三级竞聘讲稿_三级副职竞聘演讲稿
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三级经理竞聘讲稿
尊敬的领导、同事们，您们好！
今天我很荣幸的站在这里，参加三级经理的选聘。
自98年毕业参加工作后，今年是我工作的第12个年头，在电信系统工作的12年，有欢笑也有泪水，但不管是在以前的中国电信、中国网通，还是在现在我们的联通，我都有同样的体会，那就是团队的重要性。做为一个团队的带头人的责任就更加重大，团队带头人既要能在技术上带头，还要在业务管理上能够给大家指明方向，让整个团队在技术上成长，在业务管理上成熟。
我的技术特长是光通信（5年经验）、数据通信（4年经验）、接入网（2年经验）和视频监控业务（4年经验）。在从事上述技术工作期间，也曾经有4年的通信行业团队管理经验，自06年系统集成公司成立起，我一直勤勤恳恳的履行本职工作，在技术积累和业务管理上磨砺自己，先后或参与或负责了公司的多个重大项目，如：金色俱乐部平台技术规范、人大网站项目、电子政务外网中央传输骨干网项目、国家质检总局视频监控项目、安华搬迁项目、电子政务中心应急演示项目，获得了多次好评，取得了一定项目成效，对市场拓展也起到了积极的作用。我于08年初被任命为系统集成部弱电中心的三级经理，这是领导的信任，也是我的荣幸。
经过2年的三级经理岗位的锻炼，我也积累了长足的系统集成行业的项目管理和组织管理经验，在带领团队应对项目紧急情况时，也变得能够更加有针对性，针对风险和问题有的放矢。在凝聚团队向心力和
本次竞聘系统应用集成中心的三级经理，我的工作设想主要分为三大部分：
一 强化团队建设，加强个人素质培养，及中心项目经理的个人项目管理水平提升。
二 加强中心整体项目管控，加强风险评估和应对措施。
三 加强产品的完善和推广，继续拓展合作伙伴，努力维系集成部和合作伙伴的长期互利合作关系。
一 强化团队建设，加强个人素质培养，及中心项目经理的个人项目管理水平提升。
在过去的两年中，以及未来的工作中，我都打算致力于持续的提升团队凝聚力，创造和谐的工作氛围，形成能够良好互助的团队，通过培训和OnSite Training提升个人对产品的认知和对设备的实际操作能力，通过项目管理实践，将系统集成公司整体的安全生产策略和风险防控手段灌输到每一个中心工作人员思想中。
在已经进行的工作中，我已经将系统集成部下发的《项目经理手册》、《阶段里程碑文档规范》下发到了每位员工手中，并组织中心员工参加了部门组织的相应文档培训。在中心内部学习和项目管理培训中，中心先后编纂并下发了《项目管理行为规范》一和
二、《工程安装实施手册》、《工程交接手册》、《工程勘察实施手册》、《系统集成弱电中心布线要求》、《机房勘测指导书》，据员工实践反馈，相关手册具备很强的实践指导功用，比如目前在中融呼叫中心等项目中，遵循并参考了上述文档，对于项目中甲乙方沟通和实施进度把控有了很好的效果。
我计划在系统应用集成中心中，继续推行部门级和中心级的管理手册，并针对中心的实际产品有针对性的编纂适宜对应项目工程实践的规范，希望能够在下面的工作中，利用总结出来的更多的经验和工程操作规范，将项目管理中的范围管理进一步细化、流程化、模块化，争取将技术管理上升到一个新的层次。
二 加强中心整体项目管控，加强风险评估和应对措施。
作为项目经理，我深知计划、领导、组织和沟通的重要性，因此在中心整体项目管控上，也将继续以项目计划为准绳，以流程规范、管理条文为依据，强化里程碑点的控制，细化各阶段的项目管控目标，并将上述理念在中心内部普及，灌输到每一名员工的思想中，将依流程规范办事视为项目管理和实际业务操作时的第一守则，实现中心整体项目管控目标的丰收。
在中心的项目管理实务中，中心会反复强调项目经理在项目中组织项目团队、沟通内外部关系的重要性，以协调不同职能部门的工作为己任，以适应整体计划，在问题出现时解决问题，展现项目领导力。
在中心承接项目时，中心采用了项目评估制度，由承接项目经理组织，中心部分项目管理专家及技术专家参与，适当邀请其他中心或部门专家，对项目中的风险点进行辨识，而后才签署售前转售中工单，发起立项流程。按已承接的项目效果分析，该步骤的实施，对于中心在项目前期对于部分可能发生的风险，进行了较好的控制和防范，对于项目能够顺利推行起到了一定作用。
三 加强产品的完善和推广，继续拓展合作伙伴，努力维系集成部和合作伙伴的长期互利合作关系。
1、继续产品打造，丰富加深对产品的理解。
目前中心曾经包装打造过的产品有：视频监控、智能楼宇、金牌机房、IPT/呼叫中心。
在上述产品中，视频监控作为技术积累时间最长的产品，在行业市场具有一定的竞争力。
视频监控产品组最初参与过集团视频监控业务的全流程策划及建设，对于业务需求体会深刻，实际掌握了上海贝尔宽视界平台的系统现状，并与宽视界平台所有厂家有过多次技术交流；近期参与了宽视界业务规范、3G视频监控业务规范的编写，参与了人保控件开发项目以及各省对接方案的讨论等，对于视频监控业务的发展有着独到的设想和理解。本产品的发展将以拓展应用（如移动城管、移动交管、数采分析平台等）为重点，积极发展应用软件合作伙伴，将他们的产品集成到我们的产品中，发挥集成平台的优势，为客户提供一揽子、有针对性的解决方案。
智能楼宇产品的市场情况最为复杂，产品组确定了十几家可以合作的产品原厂商，但目前限于分工界面及垫款压力问题，本产品采取大包方式，采购和选择产品的过程大多在投标前确定，中标后，经总经理办公会同意，由我司下游分包工程商签署分包合同，而后进行产品采购。针对这种情况，我计划智能楼宇产品组在不影响正常项目管理的前提下，积极参与售前支撑工作，尽可能将合作厂商产品在售前投标阶段就灌输给用户，这样才能在售中阶段得以使用。本产品的发展重点将是加强售前支撑能力，将目前某些需要设计院进行的工作接过来，强化我司的需求分析、文档图纸编制及报价能力，这需要在今后继续进行如预算培训、绘图培训等一系列工作，也需要公司给予一定的经费支持。
金牌机房产品与智能楼宇产品组复用同一组人员，可以合作的产品也有部分是重合的。目前产品组已经有了较完备的合作产品和解决方案，但是目前的机房建设项目数量并不多，因此，本产品的发展完善的重点将在于机房优化方法论研究，金牌机房产品分四个阶段：咨询、优化、建设、管家服务。其中咨询、优化阶段我们仍然是弱项，产品组将在今后，对于企业机房的功能分区、专业分区、管道管理、设备管理、线缆管理、流程规范制度进行详细的研究，以方法论作为本产品立足市场的杀手锏，力争以此获得更多的项目。
IPT/呼叫中心产品属于较新的业务，在承接了中石油VOIP、地坛医院IPT项目、中融密之云、中融宁波呼叫中心建设等项目后，本产品的巨大市场潜力进入了管理者的视野。本产品自身的发展完善重点将在于绑定大客户渠道，加强产品工程师的实操经验，尽多尽快进行项目拓展，让客户认可自己，尽可能多复制已有的产品搭配模式，最终形成产品组在呼叫中心集成行业自己的建设及管理特色，在这个专业集成领域占据一席之地。
近期在给领导的汇报材料中，中心将会利用SWOT分析法进一步针对产品进行分析，由各产品经理将产品的优劣势、市场机会及潜在威胁各方面进行总结汇报。
2、确立产品价格体系
营销学大师菲利普.科特勒曾经就营销组合提出了4P原则，即：价格体系、销售渠道、产品本身、促销。从这个排序我们可以看出，价格体系在产品销售中的巨大作用。在完善刚才所述产品后，中心将致力于各产品价格体系的确立，由于我们目前通常不承担垫款风险，也不直接向原厂下单，因此我们手中通常没有第一手报价能力，我这里所说的价格体系，也将只是一个能够将客户需求转化为项目概算、项目设备清单的能力，中心会努力将沟通需求的问题模板化，并通过科学的对应方式，将需求对应成项目设备组合或者软件产品与硬件产品的组合，而后对应出价格清单。可以想象，价格体系的确立将是困难的、繁杂的，需要大量的基础工作，和反复的项目实践来核对，但是这样的工作将会是功能性的，对于项目获取的独立性，获得更多项目客户的依赖是重要的。
3、仿效先进企业，积累客户资源，并固化2阶段交流模式。
拓展合作伙伴、维系合作关系也就是我们所说的关系营销，其根本在于项目的不断获取，建立令人满意的长期相互关系，不只是与客户建立关系，也要同关键的合作者建立关系，以赢得和维持业务，对于可替代的产品，我们仅维系基本联系即可。这样把关键者：合作伙伴用利益纽带团结在我们的集成平台上。这也将刚才提到的4P原则中的销售渠道凸现出来。
获取项目将有四个层次去进行：
1）高层会晤，并确立合作框架模式，这样的例子并不鲜见，联通集团与环保总局、质检总局的合作都是这样进行了，集成公司也因此获得了以亿元计的大单。
2）与集团对口大客户渠道、我司市场部及解决方案部进行沟通，协作打单，这个工作系统集成部一直在做，也取得了一定成效。这里的渠道将是一个间接渠道，因为目前大部分的客户资源是直接掌握在省公司大客户经理手中的。
3）与省公司大客户经理沟通，合作打单，这个模式我认为将来可以尝试，在公司产品较多，市场人员推广时不便于选择的情况下，集成部人员将尽可能利用时间，走出去，重点推广我们的产品。
4）直接与终端客户交流，利用已实施项目积累的客户资源挖潜。根据马斯洛的需求层次论，人类的需求都是以金字塔模式存在，并以满足自我需求为终极目标。而社会客户的需求也是这样存在的，在满足了客户的基本需求后，客户会衍生出安全需求、社会需求，我们将是利用交流的方式挖掘客户的进一步需求，甚至是替客户分析他的潜在需求，并利用第2阶段的专向产品销售交流，确立销售意向，以获取项目为最终目的。
