喻宝才在销售企业非油工作会上的讲话_在公司工作会上的讲话
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喻宝才在销售企业非油工作会上的讲话
2015/11/4 10:10
(2015年10月27日)同志们：
在集团公司上下深入开展“弘扬光荣传统、重塑良好形象”大讨论活动、谋划推进稳健发展的重要时期，在销售业务应对严峻市场挑战、努力提升发展质量效益的关键时刻，我们召开这次非油业务专题会议，对于防范经营风险、提升企业形象，强化油品、非油品“双轮”驱动，推进销售业务持续健康发展，具有十分重要的意义。昨天，景惠同志作了工作报告，总结了集团公司非油业务的发展成果，分析了当前及今后一个时期行业发展趋势和内外部形势，明确了下步发展思路、目标和措施，讲得很好，我都赞同。商务部的王斌同志、全国商业连锁协会的王洪涛同志专程来参加会议并作了致词，对我们非油业务发展提出了指导和期望，我们要认真学习领会。总体上看，会议开得很紧凑，安排的专题发言、示范站建设介绍和现场参观、十三五规划专题、分组讨论、颁奖表彰等内容都达到了预期效果。这里，我结合自己的认识和思考再讲些意见。
一、非油业务发展取得了不平凡的业绩
近年来，销售系统干部员工认真贯彻落实集团公司党组的决策部署，紧随市场脚步、提升销量效益，深化精细管理、增强发展质量，打造强大现场、树立良好形象，为集团公司整体产业链的价值实现作出了积极贡献。特别是2007年以来，认真借鉴国际先进经验，从打造销售业务未来竞争优势出发，着力发展非油业务，取得了显著成效。
(一)经营规模稳步扩大。坚持以市场为导向、客户为中心、发展为主线、精细化管理为手段，基本形成了品牌标准执行规范、经营业务统一调控、物流组织相对集中、组织架构专业运作、运营管理信息化支持的非油业务营销体系，非油销售收入、利润总额一年一个台阶。8年来，我们的便利店总数从xxxx多座拓展到xx万座，运营加油站开店率达到了xx%，便利店商品达到xx万种，市场份额占到了全国加油站便利店的xx%；非油收入从xx亿元增加到xx亿元、年均增长xx%，利润从xx亿元增加到xx亿元、年均增长xx%。可以说，在油品市场价格宽幅震荡下行中，非油业务已成为销售企业稳定的利润来源。
(二)发展质量持续提升。着力拓展有质量的规模、增加有效益的收入，推进非油业务量效互动发展。坚持效益导向，做大店销业务，单店年收入达到xx万元，是2008年的x倍；加大商品优化，改善品类结构，重点品类销售占比超过xx%；围绕消费需求，拓展业务领域，推进汽服和车辅产品销售，汽服站点达到xx座，平均利润率超过xx%；丰富消费体验，注重油非联促，客单价较2008年增加xx倍，油非转换率由不足x%提高到x%。我们的加油站不再是简单提供油品，正在向“人·车·生活”的综合服务平台转变，非油业务在整个销售业务质量效益发展中的作用越来越重要。
(三)品牌营销效果显著。依托中国石油品牌，努力打造富有特色的非油品牌，建成了一批以吉林延边新丰站、四川成都迎宾站、湖北武汉盘龙城站、宁夏银川唐徕站、山东济南18站、河北保定94站等为代表，形象靓丽、管理精细、服务优良、业绩突出的“昆仑好客”品牌便利店、“咔咔”汽服品牌店。目前，非油特色商品和服务每天满足xx万顾客的差异化需求，“昆仑好客”便利店、“咔咔”汽服店已经成为中国石油面向社会、服务大众的重要载体，“我们使您微笑、我们共同微笑”的中国石油非油业务品牌内涵逐步深入人心。
(四)运营体系日益完善。坚持标准先行、示范引路，克服各种困难，积极探索实践，逐步健全完善了一系列标准化、规范化的管理和运行体系。在业务运作上，实现了板块统一规划、地区统筹组织、地市创新实施的“三级联动”和顶层设计、典型引领、示范推广的“三位一体”；在商品物流上，形成了四级供应商、双渠道货源和全环节货品管理体系；在质量管理上，做到了食品饮料快进快销、临期商品及时清理、过期商品停售调换，系统自动检测、人工日常排查相结合；在考核激励上，层层分解预算、人人肩挑指标、年年优化考核，实现了油非互动、多销多得。这些，都为非油业务持续有效发展打下了坚实基础。
(五)营销队伍得到锤炼。坚持以专业的人做专业的事，按照总量控制、专兼相宜的原则，在实践中发现人才、培养队伍、提升能力，形成了一支既能卖油品又能卖非油、素质和作风过硬的复合型人才队伍。在为社会和消费者提供优质产品、服务的过程中，广大干部员工立足实际动脑筋、想办法，创造出了小店提篮销售、“黄金九秒”营销话术、关联商品凑整销售、大件饮料拆箱组合等许多好经验好做法，使非油营销更专业、更贴心、更有效，促进了中国石油品牌影响力的提升。非油业务的发展成果确实来之不易。我代表集团公司党组，向一直关心和支持中国石油发展的商务部、全国商业连锁协会，向付出辛勤汗水的销售企业广大干部员工，表示衷心感谢!
二、坚定不移发展非油业务
这些年，非油业务可以说是在艰难曲折中发展壮大。外部环境越来越复杂，市场竞争越来越激烈，特别是我们对行业发展规律的认识还不统一，有些人对非油业务发展的必要性和前景持怀疑态度、甚至是否定态度，使我们在一段时间内发展畏首畏尾、徘徊不前。我们要看到，随着我国市场经济体系的完善和成品油市场的发育，销售业务必须立足油品，做大非油，油非互促，协调发展，非油业务不是无所作为，而是大有可为。
首先，发展非油业务有空间。当前，我国经济发展进入新常态，与前些年相比，经济增速降了下来，增长动力、发展模式、产业结构都在深刻调整。虽然“三期叠加”使经济发展面临一些挑战，但发展的基本面还是好的，“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带战略规划“三大战略”辐射带动作用日益明显，国家级新区、产业转移示范区等的新引擎、新载体、新样本作用突出，随着“互联网+”行动向更广领域拓展，现代信息技术与传统产业在协同制造、现代农业、普惠金融等领域加快融合发展，这些都为经济发展增添了新动能。考虑到经济总量增长等因素，7%左右的经济增速依然是较高的，在这种情况下，预计“十三五”期间成品油消费量仍将有年均3%的增速，到2020年达到3.2亿吨，我们的销售业务包括非油业务还有很大的发展空间。同时，由于生产要素成本上升、资源和环境约束加剧，加快转变发展方式、优化产业结构、推进产业升级十分迫切，这都推动着我国产业发展从低端向高端转移，产业结构逐步转向以服务业为主，经济增长更多地靠需求拉动。预计到2020年，第三产业占GDP比重将达到49%，消费占GDP比重将达到60%。我们的加油站直接面向社会、面向消费者，“油卡非润”形成的综合服务平台可以在适应和引领经济发展新常态中大显身手。
其次，发展非油业务有潜力。国际成品油零售业务发展经验表明，随着成品油市场的逐步成熟，加油站经营会进入微利时代，加油站从单纯提供加油服务向有便利店的加油服务转变，最终变成“有加油服务的卖场”。人们的消费习惯也发生很大转变，从开始去加油站加油变成加油时顺便购买其它商品，最终变成购买商品时顺便加油。从非油业务的角度看，当汽车工业进入普及期和经济发展达到一定水平后(人均GDP超过3000美元)，将带动成品油零售企业非油业务的发展，整体业务从发展到成熟期大约需要40年左右的时间。美国成品油零售企业的非油业务从20世纪50年代开始发展，60年代进入快速增长阶段，90年代中期进入成熟阶段。日本从20世纪60年代后期进入汽车普及期，人均GDP超过3000美元，非油业务开始发展，70年代快速增长，2005年后逐渐进入成熟期。目前，我国的成品油零售市场还不够成熟，加油站处于相对“暴利”时期，业务发展基本上处于快速增长期。直到2003年，中石油、中石化两大集团才在部分加油站开展简单的非油品销售业务，并一直处于初级探索阶段，2008年左右随着我国汽车工业进入普及期、人均GDP突破3000美元，非油业务开始规模发展。预计未来10年左右，我国成品油零售行业非油业务将进入稳定高速增长阶段，发展非油业务成为行业发展的主要方向和必然趋势，可以说非油业务处于重要的机遇期。与发达国家、成熟市场相比，我们的非油业务发展无论从规模还是质量上都有不小的差距，差距就是潜力。如何利用加油站数量和区位上的优势，促进加油站由单一的油品销售服务向区域综合服务的功能转变，培育新的利润增长点，是新形势下我们必须重视、研究和实践的重要课题。
第三，发展非油业务有必要。去年以来，国际油价大幅下跌，近期一直在45~50美元/桶之间震荡，很可能在相当长的一段时间内处于较低位运行，再加上我国经济下行压力大、国内油气需求增速放缓，以及集团公司多年来主要依靠规模速度发展、积累了不少矛盾和问题，我们面临着前所未有的挑战。就像“水落石出”，油价这个“水”在高位时，掩盖了我们冗员和低效无效资产增多等问题这个“石”，现在“水”位下来了，“石”就露出来了。今年以来，公司生产经营压力非常大，一月份甚至出现整体亏损，前三个季度虽然盈利，但是原油实现价格同比下降xx%，收入下降xx%，利润下降xx%，转方式、调结构、走上更加注重质量效益的稳健发展轨道已是刻不容缓。从成品油市场来看，近几年逐步进入资源供大于求“长期化”、市场争夺“白热化”、油品销售“微利化”、客户体验“主导化”的新形势。2014年国内成品油产量过剩5700多万吨，预计2020年过剩1亿吨、这还没有考虑原油进口权放开后地炼的增量。成品油消费量连续三年微增长，2014年柴油甚至呈现负增长、消费柴汽比从2010年的2.17下降到了1.6，预计2020年降到1.05。成品油规定价与销售价背离的差距越来越大，2014年价差xx元左右、批发环节吨油亏损xx元。天然气、煤制油和电力等替代能源发展进入快车道，预计到2020年将替代成品油4600万吨，电动汽车的影响可能是颠覆性的。同时，消费者对质量、价格、服务等关注度日益提高，对人、车、生活提供“一站式”服务的要求更加迫切，单纯的油品销售已经很难支撑销售业务长远发展。销售业务作为集团公司整体价值链的末端，直接面对市场，承担着形象提升和价值实现的双重职能。从非油业务来看，在发展上是加油站新的业务方向，在经济上可以盘活资产、增加投资回报，在服务上能够满足客户延伸需求、丰富品牌内涵、增强网络竞争力。因此，我们必须适应国家市场化的进程，落实集团公司市场化战略要求，提升油品销售能力，积极探索非油业务量效增长点，为集团公司优化业务结构、提升发展质量当排头、做先锋；必须把发展非油业务作为销售企业转型升级、提质增效的重要方式和手段，在加快非油业务专业化运营、深化非油营销模式创新等方面下功夫，实现油非互动发展；必须依托营销综合服务平台，加大改革创新力度，积极探索非油领域的合资合作，成为集团公司深化改革的先行者和实践者。
三、切实抓好非油业务发展
非油业务发展方向是明确的。我们要研究新问题、把握新形势、适应新要求，坚持自主经营、因地制宜、规范发展、稳步推进，建立品牌引领、贴近顾客、标准完善、考核科学、运行高效的机制，形成油非并重、规模效益并重、顾客与员工并重的发展局面，依托加油站网络和客户资源满足顾客延伸需求，使非油成为销售业务发展的新动能。力争到2020年，非油业务收入突破xx亿元，利润达到xx亿元以上。对于下步重点工作，景惠同志作出了具体的安排部署，大家要认真抓好落实。我从宏观角度，强调几点需要引起足够重视的问题。
(一)更加注重发展质量。我们要深刻认识到，在市场供不应求的情况下，增量资源会有增量市场，有量就有价值，量的扩张可以获得利益，数量型发展模式能够被市场认可，但如果只考虑眼前不考虑未来，就会过度追求表面上的速度规模，而忽视深层次的质量效益；在市场供过于求的情况下，增量资源没有增量市场，有量不一定有价值，仅仅靠量的扩张不能获得利益、甚至可能成为灾难，数量型发展模式不再被市场接受，速度规模扩张方式不再有效，这时有质才会有价值，惟有质量型发展模式是有效的、可持续的。量的扩张容易，扩大投资规模就可以实现；质的提升艰难，需要培育创新人才、创新文化、创新能力，甚至需要对企业的“基因”进行革命。就像一个人，要想变胖很容易，使劲吃东西就基本可以达到目的；但是要想长高就很难，必须有基因上的革命性变化或者采取特殊的非常措施。我们做人、做产品、做服务、做企业都要注重品质，只有持续提升质量保证体系，并确保我们的行为是可预期、可追溯、长期化的，才能得到客户的信任，使其愿意与我们合作、愿意选择我们的产品和服务，最终使我们实现品牌价值、收获品牌溢价。要始终坚持质量至上的理念，依靠管理、技术、文化上的持续创新，不断提高员工工作质量和产品质量、服务质量、工程质量，从而保证发展质量，实现从注重量的扩张向注重质的提升的转变。
(二)更加注重发挥品牌优势。企业品牌的形成是自身行为长期化的结果，将价值追求、质量精神持续融入到生产经营全过程是企业的文化投资行为。企业通过始终如一地为客户提供高质量的产品和服务，使道德、信念、诚信等品质储蓄到市场中，增量渐进，量的积累导致质的提升，当客户认识到企业行为可以预期、使用产品满足要求又没有风险而愿意优先选择时，企业就将收获品牌价值，也可称之为文化溢价。中国石油的品牌有着深厚的底蕴，销售企业承担着实现中石油价值、提升中石油品牌、扩大中石油影响力的重要任务。我们强化品牌、发挥优势，除了夯实质量基础，还要建设先进文化，坚定不移地继承和发扬大庆精神、铁人精神和石油战线优良传统作风，特别是把“三老”作为立身之本，把“四严”作为做事之基，并守本开新，赋予适应时代的新的文化内涵，增强干部员工的思想和精神动力，助推中石油品牌形象的提升。要坚持服务为本，坚持优质、诚信、便捷的经营理念，不断增强服务意识、提高服务质量，以市场为导向、以客户为中心，致力于为顾客提供优质的产品和服务，发现、引领和满足客户有价值的需求，追求利他利己的共赢目标，在服务的过程中实现自身价值、获得合理利益。要着力打造强大的现场，提升一线员工对企业的忠诚和执行力，增强一线团队的凝聚力、创造力和战斗力，使员工认同企业文化，忠诚于企业，愿意与企业同呼吸共命运，愿意遵守制度、严格执行标准和规程。
(三)更加注重诚信合规经营。诚信是经营之本。对消费者每一次不诚信或损害，都意味着这种短期利益或现实错误付出的代价是前期所有品牌价值积累的沉没，也就意味着品牌建设的重新开始。依法合规是中央、政府、社会、民众和所有利益相关者对我们的要求，体现企业的制度、文化，是企业品牌和长期利益的保证，是提升企业形象和实现持续健康发展的重要基础，也是保护干部员工的有效方式。我们有2万座加油站、每天服务1000万人次、日均xx亿元现金流，具有网点分散、风险点多、监管不易、社会和消费者关注度高等特点，自身业务发展中还存在一些问题。我们要顺应国家、社会、民众的期望和要求，依靠依法合规、诚信经营，依托非油窗口，打造优秀的品牌形象。要增强法律意识，严格执行国家法律法规，坚决杜绝各种违法违规、不正当经营行为。要加强制度建设，着力构建体现决策、执行、监督、问责等方面要求的，类似于“玻璃房子”的依法合规制度体系，用制度规范管理行为、约束权力运行，确保依法合规经营管理。要进一步明确对加油站非油品业务的经营行为、内部管理、利润指标等方面的要求，规范商品进货渠道，严把产品质量和服务标准关，努力为顾客提供安全、保质、保量的商品和服务。通过建立和完善有效的制度和机制，激励干部员工用正确的方法做好正确的事，保证行为长期化，追求企业长期利益。
(四)更加注重改革创新。中央关于全面深化改革的要求是我们推进改革的强大动力、也使我们明确了改革的方向，全球政治经济环境的新挑战、石油市场供求关系的重大转变、市场竞争形势的日趋严峻、资源国政策环境的日益苛刻和我国相关政策的更加严格、集团公司内部深层次矛盾和问题的凸显，都在倒逼我们改革，不改革就没有出路。我们需要改革体制机制，为创新营造公平有效的制度、市场、文化、资源环境，释放创新潜力、动力和活力，通过技术、管理、产品、服务、市场、品牌、商业模式、人力资源、企业文化、社会责任等方面的全面创新，逐步解决冗员、低效无效资产等历史遗留问题，在传统优势逐渐丧失的的情况下，培育市场化社会化国际化的新的竞争优势。要坚持开放、合作、共赢、包容的理念，创新经营模式，在依法合规的基础上，有序推进跨界营销与合作，积极探索与同行、知名零售商、汽车销售服务商以及餐饮、金融、电信、信息、物流、广告等行业领先者的合资合作，努力成为行业参与者最有价值的合作伙伴，共同提高运营效率、创效水平以及竞争能力和抗风险能力。要充分发挥我们已有巨大的客户群和完善的网络优势，采用社会化、移动化等先进的电商营销手段，利用“线上+线下”等商业模式，为用户提供便利化、专业化服务，做强便利店业务，发展高毛利、高成长性的汽车服务业务，打造新的业务增长点，推进非油业务跨越式发展。
(五)更加注重统筹协调。发展非油业务不是孤立的，而必须是系统的、跨界的、关联的、专业的、可持续的。集团公司是一个整体，只有各专业、各环节、上上下下协调一致、精诚协作，拧成一股绳、凝聚一股劲，才能办成事、办好事，才能实现整体产业链价值的最大化。希望总部相关部门多了解行业发展趋势和规律，多深入基层一线掌握第一手资料，为非油业务发展提供有效的指导和服务，制定科学合理的支持政策。专业分公司要加强顶层设计，结合实际进行分类指导和规划部署，完善相关制度，强化监督执行，总结、分享和推广先进经验，推进非油业务协调、有效发展。各销售企业要强化执行，认真落实总部和专业分公司的安排部署，同时也要因地制宜、因势利导，抓住区位优势和各自特点，勇于探索，大胆实践，敢于创新，宽容失败，走出一条具有自身特色的非油业务发展路子。销售系统广大干部员工要发挥聪明才智、积极献计献策，主动投入到非油业务发展中，共同把非油业务做大做强、做出特色、做出品牌，在推进业务价值提升的过程中，实现自身价值。
同志们，新时代赋予了我们新责任、新使命。我们要认真贯彻落实集团公司党组的决策部署，坚定信心、迎难而上，团结一致、顽强拼搏，努力开创非油业务发展新局面，为提升销售业务持续健康能力和水平、推进集团公司稳健发展，为建设世界一流综合性国际能源公司作出新贡献。(信息来源:中国石油网)
同志们：
这次座谈会的主要任务是：贯彻落实集团公司2015年领导干部会议部署，总结上半年零售经营运行情况，分析市场形势，部署下半年乃至今后一段时期的零售重点工作。在当前零售面临较大困难的情况下，扎实推进零售上量，更好地发挥创效主体作用，坚决完成全年各项任务。会前，田总再三交代，要把会议开好、开出成效，并审查了会议内容，还派出了很强的一个阵容参会，板块几位副总师和零售管理处、规划计划处、财务处、油品二处、非油品业务处、加油卡管理处等处室的负责全部参会。
这次会议时间虽短，但内容丰富，大家反映收获很大。昨天上午板块零售处进行了专门通报，大家进一步掌握了零售全局运行情况；几家单位做了典型经验介绍，这些材料花了很多心思。大家讲的都很好，都做了精心准备。广东公司积极全面统筹的市场策略、用户员工两手抓的思路和做法，在当前形势下很有针对性；湖北公司以加油站为平台的零售客户管理，云南公司真正围绕客户、需求运用互联网手段的每月一主题，具有可复制性，值得学习借鉴；昨天下午与会代表参观了湖北地市公司和两座加油站，刘莎、马特立、窦娟等加油站经理的汇报相信给大家留下了深刻印象；昨天下午，加管处长们进行了讨论，今天上午各单位的领导同志又做了很好的发言，提出了很多建设性的意见建议。板块零售处下来后分门别类、归纳整理，特别是优化物流车队和交界市场协同的相关意见要充分考虑，让方案更为具体，有抓手、可实施，其他有关问题也要尽快研究解决。刚才，板块几位副总师和处室长就下步零售工作提出了要求，我都同意，请各单位在工作中加以落实。
下面，我讲四点意见，和大家分享。
第一传达集团公司2015年领导干部会议精神
集团公司2015年领导干部会议于7月30日在河北廊坊召开。会议突出“重塑良好形象，推进稳健发展”主题。强调坚持以提升质量效益为中心，以改革创新为动力，树立底线思维，突出市场导向，优化生产运行，强调产炼销储贸协调，深入落实开源节流降本增效各项措施，全面完成全年各项任务指标，实现“十二五”圆满收官，为推进中石油稳健发展、促进国民经济稳增长做出新贡献。会议实事求是的分析了公司形象方面存在的主要问题和产生原因，深入阐述了重塑中石油良好形象的重要性：“重塑形象是贯彻落实中央精神的实际行动，是赢得社会公众理解的重要举措，是百万石油工人的共同夙愿，是推进中石油稳健发展的内在要求”。提出了重塑形象的思想目标和重要举措：“突出党对国有企业领导这个核心，在从严管党、治党上有新作为；突出领导干部这个“关键少数”，在建设忠诚干净担当的干部队伍上打开新局面；突出依法治企这个战略举措，在建设法制企业、和谐企业上取得新进展；突出提升质量效益这个立足点，在推进稳健发展上见到新成效；突出大庆精神、铁人精神这个灵魂，在增强文化感召力影响力上有新气象”。对开展好“弘扬光荣传统、重塑良好形象”大讨论活动提出了明确要求：“把大讨论活动与三严三实专题教育活动有机结合，与巡视反馈问题整改有机结合，与做好当前生产经营工作有机结合。
从这次会议传达的主要精神来看，重塑形象是当前和今后一个时期一项重要而紧迫的任务。销售企业是集团公司重塑形象的重要阵地，加油站是直面客户的前沿窗口；销售企业涉及国计民生，利益相关者多，社会关注度高，要更加习惯于在社会公众监督的“聚光灯”“显微镜”下推进工作，全面履行三大责任，围绕业绩提升、服务提升、形象提升组织一系列活动，请各单位高度重视、精心组织，以安全的运营、稳健的业绩、优质的产品和服务、公开透明的运作，回应好各方关切。
第二上半年零售工作回顾
上半年，面对市场需求不足、经济增速放缓、油价低位常态运行、盈利空间持续收窄的情况，经过销售系统全体干部员工的艰苦努力、创新管理、积极作为，取得了可喜成绩，在扩销、提质、创效上实现突破。
一、零售业务从单一销售环节向综合创效平台转变，产业链保障能力不断增强
零售销量稳步提升。上半年，板块实现销售总量5703万吨，同比增长xx万吨。其中零售量实现xx万吨，纯枪量实现xx万吨，同比增长xx万吨、增幅xx%。自营纯枪量实现xx万吨，同比增长xx万吨、增幅xx%。湖南、湖北、云南、青海、西藏、江西等xx家单位纯枪销量同比增幅超过xx%。零售结构不断改善。上半年零售比例xx%，同比提高x个百分点；特别是汽油纯枪实现xx万吨，汽油比例达到xx%；高标号汽油纯枪实现xx万吨，同比增幅xx%；低销站xx座，同比减少xx座。创效能力持续增强。上半年板块克服重重困难，实现利润xx万元，零售创效达xx亿元。单站日销量达到xx吨，同比提高x吨。经过上半年市场的洗礼，我们深刻认识到，零售业务是销售业务的主战场，是销售业务利润的主要来源，是疏通炼厂后路的重要保障，是销售业务可持续发展的根基。未来十年，在供大于求的市场上，谁离最终消费者更近，谁就更主动。从这个意义上讲，我们零售人责任重大、使命光荣。
二、零售业务从传统营销向一体化营销转变，综合营销能力不断增强
上半年，板块整体推进建立油卡非润一体化营销机制，各单位结合实际，灵活开展一体化主题促销，成效显著。在国内经济疲软的情况下，纯枪汽油量增幅达12.1%，高于中石化x个百分点，柴油降幅与中石化持平；新发记名卡xx万张，比例达x%，卡销比xx%，同比提高x个百分点；非油业务收入实现xx亿元，利润x亿元，同比增长xx%。
这些成绩的取得，得益于油卡非润一体化工作深入开展。一是业务运作一体化。建立了“一体化”营销领导小组，统一组织策略研究，同实施、同跟踪、同分析、同评估，协同运作，共同发展。二是营销策划一体化。使用一套方案、一个指令，统筹考虑各专业线产品优势，为客户提供全方位服务。三是服务平台一体化。客户服务统一依托加油站、一站式客户服务中心、95504客服中心、微信平台和网站为客户提供服务，部分单位利用这个平台，全面实施客户忠诚度计划，实现对客户全生命周期管理。四是广告宣传一体化。广告宣传整体策划、分层开展，板块和地区公司两个层面有效结合。板块突出品牌形象宣传和全国性媒体的投放，地区公司突出区域性、站内、店内的促销宣传。五是促销活动一体化。各单位积极组织油卡非润一体化主题促销，做到了月月有主题、周周有活动、站站有促销。如云南公司“加油吧!兄弟”、上海公司“最惠星期天”、河北公司“优享周末快乐出行”、山西公司“双休日到中国石油去加油”，他们在市场竞争中赢得先机，形成了常态化促销品牌；青海公司实施多行业跨界合作营销，用“品牌+”的优势主动向竞争市场发力，守住xx%市场份额目标；安徽、浙江、四川、广东等单位打造自上而下三级营销体系，开展一体化跨界营销，成效明显，各单位要认真学习借鉴。
三、零售业务从侧重宏观判断向针对性研究转变，市场驾驭能力不断增强
上半年，面对严酷的市场环境，零售业务在产品、客户、管控、激励上开展针对性研究，实施差异化营销及管控措施，竞争能力不断提升。一是积极应对油品质量升级，实施差异化升级策略。各单位面对柴油需求疲软和油品升级双重压力，一方面联合政府部门维护市场正常秩序、净化市场竞争环境，一方面开展分地区、分环节、分批次、分油站类型的渐进式升级策略，既满足了政府油品质量升级要求，又最大程度保障了与对手的竞争优势。自营加油站单站日销量达到xx吨，中油碧辟、上海、重庆、大连、北京等单位超过xx吨。二是积极应对跨省物流客户开发，实施客户联动开发策略。上半年板块专门研究跨省客货运车队开发工作，将其作为影响未来纯枪的一项重要工作来抓，推进“全国加油、跨省优惠、集中开票、联动服务”跨省工作机制的建立，到6月底有12家地区公司共开发xx家跨省物流客户，销售油品xx万吨。地区公司涉及返利清分xx万元，利润指标奖励xx万元。三是积极应对零售销量波动，实施日常零售督导和双计划运行策略。成立零售督导小组，形成纯枪督导机制，实施日督导、周分析、月总结，确立了自上而下的销售策略推进模式，自下而上的信息传递机制，缩短了市场反应时间，适应了市场变化。同时，实施零售双计划运行策略，通过“考核计划兑奖励、奋斗计划保完成”，按照“多销、少下，少销、照下”的思路，发挥计划考核奖优罚劣的作用，鼓励先进，鞭策后进。四是积极应对重点区域销量下滑，实施区域化零售上量措施。组织东西北、华东、华中等重点区域召开纯枪上量会议，研究讨论纯枪上量策略，安排实施交界地区促销与价格互动等多个零售上量方案，如内蒙柴油下滑势头得到一定遏制。五是齐心协力，上下共同推进工作。板块组成专门工作组，深入山西驻点工作3个月，与山西销售紧密配合，摸清市场、客户、竞争对手情况，与兄弟公司开展了深层次的培训交流，增进了理解，启发了思路，制定了措施，提振了士气，加快了节奏，提升了水平，成效开始显现。
四、零售业务从反复抓基础向治理瓶颈问题转变，存量挖潜能力不断增强
一是顶层设计，总体布局。上半年板块确立“促深化、谋方法、重合规、强保障”12字双低站治理方针，出台了双低站治理方案，召开专题推进会，统一思想，明确治理方式，双低站治理持续深入开展。二是搭建平台，强化考核。搭建双低站治理网络平台，实现了数据系统提取；扩大双低站系统考核权重，对低销站月度变化进行跟踪，月度考核排名。三是经验分享，大胆探索。各地区积极探索“以人为核心”的双低站管理模式和机制建设，如湖北公司通过组建管理团队，整合人员、客户、政策等资源，促进区域双低站量效齐增，实现了人才成长和双低站发展的良性循环。以湖北刘莎为代表的双低站管理团队业绩突出，xx座站纯枪日均销量达到xx吨，同比增长xx%，最高日销量达到xx吨；四川公司在小站治理上采取夫妻承包方式、云南公司的外租模式，也取得较好成效，成本得到有效控制。四是稳步推进，成效显著。上半年低销站xx座，同比减少xx座，降幅xx%。其中有xx座低销站地处省道和县乡地区，面对柴油需求下滑的不利市场环境，纯枪日销量不降反升。
五、零售业务从经验型向学习型转变，自主创新能力不断增强
一是主动运用创新思维。创新思维已经在上下生根发芽，各级领导干部高度重视，形成了良好的创新氛围。上半年，板块加大与车友会、汽车企业联合开展推广合作的力度；积极开展与核心互联网企业的互动，与腾讯签订了战略合作协议；同时板块机关多次组织互联网思维务虚会、举办若干次专题培训，普及机关人员互联网营销意识和基础常识，为下步明确互联网营销的方向奠定基础；云南公司搭建微信平台，组织开展“新春纳福”、“加油吧，兄弟”等系列促销活动，通过线上宣传、线下推广，吸引xx万人次参与，卡销比同比提升x个百分点、沉淀资金同比增加xx万元；河北公司创新营销理念，运用“互联网+”思维，探索打造智慧加油站，为客户提供“四连五省”的增值服务。二是基层创新异彩纷呈。一线加油站员工结合工作实际，积极投身岗位创新。如，在油品接卸环节，发明“乙醇汽油快速检测法”，堵塞油品接卸风险；在提高运营效率方面，优化“卡机连接卡槽”，杜绝了吞卡的几率、减少了纠纷；在提升服务水准方面，创造了“客户常用话术18句”，方便与客户沟通。当前在零售业务领域，创新成为一种常态、一种潮流，成为一种展示自己才能、爱岗敬业的新风尚，创新决定未来，我们要大力倡导。
六、队伍建设从关注外延向追求内涵转变，基层执行能力不断增强
上半年，各单位积极贯彻重庆加油站经理人大会和广州加油站经理论坛精神，将“打造强大现场，服务创造价值”理念根植于加油站员工内心，按照板块的要求，自下而上、深入开展“加油站现场开口营销服务”活动，油站员工逐步由加油员向营销员的角色转变、顾客感受逐步由消费需求满足向全过程服务体验转变。新疆、云南等公司举办经理人大会和技能比武活动，无论是形式还是内容都有新的进步，鼓舞了士气，提高了员工素质。
上半年，结合地市公司升级版打造工作，销售企业积极加强经理人职业化建设。板块组织讨论、征求意见，形成了加油站经理积分制的推进思路。多家地区公司结合高效站培育和双低站治理，推广加油站经理人团队负责制等组织形式。江苏公司还召开团队经理人大会，在南京、徐州全面推进经理人团队管理，促进了经营工作的开展。
上半年，销售企业面临的发展环境极为复杂、工作任务十分繁重，零售战线全体干部员工直面挑战，保持奋发有为的精神状态。各地区在基层员工队伍建设、经理人培训、评优选先等方面做了大量工作，涌现出像全国“劳动模范”陈小玲、集团公司特等劳模刘国超、全国五一巾帼标兵刘莎等一大批立足岗位、无私奉献的先进典型。板块组织先进英模事迹报告团到销售企业巡回演讲，引发了基层的广泛共鸣，掀起了一股“学先进、比贡献”的热潮，给员工队伍注入活力，他们的事迹鼓舞着广大一线员工埋头苦干、拼搏奉献，为销售事业的发展争创佳绩。利用这个机会，请允许我代表销售公司领导班子、代表田总，向销售企业的英模们、向广大的加油站经理人、向奋战在一线的全体干部员工，表示由衷的感谢和崇高的敬意!
第三形势与挑战
去年以来，成品油零售面临的市场环境和竞争形势发生了深刻变化。今后相当长一段时期，还会更加错综复杂。我们必须客观分析市场形势，准确研判、有效应对，直面低油价带来的挑战与机遇，用心思考和研究以零售为核心的管理模式，加快推进公司实现有质量有效益可持续发展。
“三期叠加”困难重重。当前面临经济政策调整期、企业发展转型期、竞争主体增长期“三期叠加”。国家加快推进产业结构调整、经济发展速度放缓、国际油价低位运行、替代能源快速发展，终端有效需求不足成为常态，特别是油价下跌，暴露出企业面临全方位、深层次、多领域的困难和矛盾，包括工资总额不足等问题；虽然市场仍以中石油、中石化两大集团为主，但中海油、中化、壳牌、道达尔及地炼销售企业并存的局面更加明显，特别是地炼原油进口权放开，低价资源冲击，竞争更趋激烈，部分地区已经主导了柴油市场；尽管各地区公司做了很多工作、全力上量，但柴油销售同比下滑的态势依然没有根本好转。
“三个挑战”形势严峻。市场应变能力的挑战。受国际政治、经济等多种因素的影响，国际油价调整频率加快，带动国内成品油市场形势更趋复杂，我们把握趋势、科学营销的难度变大，对零售业务的市场应变能力提出了更高挑战。行业竞争能力的挑战。国内市场竞争主体多元化的格局不断深化，主要竞争对手保持进攻态势、加速业务扩张、加强市场争夺；国际大石油公司加强与国内企业和地方政府的合作经营，强化网络布局，加快进入零售市场；社会站抱团、合资合作经营现象愈演愈烈。我们拓展营销网络、扩大市场份额越来越难，竞争形势发生深刻的变化。改革适应能力的挑战。目前中国石油深化企业改革面临倒逼压力，严峻的形势迫使我们必须加大改革力度，加快调整结构、转变方式的步伐，强化管理、苦练内功、走低成本发展之路，以适应改革发展的挑战。
面对新形势、新挑战，我们要认识自身存在的“五个不足”，保持清醒的头脑。对市场有效应对不足。部分单位只会顺势而为、不会逆势而上；部分单位不关注零售市场份额、纯枪考核权重低；部分单位在纯枪量效以及批零关系上把握不准、促销和点对点竞争的力度不够。尤其是一些交界大省，面对柴油销售急剧下滑的态势，表现得一筹莫展、量效平衡没有得到运用。研究精度深度不足。个别单位研究问题浮于表面，工作措施粗枝大叶，工作开展浅尝辄止，在油卡非润一体化、批零一体化营销工作上深度不够。客户开发维护力度不足。不能有效整合各专业线资源，客户开发维护责任不落实、队伍不落实、激励不落实，说到底还是坐商情节在作怪，整天闷在办公室里，对出去找客户抹不开面子、畏难情绪严重。促销手段方式不足。上半年全系统零售降价和折扣占整体营销支出比例高达89.6%，使用促销费和积分形式促销的占比仍然较低，部分单位促销时对第三方资源开发和利用不足。零售激励保障不足。部分单位激励手段和措施单一，激励兑现标准低，服务零售、保障零售停留表面，需要在以后工作中切实加强。
面对新形势、新挑战，我们更要认清自身存在的“四个优势”，树立信心、迎难而上。我们有中国石油的品牌优势，汽油客户在我们手里，柴油的合理价差也得到客户认可。我们有油品品质优势，客户使用我们的油品质优量足、比较放心。我们有专业优势，营销队伍经历了摸爬滚打，积累了经验，油卡非润一体化的水平在提高。我们更有这么多年积累起来的库站网络优势，现在不是1998、99年了，有了x万座加油站和近xx座油库，形成了网络体系。尽管存在这样那样的问题，公司上下尤其是党组成员对销售业务的理解、对市场的严峻性的认识在加深，市场化开始迈出步伐。板块更是与基层同心协力、想了很多办法，也取得了明显成效，今后还将不遗余力地位销售企业争取政策。作为销售企业，作为零售业务带头人，我们要把自己能做的事情做好，不抱怨、不攀比，越是困难时期、越是复杂严峻的市场，越要带头展现出良好的精神面貌，越要凝聚广大干部员工的力量和智慧去积极作为。大家考虑问题、做工作要有大局意识，增强责任感和使命感，坚定信心、勇挑重担，在逆境中赢得主动、赢得优势、赢得未来。
第四下半年工作安排
三季度是成品油销售传统旺季，运营效果对完成全年任务至关重要，按照王宜林总“加大促销、突出纯枪、合理外采、降低库存”的要求，我们要敢担当、崇实干，用心做零售、强化执行，特别是执行环节要提高准确性、及时性、针对性和有效性，全面提升零售扩销增效水平。
下半年具体目标是：
零售量硬增长——纯枪量实现xx万吨，汽油量同比增幅xx%以上，柴油量环比上半年增幅x%以上。
跨省客户硬突破——跨省客货运车队客户突破xx家以上，xx家空白单位必须要实现突破，各单位要按照柴油每销售xx万吨必须新增一个物流客户的要求，完成开发任务。
低销站硬减少——低销站全年减少xx%，单站日销量提高x吨。
高端产品硬增加——板块选定的直辖市及省会城市全面销售98#汽油。
重点站硬发展——培育万吨站xx座，标杆站每个地市一座，旗舰站每省一座，智慧站积极试点、积累经验。
围绕以上目标，着力做好以下五方面工作：
一、倾心开发，着力实现零售规模稳健增长
一方面，要保持汽油销售增长态势、积极拓展汽油增量市场，不断提升零售创效能力。另一方面，要稳固柴油存量市场、努力拓展柴油新市场，不断提升零售市场份额。
一是增强客户开发服务能力。要全方位做好客户开发。开展全员营销，做好全行业、全客户的网格化市场调查和客户大普查，全面实施客户忠诚度计划，切实提高市场竞争力；要细化营销策略。注重需求结构、产品结构、库存结构、配送结构、用户结构的优化组合，要一区一策、一线一策、一站一策、一客一策，对客户尤其是车队客户实施差异化营销策略；要优化业务流程。主要是现场运营方面，实现操作、服务、管理三个方面流程优化，优化交接班流程，合理调整现场布局，做好加油枪、加油机、油罐与销量之间的匹配研究，提高加油站高峰期的运行效率；要强化推进跨省客货运车队客户开发。板块前期对此进行了顶层设计，但运行效果并不理想。部分原因是申报流程设计相对复杂，激励力度较小，返利相关利润调整尚须依靠线下进行。另一部分原因是部分单位重视程度不够、学习宣贯不够、工作开展不力，导致工作推进缓慢，目前只有xx家单位共开发跨省客户xx个。会上大家就此问题进行了很好的讨论，会后板块将在进一步征求意见的基础上出台优化方案，发票的问题板块正在研究中，我们还将积极推动系统自动处理功能的实现。“一卡在手，全国加油”要首先体现在跨省客货运车队开发工作中，请各单位尤其是北京、上海、广东等物流企业总部集中地的单位积极行动、尽快取得突破。
二是扩展零售服务半径。要健全不同区域的服务平台。在偏远地区、农机集中区域和工程施工单位，设置橇装装置满足用油需求；在城市区域建设安全、环保、简洁的绿岛站，利用政策支持拓展服务网点。要灵活服务手段。应该说现在不是开发站的好时机、成本太高，改制提效、最大限度地挖掘存量资产潜能就显得尤为重要，要抓两头、带中间：对工作量不饱满的偏远站、双低站，要运用好以站代库、水上发油、站发配送等多种灵活手段，加大规模客户开发力度。中心站、大站要注重全流程诊断与优化、消峰填谷，再挖潜力。
三是加强交界市场的沟通协调。交界市场尤其是区内外交界市场，以及资源渠道多、价格低、聚散迅速的交界市场，相关地区公司和地市公司要共同应对竞争对手，减少内耗、增强合力，提高市场竞争力；落实沟通协调机制，实现资源共享、策略协同、开发协同、价格趋同，共同提升区域市场竞争力、扩大销售规模。这次会上，大家讨论了关于建立三级沟通协调机制、共同稳定交界市场的意见。会后，板块将在此基础上，直批、零售相结合，尽快下达统一的实施意见。
二、用心营销，着力实现零售一体化协同发展
零售业务主体作用不断凸显，从公司整体效益最大化和发展大局出发，在销售策略上处理好零售业务与其它业务的关系。各单位科学平衡和摆布好油卡非润联动、批零联动、量效联动、布局联动，在库存、销售、价格、效益、规划上，寻求最佳结合点。
一是油卡非润一体联动。以加油站为平台，实现产品一体化联动营销，以市场为导向、以客户为中心，增加差异化体验，提升客户忠诚度，对内实行专业协作、上下联动，对外实现口径统一、客户感知一致，最终实现公司效益和客户价值最大化，这是我们决胜市场的竞争利器。要坚持必须以省为单位制定统一的政策，必须从客户的需求出发去制定政策。要从考核、运作、经营、开发等方面，领会板块油卡非润一体化联动策略，实现协调发展。
二是批零一体联动。以资源“一盘棋”运作为基础，以效益为导向推动用好两个市场、两种资源综合创效。区内市场要树立稳定零售市场份额的决心，区外市场要坚定拓展市场份额的信心。在资源供给的不同时期，特别是资源供大于求时，统筹资源运作，保持合理批零价差，控制低价资源释放，减少再流通环节销售。在竞争激烈的市场，面对中石化竞争，零售环节要敢于亮剑，采取灵活、有竞争性的价格政策，抢夺份额。在客户开发与维护上，实现批零共享，打破油站经理、业务经理工作界限，拓展经营思路、打开客户背后的市场。完善销售奖励办法，让站经理、业务经理主动转变工作思路促进批零客户共享开发。在价格结算方面，以调整批发、零售结算价，保障降库的前提下让资源向高效环节流动，推动批零一体运作、实现扩销增效。这一点要向广东经验学习。
三是量效一体联动。效益是一切经营活动的落脚点，如何科学平衡量效，考验着所有零售管理者。量是效的前提，效是量的结果。大家在销售中既要善于算当前账，又要善于算长远账；既要善于算经济账，又要善于算责任账；既要敢花钱，又要会花钱；要科学设定量效平衡模型，对客户开发、营销促销、费用使用进行科学统筹和评估，突出量效联动，避免粗放式管理造成效益流失。关于促销费的合理合规，板块将专门研究，会有进一步的明确措施。
四是布局一体联动。零售业务发展离不开加油站长远规划和布局，各单位要立足零售发展大计树立大规划、大预算思维。网络开发一刻也不能放松，好的站点包括合资合作、包括租赁必须拿下，我们将积极为大家争取好的政策。加油站开发首先要听零售部门的需求。零售部门要主动参与到零售发展规划和投资决策上来，建立科学有效的布局联动体系。
三、潜心研究，着力增强零售业务发展前瞻性
我们的纯枪销售能力还是不够强，创效主体作用应该发挥的更好。即使是汽油纯枪，虽然已经接近日均xx万吨、同比增幅超过xx%，但是与石化的差距依然很大，还有很大的提升空间。要着眼长远，紧盯趋势，前瞻性地做工作。
一是加快零售业务“互联网+”的研究和布局，推进零售业务升级发展。要树立互联网思维。互联网思维的核心是用户为王、体验至上，板块将据此做顶层设计。在移动互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，把握市场前沿和消费趋势，对市场、用户、产品、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视，增加客户互动、提升客户体验、扩展客户群体。我们要在客户消费体验上实施全过程的创新，探索站外信息推送、多方式移动支付、互动预约服务，为客户创造环保、便利、时尚的消费体验。要研究新的营销载体。依托“官网、微信、QQ、微博、搜索”等互联网企业资源，向客户推送软文、广告、促销信息，扩大客户感知度，为高端站、样板站持续提升销量打下基础。要与车友会合作，深入到客户群中去，增加与客户互动，提升全方位客户体验。要实施跨界营销。打破传统的营销思维模式，避免单独作战，寻求跨行业的合作伙伴，发挥不同品牌协同效应。要进一步推进与车联网的合作，扩大客户资源；持续深化与移动、保险、银行、4S店的深度合作，不断拓展增值服务。跨界营销主动权要在我方，对方看重的多是我们的客户流量，我们看中的是对方优惠资源。大家正在积极探索，这一过程要注意防范风险，板块将会有这方面的顶层设计。
二是加快产品创新。下半年总部将专门为98#汽油上市进行营销设计，从产品塑造、产品定位、受众人群、营销推广及投放区域等方面精心设计实施方案，满足客户的消费体验、丰富汽油销售品种。请各单位学习借鉴四川公司的经验，在做好客户调查的基础上认真选取站点，积极准备，争取一炮打响，形成中国石油的龙头产品。
三是加强加油站网点发展规划和加油站改造投入的量本利分析研究。今后一段时间，各单位要以科学、合理、严谨的态度对本地区油站密集程度、区位优势进行综合分析。研究加油站投入产出历史数据并建立数据库，分析市场情况、销量现状、顾客构成、增量潜力，制订加油站上量增效方案。加大加油站规范达标改造投入力度，每次投入改造，加管部门要深度参与，综合测算增量潜力；按照投资回报要求，丰富分析方法、完善评价标准，防止盲目投入。工程、投资部门要分析历年投资项目实际效益，通过量化分析、科学评价，为零售可持续发展搭桥铺路、奠定基础。这既是我们自我发展的需要，也是合规管理的需要。
四是加强加油站效益机制的研究。面对增效的巨大压力，迫切需要研究建立科学有效的加油站效益分析机制。上半年市场批零差价很大，部分地区柴油批零差高达xxxx元/吨，但目前按加油站单站核算办法，账面批零毛差仅为xxx-xxx元/吨，已经不适应了。零售促销空间有限，加油站账面亏损日趋严重。如何科学评价考核地市公司和加油站零售创效能力，成为摆在管理者面前的重要课题，目前板块财务部门正在研究。各单位也要加强零售业务效益评价机制的研究，着眼于公平和效率，通过费用倾斜、结算补贴等方式，激发基层动力。同时，各单位要继续关注股份制承包经营和业务外包工作，组织好经理人团队经营模式的探索，加大工作力度，落实责权利，调动员工增量提效的积极性。
四、细心管理，着力提升零售基础管理水平
零售业务发展是“慢工出细活”的工作，是一个辛苦活。零售管理者要以“功成不必在我”的胸怀，多干打基础的事，多干利长远的事。任何时候基础管理也不能放松。
一是全面推进加油站现场服务，充分展示加油站窗口形象。以推进“打造强大现场、服务创造价值”落地为突破口，做好以下工作。要营造浓郁的现场氛围，瞄准客户综合感受，逐站进行现场商业氛围场景设计，打造客户舒心消费驿站。要完善客户服务体系，细化服务标准、服务流程、服务考核、服务培训，健全线上线下相结合的服务体系，用体系保障优良服务实施。要开展常态化服务技能竞赛，进行经常性的服务演练、服务评比、服务对标，提升服务客户技能，打造常态的“开口营销、微笑服务、亲情服务”。要实施客户服务测评，通过开展客户满意度调查、现场服务抽查、神秘顾客访问，进行服务质量评价，推进现场服务持续改进。要学习山东公司6s经验，有效提升加油站标准化、规范化管理水平，全面提升品牌形象。各单位要加强组织，确保经验落地执行。
二是全面推进全流程诊断与优化，抓好双低站治理。集团公司工作会提出要低成本发展，要深化对标管理和精细化管理，有效盘活一批、出售转让一批、报废淘汰一批，实现存量挖潜、低成本发展。在全流程诊断方面，2015年全流程诊断的工作目标是，每省试点全流程诊断站达到运营站数的xx%以上，全国达到xx座。要落实年初建立全流程诊断与优化团队、客户开发团队的要求，做好解剖试点，形成一套成熟的诊断与优化流程。并研究建立全流程诊断与优化数据模型，通过系统数据模型进行运算，提升诊断与优化科学性，此项工作已列入板块课题进行专项落实。在双低站治理方面，各单位要落实双低站治理工作会议要求，制定双低站治理优化方案和单站优化具体措施，加大跟踪分析力度，做好治理经验总结。低销站上量是今年要抓的一项重点工作。上半年尽管低销站减少了xx%，但满培育期的在营负效站还有xx座，比年初增加xx座。零售管理部门要积极协调财务部门，控制负效站增加，同时主动采取强有力措施，努力在销量上有所突破。
五、悉心保障，激发员工队伍新活力
千条万条工作，都需要员工队伍去实施。活力是发展源泉，员工队伍的活力推动零售事业前行。为此，强调几个方面：
一是突出考核。什么最能创效就要加大对其的考核力度。要考虑完善业绩指标结构，逐步加大零售考核权重，建立提升零售的业绩导向，引领各单位重视零售、支撑零售、提升零售比例。从考核指标制定、工作绩效考评等方面强化纯枪比例、纯枪相对市场份额的考核力度；坚持每日纯枪量的分析督导，分解到地市、到片区、到油站，形成全面深入、运行顺畅的督导体系，强化纯枪跟踪的效果显现。要通过建立支持体系、疏通工作渠道、解决实际困难，为零售工作顺利开展创造条件。零售业务分管领导要坚持“三个亲自”，亲自部署、亲自督导、亲自协调，财务、投资、工程、人事、安全等部门齐抓共管。
二是强化激励。在试点的基础上，全面推广加油站经理积分制，打通站经理职业发展通道，充分调动站经理工作积极性；实施岗位员工星级制，充分调动加油员工积极性；结合毕业生专业特点，加强加油站兼职营销和客户维护队伍建设，充分调动专业人才扎根一线积极性；设置专项奖励如超计划奖、人均增量奖、同比增量奖，充分调动员工上量积极性；设置班组竞赛奖，开展班组竞赛，充分调动每个班组上量积极性；完善激励政策，坚持向一线倾斜，细化升油挂钩，逐站进行测算，拉开干多与干少的差距，充分调动多劳多得的积极性。
三是保障到位。推进实施低谷期油品主动配送，减少高峰期现场运营压力；工程维修改造限时交工，提升加油站运营效率；在高效站、高峰期明显的销量大站探索保洁、做饭、安全巡查等非主营业务外包，为一线员工减负，让他们将主要精力用到现场服务和客户开发；明确开发、维护客户费用核销管理，既要保证开发维护有费用、更要保障使用效果；有关证照管理、地方关系协调全部由地市分公司机关负责；推进加油站信息系统应用、强化数据自动提取分析功能，简化加油站手工账表数量。
四是运行优化。探索机关大运作模式，地区公司可借鉴山东、云南经验，建立以零售为中心的运作平台，对加油站进行综合服务、指导和管控。地市公司机构精简、岗位融合后，注重强化业务培训、提升岗位技能。选择合适的地区进一步推广团队、中心站管理模式，促进区域多种资源的高效组合创造更大效益。实施远程地罐交接，将油品交接数量的责任上收到省公司，简化运作流程，减少加油站处理纠纷。
五是搭建平台。要搭建加油站员工为主角的展示平台，不设主席台，领导当配角，为开口营销创造条件。要定期开展“小发明、微创新”活动组织，鼓励员工勤于思考，发扬创新精神，创造出更多专利技术，应用于实践。下半年板块将组织“小发明、微创新”评比活动，各单位要高度重视，及时总结。零售处也要搭好台、唱好戏，把创新的优秀成果分享给各单位，使成果转化成效益。
按照“谁主管，谁负责”的原则，最后还是要强调一下加油站的安全问题。大家要充分认识当前集团公司严峻的安全生产形势，强化直线管理责任，加管部门要与安全部门一道，健全制度、落实责任、做好培训、抓好演练。前段时间安全事故频发、八月份是又是事故高发期，板块近期将下发强化安全管理的文件，其中有加油站方面的一些具体规定，希望大家回去认真贯彻落实，让每一名零售从业人员、每一名加油站员工牢记安全这根线，内化于心、外化于行。
同志们，我们面临的形势很严峻，需要解决的问题很多。几乎是一夜之间，我们就从只需抓抓现场管理跨入了管理与营销并重、以营销为主的阶段，需要在营销上下大功夫。零售干部必须积极践行“三严三实”要求，大力弘扬大庆精神、铁人精神和优良传统，充满激情和斗志，振奋精神、重塑良好形象。要熟悉自己所在的市场，精通业务管理，牢固树立大局意识、责任意识、风险意识、忧患意识和使命意识。以更加坚定的信念、更加扎实的作风和严谨的工作态度，攻坚克难、采取积极有力措施，有效做好各项零售工作的分解、落实，推进销售企业稳健发展，让集团党组放心、公众认同、员工满意。板块将在这次会后，定期组织零售处培训交流，希望大家一起努力。谢谢大家!(信息来源：中国石油网)
