领导艺术教案_情景领导力教案
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浅谈当代领导艺术
今天我从一位教师的角度与在座的各位（领导）一起来探讨一下当代领导艺术的话题。这个话题不好谈。当各位领导听完了这个课以后，可能会发现领导刚开始不是一个艺术，我觉得当进入到较高层次时领导有可能是一个艺术，但是大家都熟悉金庸的小说，武术练到一定的火候是需要相当时间的，练习的时候你首先需要把很多基本动作先练一下。今天我们就利用短短的半天时间，从三个层面：一般原理、运用、总结来共同学习一下领导的一些基本功。
第一部分 领导艺术的一般原理
一、领导艺术的释义
（一）领导艺术的涵义
1、涵义
所谓领导艺术，是领导者为实现组织目标，运用自己的知识、智慧、才能、经验，实施有效领导而表现出来的一种创造性的技巧与技能。（领导艺术是带动他人自愿为共同抱负而奋斗的一门艺术。）否则只能叫“领导方法”。
在工作中，我们常有这样的感受：在某些领导干部的管理下，心情舒畅，工作顺利。而在某些领导下面，精神不振，效率不高。前一种领导不仅要管理能力强，而且要有可以服众的艺术。而后一种领导，尽管可能他们的能力不差、办法挺多，但就是让人感到不舒心、不服气。造成上述差异的其中一个原因就是领导艺术的高低。这里讲的领导艺术属于领导方法的范畴。但它又不是一般或普通的领导方法，而是一门悟性很高、创造性很强的“提高领导工作成效”的实用艺术。
2、正确理解领导艺术
■领导艺术离不开领导者的个人综合素质
也就是说领导艺术是领导者的一种特殊才能，这种才能是领导者智慧、学识、胆略、经验、作风、品格、方法、能力等个人素质的综合反映与运用。在绝大多数领导活动中，工作能力与领导艺术简直就是一个同意语。
■领导艺术与实践密切联系
领导艺术有两个基本源泉：一是科学知识，包括领导科学、行为科学、思维科学、当代科技等多方面的知识。但单靠书本永远培养不出有用人才，实践是领导艺术的基础。因此领导艺术的第二个来源就是实践经验，实践能使人的思维敏捷，目光敏锐，看待事物和处理问题更全面、深刻与细致。邓小平的领导艺术就是在他70多年革命与建设沧海横流的伟大实践中形成的，离开了波澜壮阔的中国革命和建设的历史，就无法全面认识和深刻理解邓在平反冤假错案、推倒“两个凡是”、“摸着石头过河”、支持家庭联产承包责任制为主的农村改革、试办经济特区、推动城市经济改革、裁减百万大军、实行“一国两制”、打击经济犯罪、1 “两手都要硬”等拨乱反正、改革开放、治国兴邦大事中体现出来的领导艺术。
■领导艺术具有创造性、科学性、时效性、综合性等特点
对于一些比较特殊的事情，作为领导者，就要能创造性地去特殊处理，这就是领导艺术的创造性，它是领导艺术的真正体现。领导者要通过自己独特的领导艺术体现自己的魅力，证明自己的领导能力，扩大领导活动的成果。具体表现是领导活动要因人而异、因事而异、因时而异、因地而异等。拿领导艺术要因人而异来讲。黑格尔说过：“世界上没有完全相同的两片叶子”，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导模式（方法），有多少个领导者就有多少种领导模式。也就是说，领导艺术具有随机、非模式化的特征。哪位领导者在错综复杂的矛盾中能抓住主要矛盾，又善于处理非主要矛盾，牵牛牵牛鼻子，十指弹钢琴，统筹兼顾，全面安排，他就能把领导艺术演绎得出神入化。
领导艺术具有一般规律，是它的科学性。
任何一种领导艺术都不是一成不变的，它总会随着时间的推移和环境的改变而改变，这就是它的时效性。
领导艺术是在综合了各方面知识及情况基础上产生的，这就是它的综合性。■领导艺术决不单是“技巧”、“处世之道”，更不是庸俗的“手段”、“权术” 与领导艺术相对的是权术，即弄权之术。权术是一个贬义词。现在市场上卖的有关领导艺术的书其实很多讲的就是权术，例如，《办公室战术》。历史上研究权术的有两位名家。一位是春秋战国时期的韩非，一位是意大利文艺复兴时期佛罗伦萨的马基雅维立。
■领导是门科学，更是一门艺术。
从领导经验上升到领导艺术，又从领导艺术上升到领导科学，再运用领导科学指导领导实践，再产生新的领导经验„„这就是三者的相互关系。
（二）领导与管理
领导者与管理者
讲到领导艺术就要涉及到两组概念。概念多，可以说，有多少个管理学家给管理、管理者；领导、领导者下定义，就有多少个关于两组概念的定义。
管理与领导 A、功能
管理：计划、组织、领导、控制（通过他人做好工作）
领导：激励、指导、沟通、解决（赢得追随者去完成领导人认为有价值的事业）
美国一位政治学专家约翰·加纳德，曾在美国六位总统手下工作过，担任过美国健康福利教育部部长，后到大学做教授，教授领导艺术，他是真正有资格讲授领导艺术的人。有学生问他，当领导最重要的是什么，他说：“记住年轻人，最重要的是你要有追随者。”用追随者解释领导者一语中地，因为管理者不一定 2 有追随者。追随者是靠魅力、成绩、贡献、品质争取来的。毛泽东把中国农民从与政治隔绝的状态中唤醒，成为中国工农红军，东方红唤起工农千百万，这其实就是征召追随者。这里积极的追随者是骨干，一般的追随者是群众，不追随或潜在的追随者是落后分子，还有反对者。
B
C 管理：让别人去做事情 管理：do the thing right 领导：激励别人去做事情 领导：do the right thing 联系：领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理活动在现实生活中具有较强的复合性和相容性。管理过分领导不力的组织有一种刻板的面貌，不具备创新精神，单位的衰退是必然的结果。领导有力而管理不足，则会出现：强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算，甚至导致失控，一发不可收拾。
主要区别：领导具有全局性，管理具有局部性；领导具有超前性，管理具有当前性；领导具有超脱性，管理具有操作性。
关于领导的术语：在恰当的时空，让恰当的人，把恰当的事，做恰当。
管理者与领导者
管理者：工具型领导，行事标准化 低头拉车
领导者：变革型（魅力型）领导，有追随者 行事个性化 出主意、用干部-毛 管理者：中介工具：权力（强制人，使之服从其意志）；组织（定职、定位，明确角色和责权利；文化（定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆）领导者：中介工具：目标愿景；价值理论；行为榜样。leader
相同点：（1）方式途径相同：均包括待人的艺术、做事的艺术等；（2）目的相近：做好我需要他作的工作——做好我认为应该作的事；（3）主体行为难以明确界分；（4）作用互补性大。
区别点：权威基础不同。领导者与其下属的关系更多的是一种追随关系和依从关系。存在空间不同。领导者既存在于正规的组织中，也存在于其他非正规的群体中；管理者只存在于正式组织中。一般来说，只有那些将管理者与领导者真正融为一体的人，才能有效地保证组织的运转与发展。对待下属和他人的态度不同。管理者力求把下属纳入到一种程序化的工作轨道上去，而领导者则是力图拓展追随者新的思路，并为他们的发展开启新的空间。
从理论上概括，领导者分为两大类。
一类是从群体和社会生活中自发产生（非正式的领导者）。▲梅奥在霍桑实验中指出，正式组织中存在非正式领导者：由于背景、地域、利益、经验和兴趣等原因往往产生天然的领袖，他会超过正式的领导者，能够解决生活问题，暗中操作工厂的生产进程。▲非正式组织中也存在非正式领导者：9·11事件中，在 3 一栋大厦里，一个清洁工和四个老总被困在电梯里，由于清洁工每天打扫很熟悉情况，所以在自救的过程中，清洁工就成了非正式的领导者。▲政治领域也有非委任领袖的存在：马丁路德·金，是美国黑人的领袖，他是一个思想家，演说家，从来没有政府的任命，只有：“我有一个梦，那就是不同肤色的人平等的生活在一起„„”。甘地是印度的非正式领袖，南丁格尔也是领袖，有众多的人追随她从事护理事业，拉登也算是非正式的领导者。
特蕾莎修女(1910～1997)-“贫民窟的圣人”。生于南斯拉夫，1948年远赴印度加尔各答，一生竭力服侍贫困中的最穷苦者。1979年获诺贝尔和平奖，1997年9月葬于加尔各答。她创建的组织有四亿多的资产，世界上最有钱的公司都乐意捐款给她；她的手下有七千多名正式成员，还有数不清的追随者和义务工作者分布在一百多个国家；她认识众多的总统、国王、传媒巨头和企业巨子，并受到他们的仰慕和爱戴……可是，她住的地方，惟一的电器是一部电话；她穿的衣服，一共只有三套，而且自己洗换；她只穿凉鞋没有袜子……她把一切都献给了穷人、病人、孤儿、孤独者、无家可归者和垂死临终者。
另一类是经过选举或组织任命正式产生（正式的领导者）。公共行政领导者。公共管理领域（追求公平与正义；提供的是公共产品和公共服务；垄断性和独占性；行使公共权力，国家法律赋予，全社会普遍有效，暴力机构为后盾）。MPA（公共管理硕士）。工商企业领导者。工商管理领域（追求最大市场份额与利润，提供的是本企业特殊的产品和服务，行使的是私权力）。MBA（工商管理硕士）。卢文思·彼得在《彼得原理》中调侃说后者是赚钱的，前者是花钱的，这在某种程度上是有道理的。
（三）领导者的“三力”
1、权力：职务决定。又叫职权或领导权。
随职务开始而开始，随职务终止而终止。具有明显的强制性和法定性质，在“三力”中居主导地位，但也最脆弱。
权力的构成。决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权、调控权、监督权、裁决权等。
2、能力：自身的知识经验智慧等决定
并不是所有人都能成为领导者，有些因素很重要。第一，“先天性”要素：体力、智力、性格。“修炼性”要素：意志力、品德、后天的学习积累修炼。第三，“经验性”要素：领导技巧与手段，智慧。------领导者素质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。
（1）观察思维能力
四面发散，广开思路；克服障碍，疏通思路
学拟提纲，理清思路；虚心学习，借鉴思路
首先，从要解决的问题出发，充分发挥自己的想象力，向四面八方想开去。诸如：到底有几种方案可以使用？这种方案为什么最好？那种方案为什么不好？
每一种方案都有哪些环节？每个环节在现有条件下是否可行？会是什么样结果？这种结果对于我们有没有用？然后，转入收敛思维，归纳集中。发散 → 收敛
→ 发散 →
收敛。次数一多，时间一长，思维能力就提高了。
破除对专家权威的迷信；不要过于自信；左思右想不得结果时，做冷处理，暂时放一放；发觉自己思维堵塞时，立即分析是否定势所致。
（2）自我管理能力P288 如作为教师，天职就是把书较好，如果课堂上课讲不好，对学员敷衍了事，课外高谈阔论，大讲其实很肤浅的观点，就不厚道了。现在条件好了，但是这个条件对大家都是平等的，并不是给谁多点，为什么如郑能坚持到3点，而有的在学校给他提供的很好的平台上，表现了了？和个人的素质、敬业精神有关。
（3）组织指挥能力
领导者的三个工具：计划——弹性；制度——刚性；组织——柔性 管理者：要管头管脚(人、资源)，但不能从头管到脚。案例教材11部分（4）协调控制能力
协调能力：指领导者通过一定的形式、手段、方法，使领导工作各方面的因素都协调一致、相互配合，从而提高整体效能的本领。避免或减少内耗，维护团结，调动下属的积极性，是使整个领导工作顺利开展的重要保证。
协调内容包括：环境的协调、组织间的协调、组织内外的协调、组织内部的协调、上下级间的协调、领导班子内部的协调等。
怎样当好一把手 怎样当好副手：教材154 控制能力：指领导者通过一定的形式、手段、方法，使各种有关条件和因素都符合要求，从而驾驭和支配有关客观事物的本领。又分自控能力和他控能力。
控制的形式包括：直接控制、间接控制、内在控制、外在控制等。手段：行政、法律、经济、纪律、精神等。
刚柔并济。指领导者运用刚与柔这对相反相成、相互依存、相互作用的矛盾指导工作、处理问题的艺术。刚指领导者刚毅顽强的性格和素质。表现为对目标的锲而不舍；对工作事业的果敢果断，敢于负责，敢于胜利；对邪恶行为敢于斗争，敢于碰硬的刚正不阿的品格等。柔指领导者温和平易的性格，审慎严谨的作风，它表现为领导实践活动中的机敏和智慧，恰当的策略，灵活的方法和委婉耐心的态度等。古人说：“能柔能刚,其国弥光（声誉更加光亮耀眼）;能弱能强,其国弥彰（名望更加彰显）;纯柔纯弱,其国必削;纯刚纯强,其国必亡。”对我们掌握刚的艺术是很有启发的。
（5）创新应变能力创新能力：兴趣广泛、洞察环境、辨证思维、独立意识、坚定自信、直面困难。海尔。84年，亏损的集体小厂，04年全球营业额高达1000亿元的跨国集团。从91年到98年，先后兼并了１８家亏损企业，全部扭亏为盈。2000年，美国海尔工业园的冰箱项目正式投产，当地设计、当地制造、当地销售，当地融资、当地融智。已在世界各地建立起30家海外工厂，56个贸易中心，15个设计中心，营销网点5300个，拥有全球经理人3000多名，产品销往世界160多个国家和地区，并均成为当地认同的知名品牌。
应变能力：是领导者在处置突发事件迅速做出及时而正确的判断和决断。即孙武讲的“兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜谓之神”。水性柔而能变形：在海洋中是海洋之形，在江河中是江河之形，在杯盆中是杯盆之形，在瓶罐中是瓶罐之形。管理亦如此，你总会遇到各种各样问题，随机应变最重要。曾记得有一次周总理宴请东德客人，有一盘菜肴上的图案上有卍（纳粹卐），当时东德客人大惊失色，总理一见此情，立即解释这是中国文字“万”字呼号，它表示吉祥如意。为防止误会，他又风趣地说“既然它象纳粹标志，那我们就共同把它消灭掉吧。”一席话说得外宾由惊转喜，从而避免了一场外交失误。
曾经取得的成功并不能昭示未来，事物总是千变万化的，一样的问题在不同的时期需要的解决办法也许会完全不同。对症下药故事（华佗）。聪明的管理者一定会因时制宜，因地制宜，在成就单位业绩的同时，也成就自己。“做人要厚道，办事要活套”，管理者应该做到外圆内方，大智若愚，方能纵横于职场。
（6）智力开发能力
先天天才少见，主要还是需加强学习。连战等的演讲能力与国内领导讲话能力之比较。
（7）科学决策能力
领导工作的核心。有较高的科学文化基础；有辨别情报信息价值和真伪的能力；有综合分析决定取舍的能力。
案例：一个单位新调来了一位主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室，便躲在里面难得出门，那些紧张得要死的坏份子，现在反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬。四个月过去了，新主管却发威了，坏份子一律开革，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与四个月中表现保守的他，简直象换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：相信大家对我上任后的前后表现感到不解吧。现在听我说个故事，各位就明白了。我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那些名贵的牡丹哪里去了。我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。说到这儿，主管举起杯来，“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。”（8）统揽驾驭能力
把全局作为考虑和解决问题的出发点和落脚点；紧紧抓住全局工作的主要矛盾和中心任务；重视解决事关全局的一系列矛盾；善于发现和解决制约全局发展的薄弱环节。
3、魅力：自身的人格魅力、品德、素养、才学和业绩等决定
魅力型领导者的关键特点：
1、自信；
2、远见；
3、清楚表达目标的能力；
4、对目标的坚定信念；
5、不循规蹈矩的行为；
6、作为变革的代言人出现；
7、环境的敏感性。
领导魅力可分为：政治魅力、品德魅力、才学魅力、业务魅力、能力魅力、综合魅力等。
领导魅力的障碍：决策失误；心胸狭窄（例：郑）；言而无信；官气十足。容人：只有真正从下属的成功中感到快乐的人，才能成为伟大的领导者。谦逊（中）-（西）承认错误不辩解（在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统吉米.卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”其支持率骤升10%以上。当问题发生时，尽快寻找方法，而不是找替罪羊）
小结：领导是组织的灵魂，领导的任务是决策，领导的魅力在远见，领导的能力在应变，领导的艺术在协调。
第二部分 领导艺术的运用
现在我们来共同探讨一下领导艺术的运用问题，这是一个丰富的话题，其中的奥妙无穷。首先让我们互动起来，结合一个团队的问题一起来具体探讨。
有一个团队和他的员工正在遭遇一个磨难，希望大家能够给他们多多少少有一些指点。他们正在遭受什么样的磨难呢？让我们首先来认识一下这个团队。员工介绍见PPT。以上展现的其实是我们大家都非常熟悉的唐僧带着自己的团队到西天取经的故事。下面我们就来水煮一把《西游记》。
麦肯锡的《团队的智慧》书，讲到对人的一种划分方式：按照性格的内向外向，控制欲的强和弱，可以把人分为四类：控制欲强而性格外向的是力量型，控制欲强而性格内向的是完美型，控制欲弱而外向的是活泼型，控制欲弱而内向的是和平型。如，一群人去春游的过程，一定是活泼型的人先嚷嚷，“我知道一个地方特别好，咱们去玩吧”，然后就不管了，接着力量型的人就会来查地图，安排车票，带着大家去，平和型的人就会说“好啊好啊”，完美型的人就会嘀咕“其实也没有说的那么好，还挺贵。”《西游记》里的四个人不就是吗？悟空是力量型，八戒是活泼型，沙僧是和平型，唐僧是完美型。
教师：如何管理好这个团队，唐僧很费脑筋，因为团队中有一个很令他头疼的人——猪八戒。问题1：如果你是唐僧，面对猪八戒这样的员工，你该怎么办？请具体阐述理由。A：先晾着他，找个合适的机会再收拾他（他的某些缺点可能还会不断增加，因此问题没有得到解决，反而变得更糟）
B：找猪八戒谈心，鼓励他去降伏妖怪（我觉得猪八戒的不足主要是贪玩，他能力上是可以的，情商也蛮高的，尤其是善于处理人际关系，关键是他的意愿不足，他意愿要足呢，能用各种办法把妖怪降服了，比方对白骨精）
C：一边和猪八戒谈心，一边对他进行指导，培养他降妖的能力（反对选D、选C：我认为如果把猪调到妖精谈判部的话，会产生一个问题，即会把同样的问题带到一个新的环境中去。我坚定地认为，如果我们不能够努力使猪八戒的工作更有成效的话，就不要把他推到另外一个地方去，否则他仍将是团队的负面因素。其有好的一面，我们应鼓励他发挥长处，同时指导他，帮他减少他的劣势）
D：因人设岗，发挥他的特长，将猪八戒从降妖部调到妖精谈判部（请大家不要忘记一些背景资料。八戒其实也有27变，这说明他的能力还是很不错的。此外他活泼，善于沟通，兴趣广泛。网上调查说很多职业女性非常喜欢八戒。所以让他去做一个谈判部长、公关部长，媒体公关部经理是非常适合的，能极大地发挥他的人格魅力，说不定能通过谈判、不费一兵一枪把女妖精都给征服了，那岂不更好。我们把合适的人，用在合适的位置上，在我们东方式的管理里面，应该是非常有效的）
教师结束：各位讲得都非常好。这个唐僧应该向你们请教请教才对，这样猪八戒就好管理了。其实今天我们把这个唐僧请到课堂当中是因为他烦恼太多了，并不是只有一个猪八戒让他操心，接下来还有一个人更让他操心，让我们继续看。
背景„„这第二个难题又出现了，孙悟空虽然有一定的能力，但总是不听调度，八戒和沙和尚也总带不起来，咳！怎么办？可真让唐僧头疼，如果这个时候您是唐僧的话，您会选择什么样的方法呢？其实大家都发现在自己的单位当中有孙悟空这样的员工。我们应用什么样好的方法来领导他？ A：找个机会在八戒和沙和尚面前杀杀他的威风。（成的评价是会养成这个团队之间也就是说主管和员工之间的一种斗争，它的特点是造成内耗）B：私下和孙悟空谈心，请求他配合。（成的评价是领导的软弱）C：暂时忍着，暗中培养八戒和沙和尚的能力，准备淘汰他。（1、成的评价是体现领导的阴险。
2、尽管可能冒一个很大的风险，可能也很阴险，但是我没有办法。我觉得这种可能是最安全的办法。因为一个单位有众多的孙悟空，这个单位一定是非常强的，是吧？如果一个单位，永远都是有孙悟空，也有非常多的猪、沙，而且他们不能够成长，这个单位是没希望的）D：给他高额奖金，调动他降妖积极性，让他听话。（1、成的评价是愚蠢。你这个组织的价值导向就发生了根本性的变化，你在用他的能力，可他在伤害整个团队，会让你的团队变成一个人在天上飞，整个团队在地上跑，团队会有危险。
2、我觉得4个答案中，D可能是最好的，因为悟空这个人很聪明，有创意，有热情，最关键的一点，是很善良，所以在一个单位当中，这一类的人是一定要用，问题是怎么能用好。我觉得其实有的时候很简单，比如说我是正职，我给给他个副职的职位，充分体现他的价值。悟空当然会不断地挑战领导，但是有挑战就不用了吗？你这单位没有希望。一个单位一定要有这样非常能干的人）
教师：说得很好。当然作为孙悟空这样的员工，也必须有心学习„„ 背景„„问题3：如果你是唐僧，你会提拔A：孙悟空 B：猪八戒 C：沙和尚
教师：这个选择让我们左右为难，但又必须按照上级的指示，在内部提拔一个人来担任部门负责人，如果您是唐僧，您会提拔谁呢？
选孙悟空
观点1：我觉得前提是孙悟空认同取经这一个使命，他并没有说我不想去做，这是第一，目标是一致的；第二，他有能力；第三点，他也在这个过程当中付出了很多的代价，也有很多的贡献。他是一个成就感需求非常强的人，如果我们把带好他的两个员工——猪、沙作为和取经一样重要的任务，并作为绩效评估的一个项目，我想他会带好这两个人，当然他可能技能不够，这是我们需要去帮助他的地方。
观点2：我觉得首先弄清楚部门负责人是干什么的，部门负责人他是要完成一些管理领导职责的，他不是用情感、用意愿，就能担任这个部门经理的。站在这个立场上，我还是赞成用孙悟空，但是他经常破坏制度，所以你就要在用他之前，首先要加强制度建设，要有紧箍咒，让他在领导的同时，知道上级领导还能管住他。
反对：我确实听到了各位很有逻辑的言论，但是我想再次提出如果你要提拔孙悟空，他的技能表现在哪里呢？他比别人更优秀吗？他与将要领导的员工相处融洽吗？他确实表现出了一些优势，但是在组织团队过程方面，他并不比别人优秀，因此我不认为孙悟空能够承担重任。如果我派一个人去完成一项任务，跟他说这是你的任务，你去完成吧，由你自己承担风险，那么我会选择孙悟空，但是要领导一个团队完成任务，我不会选择孙，虽然他有能力。
选沙和尚
请大家注意一个事实，孙悟空是三次离开这个团队，猪八戒也是一遇到挫折就惦记着要回高老庄，说明他俩是存有异心的。与此同时，大家注意没有，在整个过程当中，沙和尚永远是在挑着那副担子，从来没有看过孙挑过担，所以我们可以认为沙和尚是最有执行力，最勤勤恳恳，最兢兢业业，最能够做实事的。大多数领导都希望拥有这样的员工。每当这个领导——唐僧，被妖怪虏住后被绑在柱子上，我们孙悟空是化作苍蝇，去戏调这位领导。领导，舒服吗？时刻提醒领导你不要忘记我对你的贡献，你到了年底怎么给我多发奖金，对不对？这就是孙悟空的心态，这种人绝对不能提拔。我们还要注意一个情节：妖怪最终被降住后，第一个跑上去拥抱唐僧的是谁—沙和尚，从行为心理学上来讲，受尽屈辱后身体的接触和抚摸最能产生情感。因此如果我是领导，我会选沙和尚。同时，孙悟空的人际技能三个里面最差的，在我们现实的工作中，培养一个员工的技术技能，远容易培养一个员工的人际技能，而人际技能很难改变，所以说我会提拔沙和尚。但是我可能会付孙悟空更高的工资。
关于到外面请人
学员：在那个阶段我惟一能做的就是去外部招聘一个符合条件的人。
教师：当然这个对您来说，是特别容易的一件事，但是刚才片子当中告诉我们这是上级指示，难道可以不听吗？
学员：我想我可以跟他们所有人一起努力，帮他们成长、发展，但是在现阶段他们还无法得到提拔，这样我自己会去其他的单位另找职位，我不会留在一个注定要失败的单位。
反对到外面请人：我想到外面去寻找一个人的话，也无外乎就是这三种人。那么从内部选拔和从外部选拔，也就是说从人物类型上面来讲，他们并没有任何不同，因此我想我作为负责人，选择这样一个部门负责人，可以用自己的方式来帮助他，当然他会有一些缺点，但是可以用我的方式来帮助他，让他更好地发挥他的优势。（现实中，很多民营企业引进了花高薪代价引进的很多人才——空降兵。可是空降兵在中国的特别是民营企业的内部阵亡率高达80％甚至90％，是因为他水土不服）
能干也愿干的是最有价值的雇员，用培训、晋升和股票期权来酬赏他们。 培训那些愿干但不能干的人。 动员那些能干但不愿干的人。 开掉那些既不能干又不愿干的人。
教师：唐僧有他的烦恼，那我们每个人，可能在领导的过程当中也有自己的烦恼，究竟我们应该如何锻炼自己才能够让自己成为一个好的领导呢？下面我们就来共同探讨一下领导艺术的具体内容。关于领导艺术的内容，理论界很难有较统一的看法。其中一般认同领导艺术主要包括待人的艺术、处事的艺术、决策的艺术、运时的艺术、会议的艺术等。下面我本着实用的原则，从待人处事两个大的方面来大家来共同学习领导艺术的具体内容。
（一）待人的艺术
1、学会敬重
◆敬重人会带来追随者，是因为没有人会喜欢嗟来之食
敬重人使人感到人生的意义，产生价值感，从而产生发愤努力的动机和热情。人作为人活着，首要的需求就是敬重。敬重就是把人当作与自己平等的人看、当作比自己更重要的人看。“士为知己者死”。知己是什么？也就是敬重。能获得敬重，什么都可以抛弃，乃至去死。
（过渡）敬重人，绝不是拍他人的马屁
◆敬重人，也就是承认他人的特有价值，并让人把这种特有价值发扬光大，从而诱导人的意志行为
你敬重他人的忠诚，他人就会更忠诚，你敬重他人的勇敢，他人就会更勇敢，你敬重他人的智慧，他人就会更加勤奋学习、周密思考，更加聪明。
诸葛亮可以说是刘备把他敬成了诸葛亮。诸出山之前，乃一介书生，虽传说有得之得天下的大谋大略，但谁敢把江湖上的传言当真。尽管新败，仍不失为天下豪杰的刘备三顾茅屋，诸不得不深感责任重大。他出山之后，刘备与之餐同席、卧同榻，多次声称如鱼得水，致使刘备的两个结拜兄弟关羽、张飞也时时流露出不平。他已没有退路，除了竭尽全力保证刘备事业成功之外，已别无选择。这些都在一定程度上成了他苦心积虑，谨慎从事，顽强努力的外在压力。刘备也真是一个心理学大师和管理学大师。他临终前还握住诸的手说，“君才十倍于曹丕，必能安邦定国，终成大事。若嗣子可辅，则辅之；如其不才，君可自立为成都之主。”这不是一般的托孤，而是喻敲打于敬重之中。诸除了选择为刘家天下鞠躬尽瘁死而后已之外，就要担不忠不义的万世骂名。◆敬重程度的不同对人的诱导影响作用大小也不同
诸葛亮和庞统都有匡世之才，但因为庞统其貌不扬，刘备所给予的敬重大不相同。他是自己找上门的，开始刘备仅仅委予了一个小县令。当被发现有过人大才之后，才提拔为副军师。庞统对刘备的忠诚程度也因此远不如诸。他辅佐刘备西进入川，攻打西川，诸葛亮已有信函提醒，要谨慎从事。他却不能从刘备的事业如何能稳定发展的角度来思考，反疑是诸怕他夺头功的阻梗之词。轻率行事，最终落得兵败身死的悲惨结局，自己惨死不说，也给刘备的军事力量造成重创。
◆敬重不能等到他人已成就卓著之后
有人可能会说，“若诸葛亮再世，我三十顾、三百顾也行。”但是人们都忘记了一点，诸之所以成为诸，是敬的结果，是敬重使其从一介书生成为了蜀国丞相。
世界著名经济学家凡勃伦，在出名之前想加入美国经济学会成为一个会员，但被拒绝了。他出名之后，美国经济学会想让他出任会长，他也拒绝了。
敬只能敬在他人成功之前，他人已成功了你不敬重，他已重了。你的敬重，在他看来已可有可无，你的敬重也就对他不再具有什么诱导力了。
敬重人也就是要把你对人的敬重和重视预付出去，当他人还没有多少可让一般人感到可敬重的时候，你就给予敬重，他人一定会付诸千百倍的努力来报答你对他的敬重。
◆鸡鸣狗盗之辈也有可敬重的地方
任何一个人都有其长处和有所作为的时候，因而都有其值得敬重的地方。鸡鸣狗盗之辈一般都为人所不耻，但孟尝君仍能给予敬重。战国名士孟尝君平时在家里养了很多门客，这些人很多都不务正业，有的甚至是些鸡鸣狗盗之徒。孟氏深知关键时候用人的重要，他非但不讨厌他们，还一味好酒好肉尽情款待。有一次孟尝君出使秦国，遇到了危难，秦昭王把他软禁起来；身边那些“鸡鸣狗盗”之人设法帮助孟尝君，最终让他走出险地，平安回到齐国。“养兵千日用在一时”，看来孟尝君收养门客之举十分有远见。
一个团队总是需要各式各样的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有一方面较他人一日之长。一个成功的领导人不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点，在适当的时候派“逊色”的员工去做他们适合的事情，这样往往会取得出人意料的效果。
◆如何敬重人
敬重人并不需要花很多钱，一颦一笑，手的一起一落都可以表达你对他人的敬重。以下途径不妨都可试一试（PPT）案例P124„„
敬重人的形式并不重要，关键是你有发自内心的需要表达的敬意。只要你有发自内心的敬意，总是可以找到表达的途径。
2、学会激励
领导的最高境界在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，让其自动自发，无怨无悔共同达成任务！激: 给人以追求、方向，指向未来；励：对过去的评价，是一种反馈信号。◆领导过程中的人性假设
受雇人“X理论”。出卖劳动力。人性假定：（1）一般人天性好逸恶劳、逃避工作；（2）对绝大多数人必须采用强迫、控制、惩罚、威胁等手段，迫使其努力；（3）一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。在这么一种对企业工人的看法（忽视了工人的一切需求和对利益的追求）下，工人工作的一切积极性和创造性都被抹杀，管理者与被管理者的人际关系十分紧张，工人把其工作仅视为糊口的手段，不满与反抗时常在企业中爆发。
经济人。随着现代化大生产的发展，科学管理学说在19世纪末和20世纪初风行企业界。企业界开始接受科学管理学说中关于工人是“经济人”的假设，开始意识到工人生产积极性对生产效率的重要影响，从而带动了管理方面的一场革新。利用人的经济动机，来引导和管理人们的行为，开创了对人的管理从其内存动机出发而不是一味压迫、规制的方式。人性假定：企业主目的在于取得最大利润，工人的目的在于取得最大工资收入，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理。过于偏重于技术和管理，强调经济目标、高工资、低成本，强调物质刺激，而忽视了人的因素，对于影响人的行为和生产效率的社会因素和心理因素未予重视。泰罗被称为西方管理学之父。
社会人。20世纪30年代的“霍桑实验'纠正了企业家们对员工们”不过是一个经济动物“的偏见，证实了工资、作业条件、生产效率之间没有直接的相关关系，认为企业的员工不单纯是个经济人，而是一个社会存在物，是”社会人“，并由此推出了一系列针对社会人的管理方式方法，引发了对人管理的新革命。以社会需要为动机，提出了对人管理的新方案。人性假定：人是社会人。企业中存在着非正式组织。新的领导能力在于提高员工的满足度。作为组织成员，职工不仅寻求较好的收入以谋求生活水准，同时还需要得到友谊、安定、归宿感和尊重。结论与方法：人有社会需求，满足这种社会需求会促使其情绪、积极性和生产率高涨。对社会人的管理要求：（1）管理人员要有人际关系处理能力；（2）让职工参与管理；（3）设立上下沟通的制度、渠道和文化。
管理人。诺贝尔经济学奖得主西蒙教授认为，决策决不是企业高层管理人员的专利。事实上企业中所有阶层包括作业人员都进行决策，它贯穿在整个组织中。企业人员的阶层不同，实质上只是各自决策的领域不同而已。最高管理人员 决定企业经营目标和总方针；中层管理人员 贯彻执行最高管理人员决定的总目标和总方针，在本部门中决定自己的目标和计划，且传达给下级；下层监督人 12 员 就日常生产计划和作业分配作出决策；具体作业人员 要对什么样的劳动对象选择什么样的方法等进行决策。既然企业中的所有员工都在做决策，则他们都应当是管理的出发者，是”管理人“。管理人的假设为管理思路、理论和方法打开了新的天地。管理人假设建立在每个人都有的成就感上。假设前提（双重身份论）：任何组织成员都要受到组织规章、任务、程序和监控的约束（被管理者），同时任何组织成员也是一定意义上、一定范围内的组织活动实施者（管理者）。人性假设：每个人都有成就感，能够自主工作并获得成就，本身就是重要的激励。
自我实现人。马的五层次理论。人性假设：组织成员具有追求自我价值实现的需求，其工作积极性和创造性取决于自我价值的实现可能性。管理思路：对自我实现的人的管理如果依然采取严格的命令约束，不给他任何自由驰骋的空间，那么这种人就会不满，情绪就会低落，就会跳槽到他认为可以发挥其才能的地方去。因此在这方面，聪明管理者通过适当分权，给予这些员工一个领域，而其基本约束仅仅为目标，你采用什么方式达到这个目标则任你去创造、去选择。人性假设和激励方法PPT
一位游人旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是就问道：“老公公，你为什么不把喂牛的草放在地上，方便它直接吃呢？”老农说：“这种草草质不好，我要是放在地上它就不屑一顾；但是我放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。”很多人持有“便宜无好货”的观点，明明是物美价廉的优质商品，如果你免费赠送给他，他可能怀疑你这是伪劣假冒。
管理亦是如此，太容易到手的东西没有人会珍惜，很多时候，一个头衔、一点奖励，哪怕官职再小、奖品再薄，也不要轻易授人，最好能够激励部属们通过公平竞争的手段去获得。
授人以鱼，不如授人以渔；授人以渔，不如授人以欲
3、学会约束
◆约束人，让他在制度规范之内活动，信步曲廊也不一定不是一种享受——约束人也同时带来了步调一致的行动。
◆宫女也可训练成武士。《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他操练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。孙武将列队操练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首!”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而宛惜，没有心思来看宫女操练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。
做人难，做个优秀的管理人才更难。特别是担任管理职务的中层干部，往往会遇到孙武这样的问题，制定一些政策出来在推行的时候却因为触及了一些人的旧有利益而无法施展。这些人或者是比自己职位更高，或者有很多自己开罪不起的背景，他们形成的阻碍会让你进退两难。正所谓“慈不掌兵”，管理者就应该坚持正确的原则，虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士导致自己的职位不保，但如果你的政策推行不下去那你的前途同样玩完。这就是我们通常所说的机会成本，它所运用的就是经济学最常用的一种理论：博弈论。其实只要你真正是客观公正地执行政策，而不是过多纠缠于自己的私利，你成功的机会还是很大的。作战之计已定便执行，决定发兵便马上行动；将帅不需怀疑计划，士兵也不需乱想心疑。
◆人在没有外在约束的情况下，散慢懒惰是其必然的行为选择。敬重人、激励人等均不足以消除人的散慢懒惰
敬重人激励人等的管理方式都是从正面进行诱导、吸引。但人性中存在着散慢懒惰的一面，必须有从反面进行约束的手段和方法，不守规矩就施以严厉的惩处，从外部施加压力，使之只能按照要求行事。而散慢懒惰本身又会毁灭人生，自古豪门少伟男，就是因为豪门子弟自恃有高官强权的支撑，并且又锦衣玉食，什么外在的压力也没有，不仗势欺人、无恶不作，散慢懒惰、游手好闲、也就算是君子了。如此无所作为，怎么会有伟男长成呢？
◆同样的约束，却可以分为两种性质完全不同的约束。性质不同，约束的实施所面临的困难也不同
一是建立在自我长远利益上的约束。玉不琢，不成器；人不管教，难成事。这是人所共知的道理。因此这一约束容易被人接受，即使被约束人当时不理解，随着时间的推移，他也会慢慢理解。
二是但为了把工作做好而施以的约束。在这里约束的目的是使之按照主管的意志要求去行动，只做有利于工作的事。被约束人会不会从约束中获得利益，并不是确定的，甚至不仅不会从中获得利益，相反还会使自己蒙受不同形式的损失，牺牲必有的休闲，过分地劳力伤神等等。因此这一约束往往使人难以发自内心地认同和接受，还会造成利益上的对立，使约束人与被约束人往往形成矛盾和对抗。但为了做好工作而施以的约束却又是企业组织管理过程中必不可少的约束。所以我们为了做好工作而施予的约束，不巧妙设计，不免造成对立。
◆如何实现有效的约束
最关键的一点是，把建立在利益对立上的约束转化为利益一致基础上约束。明确了这一点，下面的技巧也就对你有所帮助了：
律之有道——约束要合情、合理、合法，使受约束的人理解这种约束的意义，认同这种约束；
律之无形——建立在利益对立基础上的约束规章，不能天天讲，让人明了就足够了，让约束成为有形的枷锁则会让人倍生逆反心理；
律之无晦——规章制度一定要让受约束人充分明了其内容，不知不为罪； 律之有情——执行规章制度必须严格无情，但行罚必须有情，罚的目的是规正人的意志行为，只有对受罚人带有情感才能唤醒受罚人的良知。
详略得当——规章制度太粗略，则会出现漏隙，让人钻空子；太详细又会失去控制，因为即使无论怎么详尽的制度条文仍难免有未能包纳进来的事件找不到行罚处理的依据；；
罚必有据——有给予必然有惩罚，而惩罚必须有事先制定的制度条文作为依据，否则不能服人；
罚后施怜——罚是针对特定行为和后果的，但造成这种行为和后果的原因却有善恶之分，可以疾恶如仇，却不能疾错如仇，对非恶意的行为和后果就必须在施罚的同时具有一定的怜悯之心，这正是诸葛亮挥泪斩马谡的原因所在；
罚不有避——罚的依据是原已有的规章制度，如果有人能践踏规章制度，这种规章制度也就不再具有权威性；
自我立法——让受约束人参与约束条款的制定，使之感到这种约束并不是外在强加的，而是自我约束，因而可起到减少受约束人的逆反心理的作用； 有禁有罚——无罚则不会有禁；
法必有司——任何—种约束性的制度都必须有人负责监督实施，否则，这种制度也就会形同虚设，有和无一样；
晓之以 义
说之以 理
动之以 情
求之以 哀 感之以 诚
则之以 身
诱之以 利
惠之以 恩 教之以 礼
授之以 权
化之以 分
迫之以 威 屈之以 武
将之以 激
挟之以 弱
如何批评下属（不让人反感，批评约束人也要有技巧）
尽管人人都需要他人的教诲和劝说，但人却又讨厌他人的唠叨和说教。所以好为人师是一种美德，但却很难被人当作美行。PPT 如：小李，你的方式不合适（对人）。小李，这种方式不合适（对事）。小孔，顾客投，因为你的服务太慢了。小孔，顾客投诉，因为等得太长了（事实），你觉得我们应该怎样解决这种情况？（方法））
批评人。
1、一定要把事实讲清楚，比如“你今天早上开会，为什么迟到半 15 个小时才来？”
2、主管要明确告诉员工自己的感觉，这也是高情商管理中的“对自我情绪的察觉”，比如明确对员工表示：“我觉得很失望。”
3、管理目标要明确，管理中很重要的一点，就是管理者要告诉员工自己希望达到的目标，而不是否定的内容。比如“你以后不要再迟到”和“我希望你以后可以准时”两个答案中，后者显然是好的说法。
4、管理基本上是“说服的艺术”。要说服员工做事，主管需要采取“动之以情”或者“诱之以利”的方式。主管可以说：“我希望以后你不要迟到，这样以后我们会相处得更融洽。”但有的员工根本不在乎这一点，就需要诱之以利，“这样你才有全职奖金。” 但是，利用权限赏罚是最迫不得已的一招。你在领导位置可以以权说话，但是这样不能带人、带心。
5、优秀的管理者会把握称赞和批评的频率2∶1为佳。如只有批没有赞，员工会很有压力，和你的关系自然也会相当疏远。称赞对方工作成果的同时，如果还能说出原因，效果会更好，比如“你刚才结尾的地方很有创意”。如此一来，员工便知道哪里做得好，下次也会知道该怎么做。如果管理者再能从外在行为出发，夸赞其内在特质，就更能提升员工的心理满意度。“把结尾做得很有创意，可见你是个很有创意的人。” 此外，如果管理者能够再强调员工对自己的正面影响力，如“工作交给你我放心”等等，“带人、带心”的效果会更佳。
4、学会沟通（最具挑战性的领导技能）
听≠沟通，说 ≠沟通。定义：沟通是组织（人员）之间交流信息、获得理解、协调行为、实施影响的过程。
沟通的三个基本问题：沟通的基本问题是心态；沟通的基本原理是关心；沟通的基本要求是主动。
对其功用的认识：创造和谐的组织氛围；使组织内成员的行为协调；上行下达使管理有效率；满足人们对信息的需求；满足人们对信息传播角色的需求；满足人们对显露、发泄个人信息的需求。▲ 从共同了解的人或事谈起，让沟通顺利开始 ▲ 提一两句话可回答的问题，让沟通能够继续 ▲ 设身处地从对方角度交谈，让沟通以心交心
▲注意：学会运用非正式沟通渠道（满足职工情感需求；了解职工心理倾向；传递某些管理讯息）；正式沟通（命令、指示、规章、简报、通告、会议、工作接触等）时不要越级；沟通的三要素：文字7% 声音38% 肢体语言55%（非语言沟通优于语言沟通）；沟通中要讲究“听”的艺术PPT
绩效的高低与领导者花在沟通上面时间的多寡成正比；“沟通、采纳意见、愿意倾听。”这是在一份具有针对性的调查报告中，2000多位被采访者评定为领导者博得众人尊重的最重要的特征。要沟通，不要传播。要沟通，不要争论。要“人懂”，先“懂人”。多听少说。尊重上级。好消息第一位。你的见解……
（二）用人的艺术
那些事事都身体力行的领导者并不是优秀的领导者，领导目标依靠下属来实现是领导活动最为重要的一种特性。一个不懂得用人艺术的基层领导者也注定成不了一个优秀的高层领导者，因为领导过程中的用人艺术，并不因行政层次的高低而不同，领导用人艺术从本质上来说是相通的。
中国传统社会用人之术
上君尽人之智；中君尽人之能；下君尽人之力
■原则一：贤主劳于求贤，而逸于治
“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此所以为我擒也。刘邦
如何选人、用人呢？
▲论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。君子以细行律身，不以细行取人。▲毋以日月为功，实试贤能为上。即用人不应以资历为本，而应以能力为准。怎样通过实践以发现“贤人”呢？远使之而观其忠。近用之而观其敬。繁使之而观其能。猝问之而观其智。急期之而观其信。将能而君不御（当下属能力很强，能独立完成任务时，领导者最不好不要轻易加以干预。上级对下级尽量放手，而下级则应对上级主动、及时地汇报情况。）。善用人者不恃人。■原则二：治平尚德行，有事尚功能 “因时用人”原理，用人视环境而异。
■原则三：智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎
“人人可用”。贯穿于领导实践活动之中应：着眼长处。短中取长。避短用长。
用人不疑
◆信任人会带来追随者，是因为信任人会给人以向上的力量
人是一个奇怪的动物，非常看重他人对自己的态度和评价。他人的态度和评价对人的意志行为具有非常强的诱导影响作用，对人的人格品行具有非常强大的塑造力。把人当贼，人成贼；把贼当人，贼成人，从而使信任人又有了校正和引导人的行为的作用。《水浒》中的时迁，是一个身手不凡的梁上君子，但梁山好汉没有人把他当强盗，他不在梁山行窃。
对人信任与否，就是一种典型的态度和评价。信任就意味着你认定他是诚实可靠、值得交往和合作、可以授权委事的人。反之相反。因此，你在哪一个方面信任他，实际上你也就在你所信任的那个方面为他设计勾划了他意志行为的方向和轨迹。因而信任人也就成了诱导影响他人的意志行为一个重要力量和途径。也许有人会说，“通过信任人来实施管理当然好哇！但人心实在叵测，不敢信任啦。其实并不是人心叵测，而是存在利益上的矛盾和冲突。不说一般人，一代伟人毛泽东自己苦心培养的接班人和亲密战友（20个“最”的评价：“最亲密的战友，最好的学生，最理想的接班人，是全国人民最敬爱的副统帅。把毛泽东思想伟大红旗举得最高最高最高，对毛主席最忠最忠最忠，跟毛主席最紧最紧最紧，对毛主席著作学得最活最活最活，对毛泽东思想用得最好最好最好。是全党学习、贯彻、宣传和捍卫毛泽东思想的最高典范）林彪（“四个伟大”、“三忠于”、“四无限”、“高举”、“紧跟”、“照办”。“语录不离手，万岁不离口；当面说好话，背后下毒手”）甚至要谋害毛泽东。”林彪想谋害毛泽东，这是个事实。但人心并不是不可测的。任何一个人都有自己的意志需求需要满足。让他人为了你的利益而放弃和损害他自己的利益，把信任建立在这个基础上，肯定100%会让你失望。
若让对方与你结成了一个利益共同体，保证对方实现的利益等于或大于你所实现的利益，而他又不可能在没有你的情况下实现这种利益，他也就绝不会背叛你，也就不存在使你不敢信任的事。
◆信任人可以把一个大诈骗犯变成一个诚实的人，你还怀疑信任人的作用吗？
管理学家卡耐基介绍过一个典型案例。讲有一个全美最大的诈骗犯被解押到美国西北监狱服刑。一交割完毕，监狱长就交给这个前来服刑的诈骗犯数百万美金，让他去完成一笔采购任务。其他人都反对监狱长的这一决定，认为这数百万的巨款肯定是有去无回了。但唯独监狱长很有信心，认定这次的采购任务会比以往完成得出色。前来服刑的诈骗犯接到巨款之后，激动得不仅仅是热泪盈眶，而且通宵未眠。他第一次感受到被人当作诚实可信的人的幸福，他的良知被唤醒了。他真的和监狱长所期望的一样，出色地完成了这次采购任务，并从此变成了一个诚实的人。
知人善用
• 职位视单位的目标和任务而定 责权对等－－有权必有责
才职相称－－避免大材小用、小材大用 专业事务不宜外行指挥
工作尽量与个人志趣相适应工作尽量与性格相适应 要考虑下属之间的关系与配合 用人不疑，用人不妒，任人唯贤
升级头脑+借用头脑：频繁出问题而难以确定原因；出现自己难以解决的问题；准备进入新的领域；需要客观验证重大决策 ；需要创新与变革
领导其实就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。
你会认识人吗？
问以是非---观其志；视其行为---观其德；置之以群---观其融；醉之以酒---观起性 前对外经贸部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语，做事谨慎，对领导体贴入微的。但是龙永图选的秘书却是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来，到点了。对于日程安排，他有时甚至不如龙清楚，原本9点的活动，他却说9:30。但为什么龙会选他当秘书呢？因为当时是谈判最困难的时候，由于压力大，龙的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到房间就翘起腿，说他今天听到什么了，还说龙某句话讲得不一定对等等，而且他从来不叫龙永图为龙部长，“老龙”，“永图”。他还经常出一些馊主意，被龙骂得一塌糊涂，但无论怎么骂，他5分钟以后又回来了，哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。更重要是这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙脾气非常暴躁的情况下，在难以听到不同声音的情况下，有那位禁骂的精通业务的秘书对龙就显得分外重要了。世贸谈判成功以后，龙的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适合他的“胃口”，于是龙很快就换人了。大家不要误解龙是个过河拆桥之人。因为一个人在某个特定的历史背景、历史时期，做某件事情适合，但是换一个时间，他可能就不适合了。管理的任务简单地说，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。
提升领导力的要注意的事
进行有效的沟通，视沟通为第一要务
彻底地“授权”，让每一个人尽可能地“参与”每一件事 永无止境地“激励”自己和伙伴
不断制造成功者，且在他们获得成功时，大大庆贺一番（只有真正从下属的成功中感受到快乐的人，才能成为伟大的领导者--理查德.丹尼）高度--见人所未见、注意细节 坚强的意志
富于人情味、幽默感、充满激情 相信自己、说服别人 学会沉默
正直：诚实、自知之明、坦诚、愿意承认错误不辩解 好学好问、智慧、胆魄、创新、竞争
三、总结PPT
除了AQ（逆境商数）之外，还有IQ（智商）、EQ（情商）。在许多跨国公司，招聘时都会寻找“3Qverymuch”人。作为管理者，具备这3Q尤其是EQ特别重要，只有这样，才能处理好员工的各种情绪，成为带人、带心的优秀管理者。
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