人力资源管理电子教案 第三章人力资源规划_人力资源管理电子教案
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第三章 人力资源规划
[本章学习目标] 在学习完本章之后，你应当掌握如下内容：
1.人力资源规划的含义 2.人力资源规划的内容 3.人力资源规划的分类 4.人力资源规划的重要意义 5.人力资源规划的程序 6.人力资源需求的预测及其方法 7.人力资源供给的预测及其方法 8.人力资源供需的平衡
第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的含义
人力资源规划有时也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来实现人力资源的供需平衡。
二、人力资源规划的分类
组织的人力资源规划是组织整体规划的重要组成部分，而且人力资源规划要适应整个组织的整体计划。人力资源规划可以按时间、范围、重要程度等，进行不同的分类。企业在制定规划时，可以根据具体情况灵活选择。
(一)根据规划的时间跨度划分，人力资源规划可以分为长期规划、中期规划和短期规划。(二)根据规划的层次划分，人力资源规划有两个层次：一是总体规划，二是业务规划。(三)根据规划是否独立，可以分为独立的人力资源规划和从属的人力资源规划。
三、人力资源规划的内容
人力资源规划包括总体规划和业务规划。总体规划是在一定时期内人力资源的总目标。业务规划是总体规划的展开和具体化。(一)总体规划(二)业务规划 1．人员补充计划 2．人员配备计划 3．员工培训计划 4．员工晋升计划 5．绩效评估计划
6．薪酬激励计划 7．员工职业发展计划
四、人力资源规划的作用
(一)有助于企业发展战略的制定(二)有助于企业保持人员情况的稳定(三)有助于企业降低人工成本的开支
(四)有助于满足员工需求和调动员工的积极性
（五）对人力资源管理的其他职能具有指导意义
五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系
（一）人力资源规划与员工招聘的关系
（二）人力资源规划与员工配置的关系
（三）人力资源规划与企业绩效管理的关系
（四）人力资源规划与薪酬管理的关系
（五）人力资源规划与员工培训的关系
（六）人力资源规划与员工解聘的关系
六、人力资源规划的程序
(一)人力资源规划的准备阶段(二)人力资源供求预测阶段(三)人力资源规划制定阶段(四)人力资源规划实施阶段(五)人力资源规划评估阶段
第二节
现有人力资源情况分析
一、现有企业资料和员工个人资料的整理
(一)现有组织资料的内容
现有企业资料包括：公司的工作分类及职务，公司现有员工数量，每个岗位人员数量，表现评价，岗位任期，工作的变化和重新分配等。
(二)现有员工的个人资料
现有员工的个人资料包括员工的基本情况（主要指姓名、年龄、性别、籍贯、宗教、婚姻、家庭情况、健康状况等）；员工工作情况（主要指参加工作时间、用工方式、在本企业的岗位和服务时间、最近的评价资料等）；员工技术与能力（主要指受教育状况、参加各种学习项目的情况、最近的培训经历、各种资格证明、以前的工作经验、工作以外的爱好和活动等）。
二、员工岗位配置和年龄结构分析
（一）员工岗位配置
从员工岗位配置上看，要能级对应，否则就有可能造成“大才小用”埋没人才，或“小才大用”难以胜任工作，要人尽其才，才尽其用，避免人力资源的浪费。
从现状可进行如下分析：将现有员工人数与编制定员相比较，看人员配置数量如何；将实际工作率与标准工作率作对比，判断工作潜力。工作率实际上就是工时利用率，它与工作量的多少和管理水平高低等相关。分析时，一般将一线、二线、三线人员分类对比。对于一线工人的分析，可以从劳动时间使用情况的统计报表中获取；对于二、三线人员的分析，靠“工作记录”或“工作抽样”的方法，取得一次性工时研究资料进行分析计算。计算工作潜力可用公式：
工作潜力(人数)P1P0P0TTH
其中：P1——实际工作率；
P0——标准工作率，即企业主管部门要求达到的或企业自己确定的目标工作率； T——制度工时；
H——分析期的期未人数。
（二）员工年龄结构分析
员工年龄结构分析，主要是为诊断企业年龄是否老化，以及为编制人力资源的更新计划提供依据。年龄结构分析，可按以下方法进行：
第一，计算平均年龄。企业员工的平均年龄从经验、能力、体力、效率兼顾的角度考虑，以25～40岁为最佳。若平均年龄大于40岁，则应该采取更新措施，否则会有断档、青黄不接的顾虑。
第二，按年龄组统计分析各类员工、各工种及各类职务人员的年龄结构。企业理想的员工年龄结构应为梯形，顶端接近退休年龄，底端为年轻员工。
第三，可将年龄组的统计资料用表格的形式或在坐标轴上以曲线图的形式表示出来，从而使企业的员工年龄结构、年龄分布状况一目了然，并可以此为基础预测企业以后年龄结构的发展趋势。
在人力资源现状的分析中，对员工年龄结构的了解非常重要：一则它关系到企业发展过程中员工新老交替的顺利进行；二则不同年龄的员工对不同的岗位有不同的优势和作用，根据结构是否合理，可以做出科学的补充计划。
三、员工素质分析
人力资源的素质分析，可从以下几个方面进行：(一)员工的知识技能水平(二)员工的思想素质和企业文化价值观
(三)员工群体的知识技能层次结构
四、冗员情况和员工队伍稳定状况分析
（一）冗员情况分析
企业中的人力资源问题主要表现为：一是人力资源的短缺；二是人力资源的过剩和浪费；三是二者兼而存在。要解决问题首先要从分析冗员开始。
企业的冗员就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员，包括正常的后备人员。后备人员是为保证生产经营和企业长远发展需要而进行的适量的人员储备，如替补人员和在职培训人员。所以：
企业的冗员=全部职工―实际需要―合理储备
（二）员工队伍稳定状况分析
考察员工队伍稳定状况通常用人力资源流动率来衡量，人力资源流动率是一定时期内某种人力资源变动(离职与新进)与员工总数的比率，适度的人力资源流动率是保证企业新胨代谢的条件。人力资源流动率受很多因素的影响，经常采用下面两种比率，即人力资源流出率、人力资源新进率来反映人力资源流动情况。
总之，只有对企业现有的人力资源状况进行深入细致的分析和了解，才能作出切实可行的人力资源规划。
第三节 人力资源需求预测
一、人力资源需求的分析
企业对人力资源的需求受到多种因素的影响。我们把影响人力资源的因素大致分为三类：企业外部因素、企业内部因素。
（一）企业外部因素(二)企业内部因素 1.企业规模的变化。2.企业经营方向的变化。3．企业技术与管理的变化。4．人员流动比率。5．职位的工作量。
二、人力资源需求预测的方法
（一）经验预测法
经验预测法，也称主观判断法。这是最为简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出预测。在实际操作中，一般先由各个部门 4 的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况，预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终的需求。
（二）德尔菲法
德尔菲(Delphi)的名称源于古希腊的一个传说，是20世纪40年代末从美国兰德公司的思想库中首先发展出来的。这种方法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法。
（三）趋势预测法
趋势预测法是指根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。这种预测方法相对比较简单直观，但是由于在使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有比较大的局限性，多适用那些经营稳定的企业，并且主要作为一种辅助方法来使用。
（四）回归预测法
回归预测法是数理统计学中的方法。由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测法的基本思路就是要找出那些与人力资源需求关系密切的因素．并依据过去的相关资料确定出它们之同的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求。使用回归预测法的关键是要找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程预测效果才会比较好。
第四节 人力资源供给预测
一、人力资源供给的分析
（一）人力资源外部供给的分析。由于外部供给在太多数情况下并不能被企业所直接掌握和控制，因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，从而对外部供给的有效性和变化趋势做出预测。
（二）人力资源内部供给的分析。由于人力资源的内部供给来自组织内部，因此组织在预测期内所拥有的人力资源就形成了内部供给的全部来源，所以内部供给的分析主要是对现有人力资源的情况及其在未来的变化情况做出判断，这一方面情况已经在前面讲过了，这里不再复述。
二、人力资源供给的预测
人力资源供给的预测方法很多，我们主要介绍四种。(一)马尔科夫分析法(二)技能清单
（三）人员接替法
（四）人力资源“水池”模型
三、人力资源供需的平衡(一)供给和需求总量平衡，结构不匹配
企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：
1.进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。
2.对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。
3.进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。
(二)供给大于需求
当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两个方面来平衡供需： 1.企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。
2、永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。
3.鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。
4.冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。
5.缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。
6.对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。(三)供给小于需求
当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角角度来平衡供需，可以采取下列措施：
1.内部招聘 2.外部招聘
第五节 人力资源规划的制定及评价
一、人力资源规划的制定
1.编写人员配置计划 2.预测人员需求 3.制定人员供给计划 4.制定培训计划
5．编写人力资源费用的预算6．编写人力资源政策调整计划
二、人力资源规划的评价
对一个组织人力资源计划的审核与评估是对该组织人力资源计划涉及的各个方面及其所带来的效益进行综合的审查与评价，也是对人力资源计划的政策、措施以及招聘、培训发展和报酬福利等方面进行审核与控制。
三、人力资源规划的反馈
对评价的结果进行及时的反馈，是实行人力资源规划不可缺少的步骤。通过反馈，我们可以知道原规划的不足，对规划进行动态的跟踪与修改，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。
[本章小结]（1）人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来实现人力资源的供需平衡。
（2）人力资源规划的分类有：根据规划的时间跨度，可以分为长期规划、中期规划和短期规划；根据规划的层次划分，可以分为总体规划、业务规划；根据规划是否独立，可以分为独立的人力资源规划和从属的人力资源规划。
（3）人力资源业务规划包括人员补充计划、员工配备计划、员工培训计划、薪酬激励计划、员工晋升计划、绩效评估计划、员工职业发展计划。
（4）人力资源规划的程序可以分为五个阶段：准备阶段、预测阶段、制定规划阶段、实施阶段和评估阶段。
（5）对现有人力资源情况分析可以通过员工队伍稳定状况分析、员工岗位配置分析、冗员分析、员工年龄结构分析、员工素质分析几个方面进行。
（6）一般来说，人力资源需求预测的方法主要有：主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法和比率预测法。
（7）企业人力资源供给预测可以采用：马尔科夫分析法、技能清单、人员接替法、人力资源“水池”模型。
（8）人力资源供需的平衡的情况有：供需平衡；供给和需求总量平衡，结构不匹配；供给大于需求；供给小于需求。
（9）人力资源规划的制定过程包括下面几个环节：编写人员配置计划；预测人员需求；制定人员供给计划；制定培训计划；编写人力资源费用的预算；编写人力资源政策调整计划。
[关键概念] 人力资源规划 需求预测 供给预测 主观判断法 德尔菲法 趋势预测法 回归预 7 测法 比率预测法 技能清单 人员替换 人力资源“水池”模型 马尔科夫模型
[复习与思考] 1.人力资源规划的含义 2.人力资源规划的内容是什么? 3.人力资源规划的程序是什么？ 4.对人力资源现状如何进行分析？ 5.预测人力资源需求和供给的方法有哪些? 6.应当怎样平衡人力资源的供给和需求? [实训题]
1.实训项目：
组织一次企业的人力资源情况调查 2.实训目的：
通过一次企业的人力资源情况调查，培养学生关注企业，了解企业和学习人力资源课程的兴趣，以及参加社会实践活动的主动性、积极性。3.实训内容：
要求学生调查该企业的某一人力资源的具体情况 4.实训组织：
把全班同学分成几个大组，每组大约5-6人，分别到有关部门调查具体情况 5.实训考核：
（1）要求每个参与者写出调查报告。其内容包括：调查项目、调查目的、调查内容、本人承担任务及完成情况、调查小结。
（2）教师评阅后写出实训评语，实训小组或全班交流。
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