交流和变化，也就是说更多的是依赖安装公司培养的同志们来承载。我们以前承载的是一个一级企业，现在承载的“双特双甲”企业，以前是纯施工企业，现在是施工加投资，已经不再是传统的施工总承包企业，而是集“设计咨询、投资建设、建筑施工、运营维保”四位一体的企业集团，面临问题的复杂程度，根本不是坐下来关起门能解决的，确确实实压力很大。以前搞施工，哪个项目亏损，亏损三五百万，现在搞投资，如果一个项目选择错，可能几千万、上亿就打水漂了；以前搞一个专业分包，业主让做什么我们做什么，设计院怎么画图我们怎么施工，总包怎么管理我们服从管理，该怎么分担，按造价额分担点投入就可以了。现在做EPC，做工程总承包，也许是能力不足导致订货选型发生一点点偏差，上千万就扔了。这不是危言耸听，不要说集团公司才有几个EPC项目，不是这么个概念，以前是因为平台不够大，没人找你来做这个事情。现在“双特双甲”企业意味着什么，目前全国三特级资质企业25家，全部都是央企，山西只有十七局；双特级资质企业算上我们共有44家，有平台了，就有人找你了。但是人家的特级跨度没有这么大，我们的特级跨度有点大，铁建一般就是铁路工程特级加一个公路特级，人员的素养和管理习惯就能适应，冶建一般是冶炼特加房建特。我们现在可以说这两个特级完全不相干，一个以设备安装为主，一个以建筑为主，跨度太大，我们原来的知识储备、行业涉及、我们的用工、我们的资源，我们都不熟悉，不知道该如何下手，这是一个很大的课题。

今天我更多的想说的是，在座的都是骨干，一定一定要加强学习，首先不要认为这事情和我没关系，和在座各位人人息息相关，不奢望大家都成为各个领域的专家，但一定要是个通才，这两个大领域你一定要知道它在说什么它在做什么。比如组建项目部的时候，引进市政公司团队，起码能够管理、会提要求、能发现问题，不能说什么也不懂。我们的职能部门不能抱着以前的管理模式、管理方法，有些管理方法就不行了，我们现在应该做储备，怎么做储备——对标。我们一直说内部对标三分、上海，我们还要走出去，对标行业的标杆，我们要做行业的一流，就要对标行业的标杆，尽快、赶快把人家的东西拿回来、认真消化。大家去看去交流的时候，不能走过场，要点对点，领导、部门、分管的业务口，都要交流交流，看看人家怎么做的。而且我们的领导、部门负责人要缺什么补什么，赶快做能力的储备、知识的储备、人才的储备以及接受压力的心理储备，让集团公司“十三五”战略规划提及的“四个转变”顺利转过来。

各位总说人力资源部分配的人不凑手，集团公司有明确的要求，可以引进，引进高端的人才，外部引进顶尖学府人才，大家不能“靠”。我们外部引进，有些关键岗位一定要打破集团公司行政级别和收入待遇，按市场规律来，才能真真引进来。引进来，还要留得住，从薪酬待遇、工作环境、文化氛围上，要关心他们、容下他们。不能分配下去，不管了，就流失了，流失的90%是有能力的。如果我们还是这样做事情，我们这帮骨干就耽误企业发展，扪心自问一下我们能不能对得起这个岗位。人都是讲感情的，时间长了感情深厚。我们要客观上营造一种好的氛围，就是“能者上”，这样真正有能力的人就会敢于敲开你的门，毛遂自荐，这就是内部培养。另一个是外部引进，不要传统的思维认为从学校到集团公司就是“正牌军”，从学校到别的单位再到我们这就是“杂牌军”；从学校一个人到我们集团公司就是安装公司人，从学校到别的单位带着团队来了就不是安装公司人。不能狭隘，要一视同仁，一样对待。企业文化有多包容，就能做多大的事情。人才就是两种方式——内培和外引。人力资源部今年要下指标，要把专业人才引进指标分解到领导、部门、分公司，引进集团公司发展急需各类有用人才。

二、集团公司上下，尤其中高级主要管理人员，对部门、分子公司、对企业发展信心不足，目标不明确，办法不多，更有很多同志不在状态。

发展信心不足。这几年，集团公司发展受到经济下行的影响，可以说能度过来，是各位精诚团结取得的结果，许多同类型的企业已经不好度了，我们没有把“鸡蛋放到一个篮子里”，我们好几个分公司转型比较快，至于有一些债权，可能会形成不良资产，这需要我们加大力气，采取多种手段（如法律途径），集团公司态度明确，该怎么做就怎么做。下一步对内部贷款和清欠要挂钩，制度出台定了稿就实施。清欠的钱，拿回来合理合法，集团公司内部贷款，还要付利息。目前，集团公司虽然存在这样那样的困难，但我们要用发展的眼光看，从纵向来看，虽然目前分公司的光景比前几年紧巴了不少，但是这是个大形势，“十三五”的发展速度就是慢于“十二五”，我们所做的传统行业更是如此。从横向来看，和同类型企业来比，我们发展不比他们差，我们可能还转的快。这样归结成一句话，“横向比、纵向比，我们都不比他们差！”，所以大家对企业发展的信心不能是这种状态，尤其分、子公司一把手，不要那么悲观。

发展目标不明确。好多分、子公司不知道该做什么，分公司有责任状，也明确了专业发展方向。子公司、成员企业有规划资料汇编，对照做，不能做好做差一个样，做与不做一个样。发展规划大家要基于两点考虑：一个是集团公司“十三五”发展规划，是总的行动纲领，各个单位、各个部门要按照“十三五”规划来分解自己的发展目标和指标。去年管理评审会时间不允许，没有给大家充分汇报时间，今年发展规划要形成合订本，这才是完整的企业“十三五”规划。再就是发展目标，要非常清晰。今年6月，按照这考核。审计年度做完后，咱们要一家一家谈，要有个说法。

发展办法不多。用我们的工程公司来举例，许多基层单位都来找集团公司，开口就是借钱、要项目，集团公司应该支持基层单位发展，但集团公司不是经营责任的主体，集团公司可以帮助，但不是一种义务，而且集团公司给协调信息的时候，你们一定要追踪，集团公司介绍的信息，为什么在第二轮信息协调的时候就出现问题了？第二次任务就不给你们了，大家要反思反思。你们做出来一个精品项目没有？拿这个项目衍生了后续项目没有？没有后续项目，说明你们把集团公司的这条路在你们这断了，如何继续协调，如何再给你们项目。没有做了一个品牌的项目，没有达到一个项目应该发挥的品牌效应。集团公司的要求是所有总承包项目都要做标化工地，大家不能老搭别人的车，要问自己一年的项目能评几个优，被别人观摩了几次，对行业领域有什么样的影响。现在环境下，发展就两个路径，一是真真正正的拿“现场促市场”。工程就是人做好，活做好，要行业、社会认可。二是行业模式发生变化，要极力捕捉PPP项目和新能源投资项目。大家做施工，集团公司可以帮大家融资。要用发展的眼光看，PPP项目国家马上收紧，最多留有一年的时间，以后想入库越来越难。看看中交、中建的报表怎么样来增长，大家就会知道，这是建筑业的一次革命，是国有建筑企业的一次盛宴，我们不去分一杯羹，企业就会被分化。中国建筑业发展的现状就是“土建强于安装，结构胜于装修”，如何在市场上竞争，我们不发展或者发展的不快就是落后，别人的优势继续保持优势，别人的劣势马上要追上你的优势。我们精品越做越多，干部成长越快，合作队伍越做越强，活就越来越多。揽不了活，活也干不好，是不是愧对这个岗位，什么都“差不多”怎么能做好这个事情？

工作不在状态。表现形式我们的大部分领导，不是谋发展，不是钻业务，不是跑市场，而是不知道在想什么，不知道在忙什么，不知道在做什么。如果在跑市场，如果精力投入到位，肯定有结果，没结果只能说明办法不对路，心血没下到；如果在蹲现场，那么意味着就该干出来精品项目、效益好的项目，如果既没有精品项目，又没有效益好的项目，那怎么让人信服？领导什么时候都在忙，就是不会工作，你不抓班子，不抓团队，一个人装在脑子里，不沟通、不传达、不安排、不部署，团队带的效果肯定不好。在之前，规模不大、项目不多，可以事无巨细，但现在每一位身上的担子都非常重，就要求大家讲团队，讲配合，讲统筹，讲团结，注意沟通，如果实在沟通无效，咱们提，这么多岗位咱们交流一下，要愉快的工作。不思考。我们听到反馈、信息，不加以思考，直接转给领导，让领导决策，都不把问题过滤，吃透，尤其各个部门和子公司，囫囵吞枣，再问就不知如何解答。这样不思考，久而久之，就不会思考了，只会上传下达。

三、整体干部队伍争先意识不强，总是“差不多”。

有句话说“没有不好的行业，只有不好的企业。”，大家要牢固树立争先意识，以中建三局为例，其企业文化核心就是“争先”。中建三局的历史，是一部以争先文化为灵魂的发展史。在争先文化的引领下，三局人不断挑战建筑的速度、高度、跨度、体量之最，率先开展管理体制和领导体制改革，始终追求物质文明与精神文明相协调、企业发展与员工发展同步伐，企业实现了又好又快、持续健康的发展。发展到今天，中建三局已经成为所有建筑央企二级工程局里合同额、利润、营业收入最高的企业，2016年新签合同3100亿元，营业收入1440亿元，利润55亿元，这是一般建筑企业难以企及的目标。作为优秀的建筑企业，中建三局闪光的地方很多，比如基层员工的务实、快速反应、迅速执行，中层领导的拼搏、开放、包容，高层领导的使命感、系统思维、乐观与忧患意识并存等等，这些都是优秀企业的共同品质。

针对争先意识不强的问题，大家首先要坚决摒弃“不求有功，但求无过”、“ 不思进取，小富即安”的消极心态，坚决克服“因循守旧”思想，切实增强开拓创新意识。当前，集团公司正处在爬坡过坎、转型升级的关键时期，面临新形势，遇到许多新情况、新问题，大家过去的一些思维方式和习惯做法已经表现出明显的不适应。必须通过解放思想，抛弃那些不合时宜的经验主义和惯性思维，冲破一切阻碍改革创新、转型升级的思想束缚，大胆实践，大胆创新，敢闯敢试，敢为天下先，不断迎接新挑战、研究新办法、实施新举措、开辟新空间、适应新环境。在工作中，大家要从薄弱环节入手，从最关键的问题突破，以求真务实的态度和科学可行的办法，积极研究破解发展中、工作中各种难题的新思路、新举措，牢牢把握推动企业又好又快发展的主动权。

四、总承包能力整体偏弱。

集团公司成为“双特双甲”企业，使企业可以在更高的平台上得以发展，需要我们坚定不移地按照“十三五”战略规划，一起努力，力促企业“由施工总承包企业向工程总承包企业转变”。

2017年2月24日，国务院办公厅印发国办发„2017‟19号文《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，《意见》规定，要求加快推行工程总承包，按照总承包负总责的原则，落实工程总承包单位在工程质量安全、进度控制、成本管理等方面的责任。2016年6月，住建部又发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》建市[2016]93号文，提出优先采用工程总承包模式，加强工程总承包人才队伍建设。工程总承包企业要高度重视工程总承包的项目经理及从事项目控制、设计管理、采购管理、施工管理、合同管理、质量安全管理和风险管理等方面的人才培养。以上改革措施，对建筑业管理、建设市场参与主体均有重要的影响。

集团公司要想成功推行工程总承包管理、提升项目管理水平、打造成熟的崭新管理模式，必须要着力打造和提升五种核心能力：设计管理能力、计划管理能力、合约管理能力、招标采购管理能力、施工协调管理能力。上述五种能力之所以称为核心能力，主要是和传统的项目管理经验相比的，也是推行工程总承包管理必需具备的、是目前集团公司非常欠缺的、又是成功推行工程总承包管理亟需迅速提升的五种能力。

结合行业特点和企业实际，我们要着力从强化履约、提升能力、规范运营三个维度“以点带面”地推进工程总承包模式，一是强化履约，对于我们承接的每一个总包交钥匙项目能否如期履约，对集团公司“由施工总承包企业向工程总承包企业转变”有着深远的意义，我们必须超前谋划、精心组织、确保实现。二是提升能力，对在手的总包交钥匙项目，我们要认认真真进行梳理总结，扎扎实实进行标杆引领，适度地将可复制的总承包交钥匙工程的成功模式引入到今后的其它EPC项目中，着力加强集团公司第一方阵各基层单位工程总承包项目团队建设、能力打造。三是规范运营，集团公司要进一步完善工程总承包管理的顶层设计，逐步建立健全工程总承包管理的各类管理制度体系。

现阶段，我们可分这么几个步骤来做：一先由工程公司作为第一方阵、作为主力来打造总承包能力，集团公司相应的政策向你们倾斜；

二、三方阵可以缓一步，先打造自己的专业能力。我们的第一方阵的班子架构、业务管理、内部制度都要按照相应的要求来布局。