华东公司全员竞聘工作经验材料_集团公司全员竞聘制度
华东公司全员竞聘工作经验材料由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“集团公司全员竞聘制度”。
附件2
华东公司全员竞聘工作经验材料
按照销售公司要求，华东公司于2014年5月至9月组织实施了内部运营管理体系优化工作，至9月底基本完成了流程制度优化、组织机构调整、全员竞聘、考核和薪酬方案调整等工作。本次内部运营管理体系优化以流程和制度优化为先导，以组织调整和全员竞聘上岗为手段，以考核和薪酬调整为支撑，为华东公司适应市场变化、提高组织运行效率奠定了良好基础。现将华东公司全员竞聘相关工作情况综述如下：
一、基本情况
（一）华东公司基本情况
华东公司于2005年在上海浦东新区注册成立，2005-2009年华东公司主要执行煤炭销售的结算工作，充分利用上海浦东新区的优惠政策为集团公司争取更大的经济利益。从2009年开始，华东公司逐步从煤炭结算型向煤炭销售转型发展，在销售公司的领导下，业务区域覆盖浙江、上海、江苏、安徽、江西、湖南、湖北等地，2014预计完成煤炭销售量4600万吨，约占集团商品煤销售量的1/3。同时华东公司建立起沿江煤炭物流分销基地（罗泾、太仓、张家港、江阴等港口）和沿海煤炭物流分销基地（六横、镇海、乍浦、北仑等港口）。华东公司所服务的销售区域和所建立的物流分销基地对于晋北煤炭满产满销和蒙陕基地产能释放具有十分重要的作用。
（二）全员竞聘背景情况
在煤炭市场已经发生逆转的新形势下，如何在现有配备人员情况下，发挥好煤炭销售的龙头作用，是华东公司需要迫切解决的问题。
市场严峻形势、地方环保高压政策、客户质量苛刻要求和激烈的市场竞争，需要华东公司在保证业务量增长的基础上，提高整体运营效率和质量，深入贯彻“以客户为中心，以市场为导向”营销理念，推进客户经理负责制、提供个性化服务，不断提升客户认知能力、客户保障能力和客户价值增值能力。
华东公司现有离岸平仓交货、目的港到岸交货、火车直达场地交货、送货上门、前沿分销、协同分销、库存前移等10余种销售模式，销售模式为销售板块最全、最复杂、最有代表性；所辖沿江和沿海物流分销基地分布区域广、各港口运行情况各不相同，迫切需要提高物流管理整合运营能力；随着销售结算模式调整、Escm电子商务平台推进、华东区域华晋焦煤销售的启动等业务发展变化都需要华东公司及时调整内部运营管理体系。
随着销售公司“二级三域一体化”的推进，销售公司要求华东公司作为改革创新的试点单位，先行优化运营管理体系，为销售板块进一步优化提升摸索经验。
发展战略、业务规划、管理界面和业务界面的调整势必需要对组织和岗位进行梳理，内部运营管理体系优化的落地必须要有一支拉得出、叫得响、打得赢的队伍落实。要使华东公司69人（含派遣）承担起巨大的挑战，必须发挥现有人员的积极性和主动性，全员竞聘上岗就是将合适的人放在合适的岗位的有效手段。
（三）全员竞聘目的及基本方法
本次全员竞聘旨在为运营管理体系落地提供组织保障，提高人岗匹配程度，发挥考核的业绩导向和薪酬的激励约束作用。通过全员竞聘，合理配置人力资源，选拔出群众公认、业务精湛、作风优良的人才，激发全员工作积极性，实现公司发展目标。
本次全员竞聘作为内部运营管理体系的重要部分，以约翰·科特在《领导变革》中所勾勒变革的8个步骤为基本方法；以发展规划和业务流程为基础，按照组织设计的7项基本原则为指导，设计组织机构及岗位；以笔试和面试为手段实施全员竞聘。
二、全员竞聘组织实施情况
（一）方案设计
根据销售公司的批复意见，华东公司聘请了外部管理咨询机构，经过需求调研、广泛访谈、方案设计、内部研讨、方案汇报、研究批复、工会协商、征求意见、修订完善、员工大会全体通过等环节，历经4个多月最终确定方案。
经过10个环节多次沟通确定最终方案，不仅使方案更具有科学性、合理性和适用性，更重要的是：更多人明白和理解变革的重要性及紧迫性；更多人参与到方案的设计中，激发了员工的积极性和员工作为改革的主体意识；通过反复沟通，达成共识、确定目标，为下一步开展实施工作奠定良好基础。
（二）方案特点
本次全员竞聘方案具有以下几个特点：
1.借鉴集团公司2013年7月公开选拔干部的经验。竞聘也采用笔试和面试的方式，笔试由中智咨询公司出题，重点测试基础能
力、管理能力、逻辑和思维能力以及专业知识；面试采用半结构面试方式，围绕岗位认知、创新发展自由提问；中层面试评委共7人，其中引进外部专家2人、中销（销售）公司2人，面试结果更有客观性。
2.上下沟通，全力配合。一是方案得到上级公司的认可和批准。销售公司全力支持华东公司全员竞聘工作，不仅多次研究方案并提出具体意见，而且派工作组全程领导、监督竞聘工作。二是华东公司通过需求调研、内部研讨、工会审议、方案宣贯等多种方式，取得了员工的理解、认同、支持、参与。全方位的沟通，形成了共识，为顺利圆满实施方案奠定了基础。
3.分层级设计和实施。一是按照岗位层级确定面试评委及评分权重、面试答辩时间，二是组织实施按照中层正职、中层副职、业务关键主管、普通主管、普通专员五个层次分步公开竞聘。
4.充分准备、严格程序、高效操作。方案组织实施共5天时间，方案将各项所要做的工作细化到每个小时，明确工作内容、时间段、责任人、工作地点、工作成果、公布方式等，做好充分的准备。在方案实施过程中，严格按照程序组织实施，并充分考虑正常经营管理工作需要，确保各项工作不受到竞聘的影响。
5.全程监督、及时公布。为保证竞聘工作的公平，销售公司工作组、工会、纪委等组成竞聘监督小组，全程监督竞聘工作。笔试由销售公司工作组判卷，面试成绩当场公布分数，并设外部监督组监督竞聘过程，确保过程公开公平公正和透明。
（三）工作结果
本次竞聘上岗工作得到销售公司大力支持，销售公司领导、销
售公司工作组、华东公司竞聘领导小组、华东公司竞聘办公室、华东公司竞聘监督小组和工会委员按照竞聘方案分工负责，协调配合，有条不紊；竞聘工作进展情况每日书面上报销售公司主要领导。整个竞聘工作合规有序、紧张高效，没有违规操作，没有接到任何一名员工投诉；中层竞聘结果全部公示通过，竞聘上岗人员已全部到岗并正常开展工作。
在组织设计上，重点是按照职能管理、销售管理、销售执行、物流执行划分职能，明确管理界面，实现销售管理、销售执行、物流管理和财务结算“四统一”，将原7个部门调整为6个部门。组建一体化大销售部，统筹自产品、外购资源和进口资源一起对接区域用户，实行区域化管理，推行区域（客户）经理负责制，工作地点前移。销售工作由销售部统一管理，下设江苏、浙江、安徽、上海四个销售大区，将销售人员的办公地点前移到各区域；物流工作由物流管理部及调度中心统一管理沿江码头和沿海码头。
在岗位竞聘上，通过竞聘实现“岗位能升能降，薪酬能高能低”。中层正职报名8人竞聘上岗4人，中层副职报名21人竞聘上岗11人，通过率为约为50%，中层以下人员全部上岗。通过竞聘上岗，原中层正职4人未能竞聘上中层正职，原中层副职2人降为主管，原中层副职1人升为中层正职；原主管3人升为中层副职。按照宁缺毋滥原则，中层空岗2个。
（四）后续配套工作
为了不断改进全员竞聘工作的成果，华东公司按照整体运营方案设计，首先将年度指标进行重新分解落实，在10月初按照调整后的组织，分别签署经营业绩责任书、安全生产责任书、党风廉政
建设责任书；其次确定了10-12月岗位试用（考察）考核方案，在12月底对本次竞聘上岗人员再进行评估；三是根据流程试运行情况在11月确定最终管理和业务流程，确定最终版岗位说明书；四是在12月底前完成制度体系的梳理完善工作。
（五）实施效果
全员竞聘上岗实施一个月以来，已初步显现成效，主要表现在： 部门职责更加清晰，运行效率提高。现已建立两港三地视频日调度系统，提高了港口物流管理的管控和效率；推行周集中结算，推进结算均衡化，加快商务结算，为“两金”问题解决确定新的方式方法。
员工的积极性、主动性增强。已有个别客户来电表扬新上岗员工的客户服务意识，通过江苏区域销售人员的努力，成功与金峰水泥达成年供货150万吨的意向，通过向金光纸业提供物流解决方案进一步锁定镇江厂和苏州厂的供货。
员工队伍活力进一步增强。通过竞聘上岗的年轻员工主动学习、主动钻研业务，能结合实际工作及时向公司提出存在的问题及解决方案，公司逐渐形成了你追我赶、和谐奋发的良好氛围，激发了员工队伍的活力。
三、全员竞聘工作经验及需改进的地方
（一）主要经验
本次变革前后经过5个多月的时间，取得了初步成效。总结起来有以下几点做法可供借鉴：
——准确定位是方向。华东公司本次全员竞聘方案设计和组织实施融入到内部运营管理体系优化中，出发点是为了更好保障内部
运营管理体系的落地，给员工一个展示的舞台并发现、挖掘人才，与相对单纯的为了优化人员配置而开展的全员竞聘有较大的区别。全员竞聘不同的定位和目的决定了要采取不同的方案和方法。
——共识、共鸣、共振是基础。从销售公司领导到华东公司基层员工，大家都有要变革的共识，都有提高华东公司组织能力的共鸣，都有参与变革的共振，为本次全员竞聘顺利实施奠定良好的基础。
——反复沟通是手段。外部管理咨询机构通过大面积的访谈、重点环节调研、问卷调查、销售公司领导访谈等不仅制定出合理的方案，更重要的是取得大家对方案的认同。销售公司领导和各部门的指导、公司内部相关人员的多次研讨为本次变革创造了良好的内外部环境。
——明确问题是动力。针对销售不能深入客户一线的难点，结算成为销售工作滞涨点的难题，执行效率不高和风险控制有待提高的现实，本次变革向全体员工阐明要解决的、影响每个人工作效果和效率的问题，通过愿景描述引导和激励员工参与到变革中。
——公平公开公正透明是保障。本次竞聘上岗实施既有销售公司工作组现场领导，又有工会和纪委组织成监督小组，确保各项工作按照程序，规范有序的组织实施，通过竞聘和调剂上岗的人员没有出现任何异常，并基本上保证了日常工作的衔接。
——弹性设计是活力。本次竞聘上岗方案的岗位说明书的任职资格和薪酬等级为刚性要求，岗位职责为弹性要求，岗位职责待上岗人员确定后由部门主要负责人和在岗人员共同修订完善，既促进部门及在岗人员对岗位的认知，又能提高岗位职责描述的准确性。
（二）需改进的地方
华东公司本次竞聘工虽然取得了一些经验，但也存在细致程度不够等需改进的地方，具体表现在：
1.增加群众认可度。在方案设计中虽然有岗位试用2个月以及试用考核环节，但在竞聘实施时没有设置民意测评，没有更好提高竞聘结果的认可度。
2.职权配置准备不充分。组织、岗位及人员的调整需要提前做好职权配置、信息权限修改、OA流程调整等准备工作，本次竞聘职权配置等方面准备不足，人员上岗后未能及时调整相关权限及OA流程，影响部分工作的进展。
3.特殊情形考虑不周。对个别员工竞聘报名情况推演不足，个别岗位出现报名人员过热和过冷现象，需要调剂安排。
4.方案设计部分细节考虑不周。在实施过程中需要临时召开销售公司工作组、竞聘领导小组、竞聘工作办公室、竞聘监督小组、工会委员参加的会议，研究解决出现的新情况新问题，影响实施工作的进度。
