黄冈师范学院现代项目管理实验教案_黄冈师范学院课程论文
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黄 冈 师 范 学 院
《项目管理》
实 验 授 课 教 案
授课班级：工商管理1301-03班 指导教师：
卢金标
（2015 ——2016学年第一学期）
实验一 项目计划及进度管理
【实验项目编号】4162301820003 【实验项目名称】项目计划及进度管理 【课时安排】2节
【实验目的】使学生能够运用Project进行特定项目的总体规划 【实验仪器】计算机，PROJECT项目管理软件 【实验内容及方法】
项目管理体系包括：基本知识、制定项目计划、跟踪项目进展、报告与分析、多项目管理
1.启动和计划（检查项目全景，确定项目里程碑、可交付物和任务，开发和调整项目进度计划，确定技能、设备和材料需求）
计划（范围计划的编制，定义可交付物，定义活动，定义依赖关系，每一任务工期，确定简单的进度计划，进一步编制项目风险管理、资源管理计划，进行成本估算，最后的项目计划，如果满足项目要求，进入实施）
一、基本操作介绍
1.查找任务、资源和分配信息（以MSF应用程序为例）任务：
资源：
分配（一旦为任务分配资源，就创建了一个工作分配）：
3、排序、筛选、复制、插入等日常操作类似EXCEL 插入列
二、举例说明
1.启动项目，进行项目计划。
设定项目阶段、定义项目整体情况并获得项目干系人对项目的批准（包括项目的总体范围和要创建的产品或者服务）。利用project，创建项目计划，其实就是创建一个新的文件，输入基本信息。将项目的目的和目标分解成阶段、里程碑和任务。排序，建立逻辑关系。如果有更专业的需求，建立工作分解结构（WBS）
利用原有数据加工
重新输入数据
项目由开始时间还是结束时间安排进度
项目日历
显示项目的摘要任务
插入备注
输入任务 直接输入 Excel导入
插入周期性任务
建立任务大纲 插入WBS 插入大纲数字
目前，大纲数字和WBS完全一致 降级与升级 定制WBS
大纲数字不能编辑，WBS可以编辑 2.制定项目进度计划
完成任务，提交可交付物，通过里程碑，最终按时完成项目目标的路线图。需要的信息：任务的工期、任务之间的逻辑关系、有些任务要求满足特定的时间要求
任务的工期：输入确切时间量
项目经理可预先输入估计工期，然后通过向其他直接参与任务或者经验更丰富人员征求意见改进工期。
常用方法：头脑风暴法（团队成员、现有文件、行业标准、专家）建立工期缓冲
不要向摘要任务输入工期，只需要向子任务输入 输入ed
对任务定义日历，PEXT分析（1乐观工期、1悲观工期、4预期工期，目前软件中没有无分析项目）
建立任务逻辑关系（完成—开始型、完成—完成型，开始—开始型，开始—完成型）：
延隔时间：-2d
网络图显示更加清晰 插入列：限制类型，显示所有 里程碑（菱形图标）（任务工期为0，将自动变成里程碑）
可以标记（理论上任何一个任务都可以设置为里程碑）
实验二 项目资源的计划管理
【实验项目编号】4162301820004 【实验项目名称】项目资源的计划管理 【课时安排】2节
【实验目的】使学生能够运用Project进行特定项目的资源配置 【实验仪器】计算机，PROJECT项目管理软件 【实验内容及方法】 3.建立项目资源，分配资源给相应任务 人员、设备、材料（工时资源，材料资源）手工添加
从email地址簿添加资源 Excel导入
最大单位、成本累算、日历（项目日历、任务日历、资源日历）4.分配资源（工时资源可以设置百分比，材料资源可以设置总量）： 增加资源，可能引起部分任务工期缩短，或者每个人工作量的减少；但是有些任务可能不会受资源影响（如开会）
5.项目的成本
资源计划、成本估算、预算、成本控制 插入成本列
总成本 固定成本
从资源角度看成本 从报表看成本
实验三 项目资源的跟踪管理
【实验项目编号】4162301820005 【实验项目名称】项目资源的跟踪管理 【课时安排】2节
【实验目的】使学生能够运用Project进行特定项目的资源优化调配 【实验仪器】计算机，PROJECT项目管理软件 【实验内容及方法】 1.识别关键路径
起源：1957年美国杜邦公司和蓝德公司提出，1958年3月首先用于建造化工厂，使计划提前两个月完成。
适用于已有实际经验的项目，各活动所需作业时间属于确定的。确定关键路径的目的在于找出项目的总工期，根据项目具体情况确定每个活动的ES、EF、LS、LF 针对模板案例，点击工具，选项，计算关键路径
查看视图中其他视图，点击“描述性网络图”，红色区域为关键路径，蓝色区域为非关键路径
2.项目资源调配
从资源工作表中，可以发现，在整个施工过程中，技术工人与非技术工人的使用，已经超过了最大的使用量，即分配给资源的工时超过了在其可用时间内所能完成的工时，出现了过度分配问题。资源调配的方法分为利用Project软件直接进行调整和人工进行调整两种方法。Project “调配资源”只能通过延迟和拆分任务调配过度分配的资源。手工调整，是通过人工的方式增加减少某资源。
我们两种方法都进行了适当的采用，Project “调配资源”中，分别利用延迟，拆分任务进行资源调整。之后又采用手工方式进行适当的调整，在采用手工调配过程中尤其要注意的是要注意对资源调配时，是否会影响关键线路，注意非关键线路是否会变成关键线路。经过资源调配后，结果如图
项目初始计划与优化方案对比
通过对初始计划进行分析，经过Project “调配资源”和手工调配资源，我们得到优化方案的甘特图。
优化后项目的开始时间为2010年7月1号，结束时间为2010年10月14号，项目预计建设工期为76工作日，比原计划延迟了12天，总投资约为563390元。
从甘特图可知，该工程的关键工序为：预算报批，对外公告，开走路上停留的车辆，开挖沟槽，铺设电缆，吊装变压器，电力入户，恢复交通。
表3.1：优化方案甘特表
图3.1优化方案甘特图 优化方案其他图表如下： 表3.2资源工作表
表3.3 任务分配状况
下面对每个需要优化的工序进行具体分析：
1：在同时进行维修水管和铺设电缆两项工作的时候，维修水管需要壮
工35名，铺设电缆需要壮工25名，而在本项目中能够提供的壮工的最大数目是50，所以这两项工作不能够同时进行。优化的结果是，将维修水管这一工序进行适当的拆分，中间出现了一天维修水管这项工作没有进行。由于维修水管属于关键线路，这符合“向关键线路要时间”的原则。在优化前后铺设电缆的工期数由6.25天增加到了10.67天，这也符合向“非关键线路要资源”的原则。
2：在未进行优化之前，电力入户和压力试验这两个工序是同时进行的，但由于压力试验需要技工5名，电力入户需要技工20名，在本项目中能够提供的技工最大数目是20，所以这两项工作也不能够同时进行。经过优化以后，需向非关键线路——铺设电缆要资源，但结果是延长了其最终的完成时间，这样就会使整个非关键线路上所有的非关键工序的完成时间延长，最终的结果是：压力试验在电力入户之前完成，压力试验与吊装变压器同时进行，通过对资源的分析发现，这是符合要求的。
3: 在同时进行电力入户和复铺道路两项工序的时候，由于两项工作需要的技工数目都是20名，而在本项目中能够提供的技工的最大数目是30，所以这两项工作不能够同时进行。优化后的结果是对复铺道路这一关键工序进行拆分，将其工序完成时间延长，来达到使资源得到合理利用又使工期能够得到最大限度缩短的效果。
在手工调配过程中，我们需要保证资源的使用量不能超过资源最大值，同时应保证资源使用的连续性，使其大致服从正态分布。优化后的资源使用状况分布图（显示比例为整个项目）见表八：
表8：优化资源使用状况分布表
经过优化后，资源使用满足要求，工期也满足在10月底完成的要求，管理费用增加导致总成本增加650元，以优化后的方案作为基准计划进行后续跟踪工作的依据。
实验四 项目信息管理
【实验项目编号】4162301820006 【实验项目名称】项目信息管理 【课时安排】2节
【实验目的】使学生能够运用Project进行特定项目的信息管理工作 【实验仪器】计算机，PROJECT项目管理软件 【实验内容及方法】
通过对项目的信息查询，得到如下项目信息 1.甘特图
2.网络图及关键路径图
3.日历视图
4.资源图表
5.其他视图，如任务工作表，里程碑总览等信息
