营销管理教案第二章 教案_宏观经济学教案第二章
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教学主要内容： 第一节
第二章 制定营销战略与营销计划
一、市场营销和顾客价值
1、价值交付过程
价值的创造和交付过程可以分为三个阶段。第一个阶段是价值选择。第二阶段是提供价值。
第三个阶段的任务就是利用营销人员沟通价值。
伦敦商学院的奈马亚.库玛提出了3Vs营销方法：（1）界定价值细分或顾客细分（2）界定价值主张（3）界定借以交付所承诺服务的价值网络 达特茅斯的费里德里克.韦伯斯特认为应该给予下列过程来理解是炒年糕营销：（1）价值界定过程，如市场调研和公司的自我评价（2）价值创造过程，如新产品开发、原料供应战略和卖主的选择（3）价值交付过程，如广告和分销管理。
2、价值链
哈佛大学教授迈克尔 波特提出了价值链的概念：每家企业都包括彼此存在协同的设计、生产、营销、交付和支持其产品的一系列活动。价值链主要包括就像相互关联的战略活动-----五项基础活动和四项辅助活动。其中，基础活动包括企业购进原材料（内部物流）、进行加工并生产出最终产品（生产运营）、将其运出企业（外部物流）、上市销售（营销与销售）和提供售后服务（服务）这一系列依次进行的活动。
辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设。企业的任务是检查没想价值创造活动的成本和运营状况，并寻求改进措施。企业的核心业务过程主要包括： 市场感知过程 新产品实现过程 顾客获取过程 顾客关系管理过程 订单履行过程
为了获得成功企业还需要超越自身的运营管理环节，深入分析供应商、分销商和最终顾客的价值链，以便寻求更大的竞争优势。
3、核心竞争力
核心竞争力应该具有以下三个典型特征 ：
1)它是竞争优势的源泉，并能够对顾客感知利益做出重大贡献 2)在市场上具有广泛的应用性 3)竞争者很难模仿
核心能力是指专门技术和生产方面得专场，而独特能力则是那些在更广泛的业务流程中表现出的卓越特质。
强大的公司往往在核心业务管理过程中陪欲了卓越的能力。其中核心业务过程是：
新产品开发过程 存货管理过程 顾客获取过程 挽留过程
有效的管理这些核心过程意味着要建立一个营销网络。在这个网络里，公司与生产与分销链中的所有合作伙伴保持密切的合作关系，暴扣从提供原料的供应商到零售分销商。未来的竞争不是公司间的竞争，而是营销网络间的竞争。
4、全面营销导向和顾客价值 全面营销导向也有助于顾客价值的创造与交付。 价值探索
发现新的价值机会需要对一下三个方面的关系和作用有所了解：（1）顾客的认知空间（2）企业的能力空间（3）合作者的资源空间 价值创造
营销者必备的价值创造技能主要包括：从顾客角度界定心的顾客利益、利用自身在业务领域的核心能力、在协调网络中选择和管理业务伙伴等。 价值交付
5、战略计划的主要角色
一般而言，战略计划需要包括三个主要方面的内容：首先把企业的业务作为一项投资组合进行管理；其次是通过分析市场增长率和企业在市场中的地位，评估每项业务的优势；最后是制定相应的战略。
营销计划是指导和协调市场营销努力的的核心工具。一般而言，营销计划包括两个层次：战略营销计划和战术营销计划。其中，战略营销计划是在分析当前最佳市场机会的基础上确定目标并提出价值主张。战术营销计划则描绘了特定时期的营销战术，包括产品特征、促销、销售规范、定价、销售渠道和服务等。
第二节
二、公司和部门的战略计划
所有的公司总部都从事以下四项计划活动： 确定公司使命：
组织制定使命声明的目的，是使管理人员 员工和顾客可以共享公司的使命。好的使命声明具有以下五个显著特点：第一，他么集中在有限的目标上。第二，使命声明应该强带哦公司的主要政策和价值观，并有助于对员工的自主范围进行限制，从而使员工的努力与组织目标保持一致。第三，使命声明应该明确公司想要参与竞争的主要领域与范围。产业领域，产品和应用领域，能力领域，细分市场领域，垂直渠道领域，地理区域领域。第四个特征是使命声明必须立足于长期视角。最后使命声明应该尽可能简单 容易记忆和意味深长。建立战略业务单位（SBU）
战略业务单位具有以下三个主要的特征：
它是一项独立的业务或相关业务的集合体，而且在计划工作时能够与该公司经营的其他业务分离开来而单独编制计划。 它有自己的竞争对手
它有专门的经理人员负责战略计划 利润业绩，而且该经理可以控制对利润产生影响的大部分因素。
评估增长机会
评估成长机会包括计划发展一项新业务、减少或终止某项老业务 密集型增长 一体化成长战略 多样化成长 精简组织和剥离老业务 1)组织和组织文化
一般而言，公司组织是由组织结构 组织政策和组织文化构成的。有人认为，公司文化就是共享的经验 故事 信仰和标准，他们构成了一个组织的基本特征。有时，公司文化是自然形成的，是直接从首席执行官自身的个性和员工的习惯那里改变而来的。
2)市场营销创新 高层管理者应该识别并鼓励在战略制定中被忽略的三类群体，以便使他们有机会提出新观点，这三类群体是：富有朝气与活力的员工，远离总部的员工和刚接触这个行业的员工。情境分析法主要包括：对公司的未来可能情况作出描述，对驱动市场的各个因素作出各种不同的假设，并对各种可能性给予充分的考虑。
第三节
三、战略业务单位计划 业务单位的战略计划过程
1、确定业务单位使命 业务创新的12个维度
2、SWOT分析
外部环境分析（机会与威胁）营销机会就是指购买者存在需求和兴趣的领域，而且公司又具有较高的概率能够满足这些需求并获得利润。市场机会主要包括：第一个来源就是提供某种供应短缺的产品，第二个来源是使用新的或更好的方法向顾客提供现有的产品或服务。第三个来源就是向顾客提供崭新的产品和服务。环境威胁是指不利的发展趋势所形成的挑战，在缺乏预防性营销活动的情况下，这种不利趋势很可能会寝室公司的销售和利润。 内部环境分析（优势劣势）
3、目标制定
一旦公司进行了SWOT分析，就可以在被称作goal formulation的过程中规划具体的目标，为了使其更有意义，目标必须是： 1)目标必须按照轻重缓急有层次的加以安排。2)只要可能，目标都应该加以量化。3)目标应该是能偶实现的。4)各项目标应该协调一致。
4、战略制定
迈克尔 波特吧通用战略归纳为三种类型：总成本领先战略，差别化战略，和聚焦战略。 总成本领先战略 实施这一战略的企业往往努力实现生产成本和分销成本的最小化，以便能够以低于竞争对手的价格获得较大的市场份额。问题就在于，其他企业可能会用更低的成本来竞争，这样就会对在未来经营中过度依赖成本的企业造成损害。 差别化战略 企业集中力量在大多数目标顾客特别重视的顾客利益方面实现卓越的绩效水平。 聚焦战略 公司把力量集中在一个或几个范围相对较窄的细分市场上，从而是企业可以了解这些细分市场的需求与偏好。
5、计划的形成和执行 根据麦肯锡公司的观点，成功企业应具备七个要素：战略，结构，制度，是企业获得成功的硬件要素，风格（该企业的员工具有共同的行为和思想方式），技能（员工具有实施公司战略所需要的各项技能），人员，共同价值观是软件要素。
6、反馈和控制
四、营销规划的性质和内容
营销规划，就是概括了营销者对市场理解的书面文件，它明确地阐明了公司怎样实现其营销目标的具体方案。营销规划分为两个层次：战略层（展示目标市场及将提供的价值建议）和策略层（明确计划内将实施的营销项目和财务分配方案）
营销计划应该包括：
概要和目录 规划的开篇就是概括规划的主要目标和建议的简短摘要、紧随其后的是目录表。 状况分析 给出有关销售，成本，市场，竞争和各种宏观环境因素的背景资料，公司可以利用所有这些信息进行SWOT分析。 营销战略和项目 主要由产品经理完成，有他们制定使命，营销与财务目标以及产品要满足哪些目标群体的什么需求。然后产品经理还要确定产品线的竞争定位，一遍在经营计划中明确地确定计划的目标。
财务预测 主要包括销售预测，费用预测和盈亏平衡分析。在收入方面，财务预测需要预测每个月，每种产品的销售量。在费用方面，财务预测需要估计营销费用水平，进行适当的分解。盈亏平衡点应该指出每月平均销售量多少事才能抵消相应的固定成本和平均每个单位的变化成本。 实施控制 最后一部分，概述了监督控制和实施计划的调整。
小结
课堂讨论： 营销思考
考虑到市场营销柔柔弱弱、中的广泛变化。你的周围也在发生这类变化吗？它们与主要的社会因素有关联吗？是哪些因素导致了这些变化？
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