春季战略管理教案与讲义1_1战略与战略管理讲义

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教案纸

第1章

战略管理概论（8学时）

【主要讲授内容及时间分配】

1.0 战略管理产生与发展背景（45分钟）1.1 企业战略概念的演化、内涵与结构（45分钟）1.2 企业战略管理本质与过程（45分钟）1.3 企业战略管理者（45分钟）1.4 企业战略管理系统（45分钟）1.5 战略管理中的常用重要概念（45分钟）1.6 战略管理理论演进及主要学派简介（45分钟）1.7 课堂案例研讨与练习（45分钟）

【重点与难点】

1、重点：

（1）现代企业战略的含义（介绍最新的英国学者的定义）；（2）明茨博格5P战略观内涵、层次、意义；（3）战略结构的层次、特点与一般性；（4）战略经营单位的内涵及建立的标准；（5）战略管理的实质、过程及其与职能管理的区别与联系；（6）战略管理者的层次、职能特征及作用；（7）战略管理系统规范性、意义及其影响因素；（8）战略管理中的常用重要概念；（9）案例学习法。

2、难点：

现代企业战略内涵与体系；5P战略结构层次与功能；战略经营单位；战略管理本质；战略管理过程；战略管理系统；战略管理中的常用重要概念。

【教学要求】

1、归纳现代企业的战略观；

2、叙述战略一般管理过程；

3、定义并举例说明战略管理中的关键术语；

4、解释战略管理或分析的方法论特征：理性、直觉、艺术、综合、组合等；

5、说明战略管理的实质及其与职能管理的区别与关系；

6、掌握战略管理中的常用重要概念；

7、归纳案例分析法的一般要点。

【实施方法】

课堂讲授、讨论，PPT配合（含视频插件）

1.0 战略管理产生、发展的现实背景及其学科特点

1.0.1 战略管理的产生：

第二次世界大战后，西方发达国家的企业所面临的外部环境发生了许多变化，如何在多变的环境中求得长期生存和发展，已经成为企业面临的重大课题。为了满足企业管理的这一需要并为此提供理论依据，从20世纪50年代中期起，在西方(主要是美国)的管理教育中，出现了“企业战略”、“企业政策”或“公司计划”之类的课程，成为管理课程中一个单独的部分。但直到20世纪70年代，随着企业管理实践的丰富以及理论探讨的深入，战略管理才真正成为一门体系比较完整的学科。

1.0.2 现代企业战略管理发展的现实背景： I.当代企业经营已进入“战略制胜”的时代

20世纪企业发展大致经历了三个阶段：

– 大规模生产时代：生产导向--企业生产创新 – 市场营销时代：市场导向--企业营销创新 – 战略管理时代：战略导向--企业战略创新

II.20世纪六十年代以后发达国家和地区进入后工业化阶段，社会经济环境发生重大变化：

• 物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、服务等；

• 技术进步正在改变整个经济结构；

• 生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注； • 一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈； • 各国政府对经济和企业的干预加强； • 企业承担的社会责任加重（利益相关者）。III.现代企业可持续发展对战略的依赖性

(1)一个企业的发展，不能没有企业战略。通过产业视角的企业战略，规划未来的发展方向，绕过或克服发展困难和障碍，使企业得以持续成长，长期生存发展。只有从企业发展战略着眼，进行运作、机制和管理的重组，才能真正适应市场经济，培育出具有世界级品牌企业内在机制、竞争力、赢利方式的企业。

(2)21世纪的产业致胜战略观：

① 以培育产业先见和核心能力的手段创新未来产业，从而为企业在未来的产品市场上竞争取胜奠定坚实基础。

② 任何一个产业市场中企业之间的竞争都要经历三个阶段，即产业先见之争、核心能力之争和市场地位之争。

（3）企业可持续发展战略逻辑：

①研究和制定企业战略就是要，清楚认识企业生存危机，注重企业可持续发展，从全方位对企业经营提出更高要求。

② 企业可持续发展的三大支撑：核心能力、长期竞争优势、企业创新活动。

③逻辑关系： 一个企业长期持续的发展需要有长期的竞争优势，而长期的竞争优势源于有一个不断改革发展的核心能力。核心能力的变革与发展则是企业不断创新的结果。

IV．我国社会转型经济期企业发展挑战 • ① 我国企业发展的基本格局：

• 国有企业重在改革；民营企业重在成长；理性分析环境的力量,把握机会。• ② 改革开放中的中国产业透视与战略格局：

• 汽车：汽车是我国第一支柱产业，1993年以来汽车产量每年以超过5%的速度增长，尤其是轿车，增长速度更快，接近15%。轿车也是未来20年中我国最有希望的消费热点。但是，除了“富康”和“红旗”，中国的轿车大都没有独立的商标，都是外国牌号，扩大了外国厂家在中国的知识产权，堵塞了我国汽车走向国际市场的道路。

• 轮胎：世界轮胎业名列前10位的跨国公司，其产量占全球产量的80%。90年代以来，它们以合资或独资的方式抢滩中国市场，包括美国的固特异，法国的米其林，意大利的倍耐力，韩国的锦湖，印尼的佳通，日本的普利斯通背后支持下的三井物产等。全国24家重点轮胎生产厂中，大多数已被外方控股，其中低的占51%，高的超过90%，剩下的也已在谈合资。《工人日报》曾以头版篇幅刊载了“民族轮胎业顶得住吗？”一文，并发出“东北沦陷、中原告急、上海岌岌可危、„红旗‟到底能打多久？”的“警世危言”（这里的“红旗”是指黑龙江桦林集团生产的“红旗牌”轮胎，并泛指国产轮胎品牌）。2001年，上海轮胎也已与米其林合资，外方控股70%。

• 饮料：中国原有八大名牌碳酸饮料，除了健力宝和正广和外，广州的“亚洲”、天津的“山海关”、北京的“北冰洋”、青岛的“崂山”、沈阳的“八王寺”、四川的“天府”都与“可口可乐”、“百事可乐”合资，外方控股，主产品和新产品用洋牌子。

• 手机：近几年来，整个国内市场手机用户以每年100%的速度扩大。至1998年8月底，中国移动电话用户达到2007.5万户，跃居世界第三位。1999年底已达4324万户，到2000年底，中国手机用户超过7000万户，超过日本，名列世界第二。2001年7月底，中国手机用户1.206亿户，超过美国（1.201亿户），位居世界第一。2001年底手机用户达1.44亿户。诺基亚在华投资已超过17亿。诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、NEC、松下等瓜分了中国市场。海尔集团CEO张瑞敏如是说：

• 中国企业与500强相比，究竟有什么优势？我们比人家本身就小，更重要的两个因素资金和技术与500强比，差距非常大，但海尔的发展是神速的，国际上的诸强也想听听海尔的“秘诀”。

• 我的体会只有四个字，一个是“创新”，一个是“借力”。我们和500强中的许多跨国公司如飞利浦、东芝等都有战略联盟关系。• 实际上我们的政策就是“引狼入室”，而我所要做的是与狼共舞。

• 别人想不到的事，海尔人必须做得到。这就叫创造市场。我们的目的不是挤进去分现成的蛋糕，而是要做出一块新的蛋糕，甚至可以独自享用。

• 管理中国企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞争）+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。

案例分析：深圳华康公司（2003年被并购、消失）

结论：“没有战略的组织就好像没有舵的船,会在原地打转.”

——Joel Ro and Michael Kami 21世纪的商业景致：

 经济全球化

 企业传统的竞争优势并不保证企业持续成功  柔性化、创新、快捷、集成化成为成功关键

大型跨国公司战略新趋势：大规模定制、归核化、全球规模与战略兼并、高资本化、网络战略、复合一体化、本土化、争新兴市场、新型组织与结构、以人为本：愿景与学习、制造业公司服务化、合作竞争。

中国企业竞争的难度：

• 核心技术受制于人 • 产业链支离破碎 • 投融资体系改革滞后

• 竞争环境还欠公平

——中国青年报，2005.5 V．企业战略管理学的学科特点

• 战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久

• 战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标 • 战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人 • 战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者 • 探索性: 企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。• 实践性: 实践是理论的来源，也是理论的应用对象。

• 启发性: 战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化，丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。• 没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）课程学习思考与要求及考核： 思考讨论题：

1、政府的期望为何与现实国有企业战略管理现状有如此大的差距？

2、你认为你所在单位/学校有战略吗？如何体现的？有那些主要问题？

3、你有个人专长吗？如果有，是如何确立和形成的？它给你带来了什么优势？能否和如何才能长期保持？如果没有专长，打算如何确立和获得？

4、你如何理解战略管理这门课程？它对你有用吗？能给你带来那些实际的好处？

5、你打算如何学习这门课程？目的是什么？希望解决那些问题？

6、你感到要达到你学习这门课的目的，最大的障碍是什么？希望获得什么样的指导？ 课程考核 平时（30%）：

1、课堂考勤（随机或有重点地抽查）

2、个人课后作业和至少3次课程报告（团队作业）：

—专题PPT演示报告、课程作业参与者名单及其分工与集体评分（60%）、各团队评委打分（40%）； —评分标准:百分制，其中资料收集的广度与新度（20%）、报告分析的切题与深度（30%）、报告对听众的感染力和启发力（引起讨论的热烈度）（30%）、PPT制作的吸引力（10%）、各团队报告到课率（10%）。考试（70%）：概念解释题、选择题、辨析题、应用分析题（含计算）、案例分析题。

附：课程参考书目及资料来源杨锡怀: 企业战略管理。高等教育出版社(2版), 2004 2 Hill, Jones & 周长辉：《战略管理（中国版）》，中国市场出版社，2007年10月Gerry Johnson, Kevan Scholes： Exploring Corporate Strategy(6th Ed.), 人民邮电出版社, 2004.4 黄丹、余颖：战略管理（研究注记、案例）。清华大学出版社，2005 5 孟卫东 等：战略管理，科学出版社。2004 6 Fred R.David: Strategic Management—Concepts and Cases 9th Ed.清华大学出版社，2003 7 国外战略管理文献资料翻译、网站有关案例研究资料。

1.1 企业战略概念的演化、内涵与结构

一、战略

在我国，“战略”一词自古有之，先是“战”与“略”分别使用。“战”指战斗和

战争，“略”指筹略、策略、计划。在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含义是“将军”，更指挥军队的艺术和科学。战略一词原是个军事方面的概念。在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋。

（一）明茨博格(Mintzberg)的5P战略观

战略一词引入到企业管理中来也只有几十年的时间。在企业管理这个范畴中，究竟什么是战略，目前尚无一个统一的定义。在众多的关于战略的定义中，本章重点介绍明茨博格(Mintzberg)对于战略定义的独特认识。他归纳总结出人们对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度而进行的充分阐述。他认为，人们在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的内涵，说明人们可以根据需要来接受各种不同的战略概念。只不过在正式使用战略概念时，人们只引用其中的一个罢了。明茨博格借鉴市场学中四要素(4P’S)的提法，即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)，提出战略的五个不同方面的定义，即战略是：计划(Plan)，计谋(Ploy)，模式(Pattern)，定位(Position)和观念(Perspective)。

1．战略是一种计划： 大多数人将战略看作一种计划，即它是一种有意识的有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。根据这个定义，战略应具有两个基本特征：一是战略须在企业经营活动之前，以备人们使用；二是战略是有意识、有目的地开发和制定的。总之，从本质上讲战略是行动之前的一种概念。如杜拉克所说，“战略是一种统一的、综合的、一体化的计划，是用来实现企业基本目标的。”

2．战略是一种计谋：这是指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。这种威胁通常是由企业发出的一些“市场信号”所组成的。一些市场信号可能见诸于行动，而更多的只是对竞争对手的一种恫吓手段。譬如，一个企业在得知竞争对手想要扩大生产能力占领更多市场时，便提出自己的战略是增加研究与开发费用以推出更新、更尖端的产品占领市场。竞争对手在得知这种“信号”后，深知该企业资金雄厚、产品质量差异化好，为避免竞争升级，便放弃扩大能力的设想。竞争对手采取了放弃的态度，而该企业并没有将开发新产品．的战略付诸实施。因此，可以把这种战略称为一种计谋，使之对竞争对手构成威胁。3．战略是一种模式：钱德勒在其《战略与结构》一书中认为，战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策；采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。这种定义将战略体现为一系列的行动。这就是说，无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略。

战略作为一种计划与战略作为一种模式的两种定义是相互独立的。在实践中，计划往往可能在最后没有得到实施，这样计划的战略或设计的战略就变成了没有实现的战略。战略是一种模式的概念将战略视为行动的结果，这种行动可能事先并没有设计的战略，但最后却形成了，因此成了已实现的战略。在已设计的战略与已实现的战略之间是准备实施的战略。这是指那些已经设计出来，即将实现的战略。而自发形成的战略则是指那些预先没有计划，自发产生的战略。这些战略之间的关系如图1-4所示（P26）。

4．战略是一种定位：战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置这里，这里，战略实际上成为企业与环境之间的一种联结力量，使得企业的内部条件与外部的环境更加融洽。战略是一种定位的概念引进了“多方（点）竞争”以及超越竞争的含义。也就是说，企业在活动中既可以考虑与单个竞争对手在面对面的竞争中处于何种位置，也可以考虑在若干个竞争对手面前自己在市场中所处的地位。甚至企业还可以在市场中确定一个特殊的地位，使得对手们无法与之竞争。5．战略是一种观念：这种定义强调战略是一种概念的内涵，即所有的战略都是一种抽象的概念，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。例如，有的企业是进取的、开拓的，创造新技术，开发新市场；而有的企业则一成不变，固守于早已建立的市场上。这说明企业的经营者对客观世界的不同认识会产生不同的经营效果。战略是一种观念的重要实质（意义）在于，它同价值观、文化、理想等精神内容一样为企业成员所共享。因此，研究一个企业的战略，需要了解和掌握该企业的期望如何在成员间分享，以及如何在共同一致的基础上采取行动。

以上五种对战略不同的定义，有助于对战略管理及过程的深刻理解。不同的定义只能说明人们对战略的特性的不同认识，需要强调的是，尽管战略定义多样，但对于具体企业来说，战略仍只有一个，五个定义只不过是从不同角度对战略加以阐述。

（二）现代企业战略观念的基本内涵

企业战略作为一门学科体系的基础概念，应是整个战略管理知识体系构建的基础和线索，因此本章引入国外学者最具有体系性的战略定义： 英国学者定义（杰森和舒勒,1999）：战略是通过有效地组合企业内部资源，在变化的（Dynamic）环境中确定企业的发展方向（Direction）和经营范围（Scope），从而获取竞争优势（Competitive Advantage）,以满足市场需求(Demands)和利益相关者（Stakeholder）的需要(Requirements)。战略本质特征：全局性、长远性、竞争性、风险性、创新性，最根本的是企业内在优势与外在机会的结合性(匹配性)！

战略内涵的关键：做正确的事（选择性）、协同性（Synergy）、向前看、差别化、目标高起点。附：战略概念的核心要素：利益相关者  伊戈尔·安索夫(Igor Ansoff)于 196 5年在他的《公司战略》一书中首次提及利益相关者这一概念以来 ,利益相关者理论日益引起了人们的共识。发展至今 ,其范畴不仅包括了企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商、竞争者等交易伙伴 ,也包括了政府部门、本地居民、当地社区、媒体、环境保护主义等压力集团 ,甚至还包括自然环境、人类后代、非人物种等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。

 传统的“股东至上主义”公司治理模式的观念却忽视了相关者的利益要求 ,从而给企业带来了一系列的管理悖论——管理失灵。

 利益相关者理论根植于一个基本观点 :在一个有道德和信任基础的环境中 ,市场机制能运作得更好。

 它不是要求企业为其利益相关者负起全部的责任 ,而是要企业建立一种机制使企业不去侵占外部利益相关者的合法利益 ,同时使得企业内利益相关者之间也不存在彼此间的利益侵占。

 没有利益侵占就是有效率的 ,而有效率就是有竞争力和有效益的。 



   利益相关者的战略管理实践意义：

有利于企业战略目标导向由股东价值最大化转变为利益相关者价值最大化。

有利于扩展管理范畴，识别关键利益相关者。传统企业管理理论中 ,股东、雇员、顾客、供应商、中间商、社区及政府等个人和团体都被作为企业环境或外生变量被定义 ,排除在企业管理的视野之外。管理重心发生转移：利益相关者理论要求把企业当作一个开放的系统 ,管理活动应着眼于企业内部环境与外部环境的协调发展 ,处理好内部利益相关者与外部利益相关者的利益平衡 ,协调好各种利益相关者短期利益与长期利益的平衡。有利于更新管理理念，,实行以人为本的关系管理。

新的研究领域：利益相关者战略与企业和谐竞争优势：和谐企业与和谐社会。问题：如何给利益相关者定义？

二、战略结构

企业的战略可划分为三个层次，即公司战略、经营(事业部)战略和职能战略。

1．公司战略：这是企业总体的、最高层次的战略。公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么?我们应当在什么业务上经营?二是在确定所从事的业务后，要在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键内容。

2．经营(事业部)战略：经营战略有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场一产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。事业部门的管理者需要努力鉴别最有盈利性和最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。

3．职能战略：这是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事情”(Do the right things)的话，则职能战略强调“将事情做好”(Do the things right)。它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率，顾客服务的质量及程度，如何提高特定产品或服务的市场占有率等。

公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系如图1—5所示(P27)，企业中上一层次的战略构成下一层次的战略环境。同时，低一级的战略为上一层次的战略目标的实现提供保障和支持。

如果企业只从事一项业务，那么公司战略和事业部战略是一样的，两种战略的决策权都集中于董事会和最高层管理者手中。这种特别的战略管理结构类似于小型企业的组织形式，如图1—6所示(P28)。

如果一个企业属跨行业经营，即有多项经营业务的话，则战略层次呈现本书所述的战略结构形式。公司战略为最上层结构、最高层次的战略，它为职能战略和事业部战略提供发展的方法和支持。这种典型的战略结构如图1—7所示(P28)。

4．三种战略的特点

依据三种战略所涉及的不同战略问题，上述三种战略层次各具不同的特点。最高层次的战略——公司战略倾向于价值取向，以抽象概念为基础，与事业战略和职能战略的制定和实施相比不甚具体。它还具有如下特点：高风险性，高成本性，高预期收益性，长时间性，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。这些特点是由于公司战略的决策具有意义深远性、未来性和革新性的本质特征所决定的。除了上述的事业(经营业务)选择及公司资源分配决策以外，公司战略决策有时包括制定股利分配政策、发展的优先顺序、长期资金来源及筹措等问题。

处于战略层次另一极端的是职能战略，主要涉及具有作业性取向和可操作性的问题。因此，它所涉及的决策问题的时间跨度比较短。由于依靠已有资源，职能战略决策风险小，所需代价(成本)不高，所涉及的活动在公司范围内不需要很大的协调性。而事业部战略的特点介于公司战略和职能战略特点之间（竞争性取向）。例如与公司战略相比，事业部战略具有较小风险性、较少的代价和不太高的预期收益；但与职能战略相比，其风险性、成本及预期收益都要超过职能战略。三种战略的详细特点见表l一8（P29）。

三、战略经营单位(Strategic Busine Unit．SBU)在大型的跨行业经营的公司中，将企业所从事的经营范围分为若干个战略经营单位是有益的。战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。图1—8是美国大陆电话公司的组织结构图，其中隶属于常务经营副总经理的5个经营集团就是5个不同的战略经营单位（P30）。战略经营单位的概念首先是于20世纪70年代在美国通用电器公司(GE)中发展起来的。（见案例资料：GE的组织管理）

在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：

(1)一个战略经营单位要有具体的任务，即要能鉴别出自己的经营范围；

(2)在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；(3)一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相之间有很大的依赖性（市场隔离性）；

(4)一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。例如，战略经营单位的经理可以决定购买生产所需的电机，不一定从本公司内购买，可以到任何市场购买。但战略经营单位只是一个相对独立的经营单位，与完全独立的企业是不同的。战略经营单位对重要的资源(如资金、关键设备)是不能控制的，而需由总公司控制和提供。

战略经营单位的战略管理是基础。实质上每个战略经营单位战略管理的核心内容就是事业部战略或竞争战略。制定战略的大致程序是，每个战略经营单位制定自己的战略规划，经过公司一级评价。然后每个战略经营单位下面的各个组成部分，如生产、财务、研究与开发、人力资源等，在战略经营单位战略指导下，确定自己的策略。

课堂讨论题：我校后勤集团汽车业务部下的汽车租赁业务和驾驶培训业务是否可分为2个战略经营单位？为什么？ 1.2 企业战略管理本质、特征与过程

（一）从战略管理的对象战略概念本身理解战略管理的定义、本质和过程：

可以将战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程（P10）。理解要点：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程和全面的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种遁环的、往复性的动态管理过程。

（二）从战略管理的目标效能、主体和层次看，战略管理的本质体现在三个基本面（P3-5）：（1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论

以往的管理理论，如生产管理理论、财务管理理论、市场营销管理理论等所谓的职能管理理论，是从企业局部的角度来讨论管理问题。这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。但它带来的弊端也是显而易见的，被分解的管理理论如何解决企业整体性的管理问题?因为在实际的管理活动中企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的部分所组成的一个统一体，在社会进步和经济发展中作为一个整体而发挥着作用。如何将企业的各个职能部分协调致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。企业战略管理理论从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优的水平。（2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能

美国学者罗伯特.卡茨将企业管理工作对管理者的能力要求划分成三个方面，即技术能力(战术能力)、人际关系能力(社会能力)和思维能力(战略能力)。

(1)技术能力。也即操作能力，它与一个人所做的具体工作有关，是一个人运用一定的技术来完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术。

(2)人际能力。这种能力涉及管理人员和与之接触的人们之间的人际关系，是一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神等。

(3)思维能力。这种能力包括将企业看成是一个整体，洞察企业与外界环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何互相协调来生产公司的产品或提供服务的能力。

处于企业中不同管理层次的管理人员，对他们的上述三种能力要求是不相同的（图1—1，P5）对于企业高层管理者来说，最重要的活动是制定战略和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。

（3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大的程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力有些是间接地对企业起作用，如政府、法律、经济、技术、社会、文化等；还有一些直接影响企业活动的因素或社会团体，如供应商、借贷人、股东、竞争者、顾客及其他与企业利益相关的团体。在当今时代，企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。战略管理促使企业高层管理人员在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解有哪些外部因素影响企业，影响的方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。

企业适应环境的过程，也要求企业战略必须是具有弹性的，应随着环境的变化而及时作出调整。这就像自然界中的一个有机体一样，随着它周围环境的气候、温度、湿度、食物等条件的变化而调整自身的适应能力。因此，战略管理的目的是促使企业提高对外部环境的适应能力，使其能够生存和发展下去，做到可持续发展。

（三）从战略管理本质（战略管理与职能管理比较）把握战略管理的特点和作用： 与传统的职能管理相比，战略管理具有如下特点：

(1)战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门的活动。在评价和控制过程中，战略管理重视的不是各个事业部或职能部门自身的表现，而是它们对实现企业使命、目标、战略的贡献大小。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。

(2)战略管理的主体是企业的高层管理人员。由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业中、下层管理者和全体员工的参与和支持。但企业的最高层管理人员介入战略决策是必须而非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权利。（高层性：信息、资源和权力地位决定论）

(3)战略管理涉及企业大量资源的配置问题。企业的资源包括人力资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整，或者从企业外部筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有足够的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。（高投入性）

(4)战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期(5年以上)内，就企业如何生存和发展等问题进行统筹规划。从而战略管理是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业作出长期性的战略计划。

(5)战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常的是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争性的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业能够继续生存下去。（复杂性）

战略管理作为一种企业管理方式或思想之所以受到人们的青睐，是因为它具有以下几方面的作用：

(1)战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品一市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的联合。（企业与环境结合的桥梁作用）

(2)由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用。特别是由于在战略实施过程中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。

(3)由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划执行与控制结合在一起，这就把近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性目标)结合起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。（战略要素协同作用）

(4)由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导，重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。（创新机制）

战略管理具有的如上所述的重要性，并非是战略管理学者们杜撰出来以说服企业管理实践者的托辞，而是有着实践的验证。（P12）

（四）从战略及其管理定义的过程性（动态性）看：

战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段，它们分别是战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。但在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。这个战略管理过程可用图1—2来表示（P13）。

（1）战略分析：战略分析指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。一般说来，战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。企业外部环境一般包括下列因素或力量：政府一法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。企业外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。

企业的内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括企业的有形资源和无形资源，企业的财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等的企业能力，企业核心竞争能力等。企业内部条件分析的目的是为了发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源，发挥出企业的核心竞争力。

（2）战略选择及评价：战略选择及评价过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。通常，对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应当解决以下两个基本问题：一是企业的经营范围或战略经营领域。即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取得超越竞争对手的优势。

一个企业可能会制定出达成战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选出适合企业自身的方案。目前对战略的评价已有多种战略评价方法或战略管理工具，如波士顿咨询集团的市场增长率一相对市场占有率矩阵法、行业寿命周期法等。这些方法已广泛地在跨行业经营的企业中得到应用。

（3）战略实施及控制：一个企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：其一是确定企业资源的规划和配置方式，包括公司级和战略经营单位级的资源规划与配置；其二是对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境；其三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。

为了使实施中的战略达到预期目的，必须对战略的实施进行控制。这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。当由于原来分析不周、判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起的偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。因此，从图1—2（P13）中也可以看出，战略管理是一个动态的和循环往复的不间断过程。

案例分析：一个生活中的战略目标系统构筑例子： 使命：减肥、健美体态与理想的生活质量。总目标：减少体重并强健肌肉。

分目标：在某年某月某日前减少多少斤与参加什么类型的长跑比赛。完成这些目标可能面临的环境因素：非确定因素、竞争等 完成这些目标所需要的能力或资源优势：

——过去减肥的经验与家人的支持等重要因素，而你的住处距训练场地较近或许也可以考虑为一个不错的核心能力，因为并不是所有人都有这种训练上的便利。

——可能实现的竞争优势与可持续性：更强吸引力、更多收益机会、更具有生活质量的长寿等

1.3 企业战略管理者

一、战略管理者的构成战略管理者是企业战略管理的主体，因此，战略管理者的构成、各自的参与方式与程度以及相互关系等对企业成功地实行战略管理具有非常大的影响。一般来说，战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。其中最重要的是董事会和高层管理者。

（一）董事会

从战略管理的角度讲，董事会有三项主要的任务：

(1)提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。

(2)审批企业高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，提出具体的改进措施。(3)董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。

虽然董事会所包括的成员在参与战略管理的程度上存在很大差异，但是作为一个整体，董事会需要完成上述三项任务。根据董事会参与企业战略管理的程度，可以将董事会进行分类(见表1—5)。参与战略管理程度高的董事会属于促进型董事会，这种类型的董事会都会积极认真地完成上述的三项任务，例如每半年或一年召开一次董事会研究企业长期发展的战略问题。相反，处在另一极端的董事会属于挂名型董事会，它们从未提出或决定企业战略，除非企业陷入严重危机。

（二）高层管理者

企业高层管理者一般包括企业正副总经理、事业部正副总经理。在企业战略管理中，高层管理者主要发挥两个方面的作用：

(1)扮演企业管理的十大角色。具体为：

①名誉代表。作为企业法律上和形式上的领导，担负一些社会、礼节、法律方面的工作。②领导者。作为领导者指引和推动企业的运行，并激励和监督下级。

③联络人。通过各种正式和非正式的途径来建立和维持企业与外界的联系，以获取外部信息和帮助。

④传播者。将各种信息及时传递给其他企业管理者和企业任务环境中的关键团体或个人。⑤监督者。通过审查企业内部报告、审查反映企业状况的关键数据、了解企业外部环境中的相关信息等，监督、控制企业的运行。

⑥故障排除者。时刻准备应付突发事件及各种危机，及时采取措施加以纠正或消除。⑦发言人。负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。⑧资源分配者。通过决策或批准各种预算来分配企业的资源。⑨谈判者。代表企业参加重要项目的谈判，并做出决策。

⑩企业家。寻找和把握各种变革机会，并将机会变成现实。引领、推动企业在不断变革中增强活力，更好地适应外部环境。

(2)领导企业战略制定和战略实施。企业高层管理者应领导企业战略规划过程。为了正确确定企业的使命、建立战略目标、制定企业战略和政策，高层管理者必须从长远的角度看问题，形成对企业的长期发展思路。表1—6表明，企业各级管理者分配在企业战略管理上的时间因其在企业内的地位不同而异，其中企业总经理的大部分时间是用于考虑企业今后2～4年的发展上，而部门经理则集中精力考虑今后3—6个月内的工作。

在实施企业战略的过程中，高层管理者也起着关键作用。中层管理者依靠其上司的指导行事，所以他们总是乐于模仿优秀的高层管理者的特征和风格。

此外，企业中的员工需要了解他们工作的目的，即需要有一种使命感，而只有高层管理者才具有确定并向广大员工提供这种使命感的地位。一般来说，具有明确和远大理想的高层管理者是能够运用自己的威信和影响去领导企业战略的制定和实施的，因为他们具有以下三方面的特征：

①高层管理者为他人树立了学习的榜样。他们在行为方面为企业提供了一个认同和遵从的榜样。他们对企业的目标和活动有着十分明确的态度和价值观，并在其言行上与他人进行不断的交流。

②高层管理者为企业制定卓越的目标。他们能够超越日常工作的范围考虑企业的前途，并赋予企业各种活动和员工的工作以新的含义，使他们能够透过自己的工作看到企业整体的利益。

③高层管理者为其下属和企业员工设立较高的工作目标，但又对员工实现这些目标表现出充分的信心。建立低水平的容易达到的目标不能提高企业的业绩，高层管理者必须带领大家朝着更高的目标努力。

（三）中层管理者

现代战略学家认为，公司的每一位管理者都在战略的制定和执行过程中扮演着一定角色。如果认为战略管理只是高层管理者的责任，那就大错特错了。因为真正了解企业问题和机会的人是中层管理者，他们是其所负责领域的专家，他们往往有极有价值的看法和意见。实施企业战略的也是中层管理者，企业总体战略一经确定，中层管理者就成为其所负责领域具体战略、政策、措施的制定者和实施者。因此许多大企业例如美国通用电气公司把企业决策权下放给中层管理者，尤其是分厂或分公司的管理者。但是在战略管理中也应看到，中层管理者亦有其自身的局限性。例如他们有关战略管理理论和技术的不足；限于工作范围和利益，很难站在企业整体高度思考问题和进行决策；他们可以用于战略思考的时间有限等等。企业应该通过采取有针对性的措施来尽量消除或降低中层管理者的局限性，使之能在战略管理中更好地发挥作用。

（四）战略管理部门

当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略制定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会或由一名副总经理负责的专门的战略管理部门。这种专职的战略管理部门主要负责收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。一般来说，专职的战略管理部门在大型企业中才有，其人数在1～50人之间。它的职责是在很大程度上帮助高层管理者制定企业的目标和战略，并审查事业部的战略计划；协调各个事业部的计划；帮助高层管理者设计企业的战略管理系统，准备企业战略计划手册；为各事业部提供环境分析结果，并为它们的战略计划活动给予指导；对诸如购并、事业部或产品线的出让等企业重大问题为高层管理者提供企业的整体规划；为高层管理者所关心的专项问题进行研究等。正因为战略管理部门可以在战略制定过程中起着如此重要的作用，在某些企业中它实际决定着企业的未来。这种影响力来源于它在战略管理方面的知识和技术，来源于它对战略决策所需信息的控制和掌握。然而，它的这种角色也常常使他们与一线管理者之间出现矛盾。

（五）智囊团

智囊团是企业组建的由外部高级咨询人员构成的参谋集团。成员通常由大学、科研单位、经济技术研究机构、政府高级官员、社会名流以及社会咨询公司中的专家构成。他们在一定程度上参与企业战略管理。目前西方企业运用智囊团来协助进行战略分析和决策，以提高企业战略决策的科学性和正确性，已是十分普遍的事情了。

（六）非正式组织的领导

一个企业既存在着一些正式组织也存在一些非正式组织。这些非正式组织对企业战略的制定和实施具有一定的影响。这种影响的大小取决于企业正式领导的领导方式和非正式组织领导人的影响力。在决定企业使命、目标、战略和政策过程中，企业内部总会有各种不同意见，这些意见反映了企业内部各种非正式组织的各种不同利益。最终战略的选择不可避免地或多或少要打上各种势力影响的烙印。对于非正式组织的领导如不能有效沟通、积极引导，则可能会给企业战略管理带来障碍和内耗。因为他们首先关心小团体的利益，一旦小团体利益受损，则可能干扰组织目标，涣散员工意志，导致企业向心力减弱，影响战略管理的成功。如能积极引导和有效掌控，使非正式组织领导参与到战略管理中来，支持企业战略的制定和实施，将有助于企业战略管理的成功。

上述6类战略管理者当中，董事会和企业高层管理者最为重要。国外学者根据董事会和企业高层管理者参与企业战略管理的程度，归结了四种不同的战略管理方式，见图1—3。由图1—3可知，只有“合作式管理”，即董事会和高层管理者都积极参与战略管理并且相互合作的情况下，企业战略管理方能成功。

二、战略管理中责任的分配

受现代管理思想的影响，越来越多的高层管理者意识到，企业中事业部总经理以及事业部中职能经理等中层管理人员在企业战略管理过程中的重要性。因为真正了解企业问题和机会的人是他们，实施企业战略的还是他们，因此许多大企业将企业决策权下放给中层管理人员。事实上，一个理想的战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理，这个小组主要由大型企业中处于三个管理层次上的战略决策者组成，即公司高层经理、事业部经理和职能部门经理。除此以外，战略管理小组也需要依靠下列两部分人员的帮助和支持，即公司专职计

划人员和低层管理人员。因为他们为战略决策者提供数据资料，并具负责实施制定的战略。表1—7给出了在战略管理过程中，处于公司、事业部以及事业部中职能部门这三级的战略管理者们的职责。它表明最高层管理人员负有对规划各主要阶段的事项给予批准的责任。但在执行这些责任的过程中，高层管理人员需要公司战略管理部门、参谋人员的帮助，而后者实际上准备公司战略的主要部分。公司最高管理人员也对战略进行评价，并对战略的准备提供咨询意见。

在事业部一级的总经理人员主要负责对下列事项的批准工作：环境分析预测的结论、确定的事业部目标，以及由参谋人员所准备的事业部战略。表1—7也明显地表示出，在整个战略管理过程中，公司战略管理部门的人员具有无所不在的和强有力的影响。

职能部门的经理制定职能部门的具体战略，但他们一般是根据公司或事业部的战略来制定职能战略，并按照上级要求，向上级提供有关信息，或制定落实上级战略的具体计划。在有事业部的公司中，职能部门的经理向事业部经理负责；在没有事业部的公司中，他们向公司高层经理负责。

1.4 企业战略管理系统一、影响战略管理系统设计的因素

战略管理系统指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称。一个战略管理系统的规范性程度随企业不同而不同。

所谓规范性指在决策中，系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面所预先明确的程度，它通常与战略管理的成本、广泛性、准确性和其成功与否有直接的关系。

斯坦纳认为，决定规范性的因素包括6类：组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境和生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的等。见表1—3（P15-16）。虽然人们对设计有效的战略管理系统有了一定的知识，但对于特定的企业在其历史发展的特定时期，还是不能准确地确定何种因素决定着何种类型的战略管理系统，因为设计一个合适的战略管理系统不仅是一个科学问题，而且也是一个艺术问题（为什么？）。

战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业规模和企业所处的发展阶段。明茨博格认为，一些企业，尤其是小型企业可能采取企业家战略管理系统模式(Entrepreneurial Mode)。在这种模式中，对战略的评价是非常不规范的，凭直觉进行，并且在范围上是很有限的。在另一极端，对战略的评价是一个范围广泛的、规范的和具有多层性的战略管理系统的一部分。这种战略管理系统模式被称为“计划性模式”（Planning Mode)，它通常被大型企业所采用。处于上述两种极端模式之间的第三种战略管理系统就是“适应性模式式”(Adaptive Mode)。在这种模式中，企业所鉴别出的和评价的替代战略方案，与当前战略有极大的相似性。一般说来，中型企业在相对稳定的环境中大都采取这种模式。表1—4列出了三种模式的特点和适用条件（P17）。

二、战略管理系统设计的模式

设计一个正规的战略管理系统，一般有下列四种模式可供选择： 1．自上而下的模式 在实行集权制的企业中，采用这种模式的企业一般是先由公司总部的高层管理人员制定整个企业的战略。而后，各部门再根据自己的实际情况以及总部的要求来发展这一战略。在实行分权制的企业中，一般是公司总裁给各个事业部提出制度战略的指导原则，要求他们制定详细的分战略，总部在对这些分战略加以检查和修改之后，便将它们返给各个事业部去执行。如果各个事业部的分战略总起来不能达到公司所制定的目标，则在公司一级制定关于筹资、购并、出让等的公司战略。

这种模式最显著的特点是企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对各个事业部或各个部门提出如何达到这一方向的具体指导。这样企业的高层管理人员可以集中精力去思考经营方向，制定达到的战略目标和可以贯彻实施的战略。不足之处是，企业高层管理可能会因为没有经过深思熟虑，对下层各个部门或事业部不能给出详尽的指导，而且有可能由于指挥不当而打乱了企业目前所执行的战略。此外，各个事业部的管理人员也可能会感到这种自上而下的指导对他们是一种约束。

2．自下而上的模式

企业采取这种模式时，高层管理人员对各个事业部不给出任何指导原则，而是要求各个事业部提交自己的战略计划。企业总部需要的信息有：主要的机会与威胁；主要目标；实现目标的战略，关于销售额、利润额、所要达到的市场占有率以及资金需求等的数据；一定时期所需要的员工数量等。在各个事业部递交战略计划后，企业高层管理人员对此加以考查与平衡，然后给予确认。

这种模式的优点是企业高层管理人员对事业部没有具体的指导，这样各个事业部会感到战略计划中的约束较少，从而能提出更加完善的战略计划，同时也给各个事业部提供了制定战略计划的学习机会。这种模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指导方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的完整性。

3．上下结合的模式

所谓上下结合，是指在制定战略的过程中，不仅总部和各个事业部的直线管理人员经常联系和对话，而且总部和各个事业部的职能管理人员也参与战略制定活动。一般是企业高层管理人员对各个事业部提出指导原则，但这些指导原则是粗线条的，它允许各个事业部在制定它们自己的战略计划时有很大的自由度和灵活性。有时高层管理人员在与事业部经理们的对话中确定出企业基本的战略目标和战略。通常，企业总部与各个事业部的参谋辅助人员在一起讨论制定战略计划手册中的变化、计划过程中所使用的数据等，并向经理人员推荐适当的战略。上下结合模式多为大型的分权制企业所采用，它的最大特点是可以产生较好的协调效果，从而企业可以用较少的时间和精力制定出更具有创造性的战略。

4．小组计划模式

这种模式是企业的总经理与其他的高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期地共同讨论和处理企业所面临的问题。这个小组的工作内容与成员构成具有很大的灵活性，可以因企业所遇问题的不同而采取各异的措施。一般来讲，小型的集权制企业多乐于采用这种模式，有的大型集权制企业也可能采取这种模式。在企业中，如果总经理与战略计划小组中的成员有良好的人际关系，这种模式可以有很大的成效。另一方面，如果总经理过分注意个人的权威并威胁着直线和职能管理人员，则不可能取得良好的效果。

1.5 战略管理中的常用重要概念及其需要掌握的问题

• 价值：如何理解企业的顾客价值和投资者价值？其关系如何？

• 战略竞争力与可持续竞争优势：概念反映了企业战略的本质是什么？如何度量？ • 企业的超额收益：概念反映的本质是什么？如何度量？ 1.6 战略管理理论演进及主要学派简介 见附读文献：P37-43 如何理解战略管理10大流派的战略观整合模型（战略大象）？ 1.7 课堂案例研讨与练习

案例资料：美国西南航空公司的战略构筑分析