信用联社理事长年度工作总结讲话材料_信用联社个人工作总结

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信用联社2014年度工作总结 立足新常态 把握新机遇

努力开创***信合转型发展新局面

——****理事长在2015年工作会议上的讲话

同志们：

这次会议的主要任务是：回顾总结2014年度各项工作，表彰先进集体和先进个人，签订新年度党风廉政建设、查防经济案件和安全保卫工作责任书，安排部署新年度各项工作。下面，我讲几点意见。

一、回顾2014年，我们砥砺奋进、攻坚克难，联社已站在新的历史起点

过去的一年，我们既饱尝了奋斗的艰辛，更收获了成功的喜悦。一年来，面对复杂的国内经济形势和金融机构日益激烈的竞争现状，在省联社及***办事处的坚强领导下，在人行**中支、***银监分局、区委区政府的大力支持下，我们坚持 “稳中有为、提质增效”的总基调，把深化改革、加快转型贯穿于经营管理工作的始终，各项工作都取得了新提升、新发展，实现了新三年规划的良好开局。

一年来，我们致力于提质增效，业务经营再创新佳绩。以科学发展为第一要务，千方百计抢机遇、抓落实、求突破，全力以赴防风险、调结构、稳增长，发展基础进一步夯实，主要经营指标持续攀升，综合实力稳步提高。截止2014年底，联社各项存款达到**亿元，增长**亿元，完成办事处年度计划任务**亿元的**%，存款增长率位居全市第**。各项贷款余额**亿元，较年初净增**亿元，控制在合意指标适当范围，小微企业贷款“三个高于”指标全面完成，支持区域经济实力进一步增强。现金清收表外不良资产**万元，完成办事处指令性年计划**万元的** %。实现财务收入**万元，同比多收**万元，实现账面盈余**万元，经营效益再创历史新高。拨备覆盖率达**%，贷款拨备率达**%，分别较年初增加**和**个百分点，抗风险能力显著提升。

一年来，我们致力于改进服务，竞争实力再上新台阶。以“客户服务年”为工作主线，全面提升服务水平，进一步凝聚突破发展瓶颈的力量。严格执行“6s”管理模式，利用视频监控对普遍存在的服务问题进行有针对性的检查，促使员工的服务意识得到了有效改善，以客户为中心的服务理念得到了全面贯彻。持续打造精品网点，对***、***、***、****等4个网点进行了搬迁或扩建，装修搬迁后的网点面积大、环境优、设施全、功能强，为周围居民、企业提供了更好的金融服务。联社取得历史性突破，被省联社评为“经营目标责任制考核优秀单位”，标志着联社业务经营迈向了新的高度。联社的各项工作也得到各级党委政府和有关部门的充分肯定，被区委、区政府评为***区明星企业”、“突出贡献金融单位”，被市总工会授予“先进职工之家”荣誉称号，联社理事长被评为“****优秀企业家”，继续保持省级文明单位、市级卫生单位等先进称号，各项工作党委满意，政府放心，银企和谐，多方共赢。这些荣誉的取得，为联社创设了更加和谐的外部环境和宽松的发展空间。

各位领导，同志们，回顾过去的一年，成绩来之不易，这得益于省联社及***办事处的正确领导，得益于市人行和****银监分局的鼎力支持，得益于区委、区政府及相关部门的全力帮助，更离不开联社广大干部职工的共同努力，在此，我代表联社向各位领导和全体员工表示衷心的感谢和崇高的敬意。

在看到成绩的同时，我们也要清醒的认识到，在宏观经济“新常态”带来的挑战下，在白热化的同业竞争下，在日趋严苛的监管约束下，在利率市场化、存款保险制度等纷至沓来的金融变革带来的经营压力下，我们在深化改革、提质增效、转型发展等方面还存在不可回避的矛盾和问题，主要体现在四个方面。一是转型发展压力倍增。经济新常态，新在速度换挡、结构优化、动力转换。这就意味着我们过去单靠占规模、吃息差的粗放式增长已不可持续，必须走集约式增长、内聚式发展的新路子，实现更高质量、更有效率、更可持续的科学发展。二是体制改革迫在眉睫。2015年，联社已纳入省联社改制计划，改制工作已经进入到攻坚期和深水区，容易改的方面都已全部落实，剩下的都是难啃的硬骨头，很难一蹴而就。但纵观兄弟联社，***、***、***等机构已经完成清资核产、筹建资料上报工作，客观上要求我们必须全面提速，比拼赶超。三是内部管理亟待提高。近年来，我们以精细化为抓手，内控建设卓有成效，但从去年的实际情况来看，依然存在网点发展不平衡，工作质量不优、效率不高，不良贷款清降难度加大，薪酬增幅与业务规模不协调等问题，给经营管理工作造成了被动。这折射出我们的内部管理体系依然不够健全，仍需通过更加严格考核和监督来解决。四是员工素质仍需锻造。联社一切的谋划、部署，都需要全体员工的共同努力来实现，但我们的现状是员工队伍整体精神面貌欠佳，服务理念、营销能力亟待提高；部分员工奉献意识、敬业精神匮乏、一切工作只向“钱”看；青年员工普遍学习精神松懈、综合素质提升缓慢，成长速度与联社预期存在差距。

在看到问题的同时，更要看到我们的机遇和优势。审视全国，中央一号文件关于加快农业现代化建设的决定和“中国要强，农业必须强”的论断，将不断释放政策能量，为联社做实做强提供改革红利和发展活力。纵观****，全市经济社会仍处于“调速不调势”的上升状态，“一带一路”战略的实施，我市“关天副中心、丝路新枢纽”的战略地位更加凸显；伴随着文明城市创建成功，****的知名度、影响力显著提高，人流、物流、信息流加速聚集，这为我们提供了难得的经济机遇。放眼金台，五大城市综合体建设加力提速，“三区一园”发展全面提升，****大道、****大道综合改造深入实施，总投资594亿元、年度投资上百亿的135个重点项目快速推进，为我们跨越发展搭建了强力跳板。聚焦自身，我们的对外形象在变，通过公益赞助、扶贫帮困、文化惠民等活动，联社的社会知名度和美誉度持续增强；我们干事创业的队伍在变，多年来的严峻考验和实践历练，培育出了一批勇于争先、不甘落后的优秀员工，农商“梦”更加凝聚起了广大干部员工担大任、干大事的豪情和立大志、创大业的愿望。现在的****联社已站在新的历史起点，内在驱动力正在发生巨大变化。我相信，只要我们坚定信心，同心同向，苦干实干，****信合事业定会无坚不摧、无往不胜！

二、展望2015年，我们要抢抓新机遇，培植新动力，收获更加殷实的一年

2015年是联社全面深化改革，加快转型的一年。我们工作的总体思路是：以党的十八大和十八届三中、四中全会精神为指导，认真贯彻省、市合作金融工作会议精神，主动适应经济发展新常态，坚持稳中求进的工作总基调，把转变业务增长方式，调整业务结构放在更加突出的位置，解放思想、奋勇创新，坚持推动深化改革，坚持强化风险管控，坚持提升服务水平，坚持服务实体经济，坚持规范内部管理，坚持深化作风建设，努力推进联社转型发展，全面实现农商行改制目标。今年的任务目标是：存款净增**亿元，力争净增**亿元；贷款净增**亿元，力争净增**亿元，其中涉农贷款投放**亿元以上，完成小微企业“两个高于”指标；表内不良贷款净降**万元，其中清收中心清收**万元；表外不良贷款清收**万元，其中清收中心清收**万元；不良占比控制在**%以内；实现财务收入**亿元，考核利润**万元；发行富秦系列卡1.6万张，安装自助机具**台，力争年末达到**台；拨备覆盖率达到**%，资本充足率达到**%以上。为了确保上述目标圆满实现，2015年我们要坚持抓好以下四个方面的工作：

（一）推进体制机制改革，突破发展瓶颈

近年来，我们实行了网点直属管理、中层与员工双聘、负责人竞聘上岗、网点整合撤并、薪酬体系优化调整等一系列改革措施，经营活力不断凸显，“改革看****”已经成为业内共识。而在经济新常态下，继续深入推进体制机制改革更是发展的大方向，是联社适应新常态的自我革命和现实选择。因此，我们要增强全局意识，充分认清形势，以坚定不移的深化改革来解决我们发展中存在的突出问题，进一步激活经营机制体制转换的活力。

1、积极稳妥推进农商行改制。2015年，联社已被省联社正式纳入改制计划，我们要进一步加快改制工作步伐：一是坚持立足于自我改制，按照商业银行的标准，在经营理念、经营机制、制度规范、流程再造、形象建设等方面，进行全方位转变和提高，确保改制工作“神形兼备”。二是积极争取外部政策支持，及时向政府部门汇报工作进展，尽最大的努力争取更多的优惠政策，推动改制工作“轻装前进”。加强与监管部门的联系沟通，请其全程参与，提前介入改制工作方案的制定，为改制工作提供指导和政策指引，保证改制工作合规、高效开展。

2、加速三项制度改革，激发经营活力。今年，我们三项制度改革的整体思路是“等级管理、按月考核、总量控制、业绩捆绑”，集中解决管理中存在的突出问题，引导业务经营向强化内功、积蓄力量转变。

一是放权加压，调动中层干部工作热情。近年来，我们的绩效考核重点关注业务发展，对内部管理考核较少，尤其在机关人员考核上，基本上是吃大锅饭、拿平均数，一定程度上导致了员工“不好管”和“管不好”的现象发生。今年，联社将赋予中层管理人员一定的绩效工资支配权，从员工绩效工资中每人每月提取1000元，形成专项考核奖励，由联社发放到网点和部门，再由负责人按照本社部的具体工作情况设定考核内容和指标，进行考核分配，充分发挥出中层干部内部管理“中流砥柱”的作用，减少管理层次，提高管理质效。在加强普通员工管理的同时，要进一步加强中层管理考核，实行薪酬延期支付，每月只兑现80%的绩效工资，剩余的20%根据年度综合考核得分按照一定的奖惩比例予以兑现，进一步提升中层干部工作积极性。加强青年后备干部的管理，对入选青年后备干部人才库的员工进行综合考评，进行动态管理，能进能出，重点培养，为联社发展提供人力支撑。各网点要对青年人才给任务、压担子，促进其快速成长。今后，联社将更注重从青年后备干部人才库中挑选中层管理人员和机关员工，彻底根除论资排辈用人诟病，提高管理团队战斗力。

二是动态管理，建立内部竞争机制。全面推行等级化管理，对不同岗位、不同等级采取不同的考核系数，从制度层面激发员工工作积极性。同时，对等级实行动态管理，综合柜员和客户经理等级一年一定、中层干部半年一定，形成“能进能退、能上能下”的管理机制，激发全体员工的危机意识，构筑企业内部的良性竞争循环。