项目经理培训课件（版）_项目经理培训课件

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如何做好项目施工计划安排和施工生产管理？

各位领导，各位项目经理，同志们，大家好！

一、引言：

此次项目经理培训主要目的是公司如何在现有施工总包管理的基础上，逐步扩大我们的管理范围到工程总包管理，这既是公司发展上规模的需要，也是公司提高发展质量的需要，但是我们公司目前施工的项目主要是施工总承包，在这里我主要给大家一起探讨一下我们在一线的的项目经理，应该如何对项目的整体施工计划安排进行策划，在总体策划的基础上，如何抓好现场的施工管理工作？不足之处，请指正！

二、公司在施项目存在的主要矛盾：

1、从去年项目投诉的综合情况分析，凡是进度滞后的项目一方面主要是劳动力资源问题，也就是劳动力不足，又得不到及时补充或更换，造成工期一直被动；另一方面就是投诉项目管理力能薄弱，计划性不强，在项目一级计划编制后，二级、三级网络计划分解不细，其它施工条件反映不充分、施工准备不足造成工期滞后而被业主投诉。

2、项目经理在项目施工管理中应该如何统筹、协调安排好施工生产任务呢？

（1）资源组织方面：应该说，公司强调资金、物资、劳动力资源集中管理，由公司、分公司建立相应平台、资源库供项目选择，项目的首要任务应该就是要做好资源需求、匹配计划，利用公司、分公司资源库选择和组装好各种资源，强调的重心就是要理清计划，项目经理的职责要求要组织和参与计划的编制，把工程所需的各个主要阶段的节点工期安排落实清楚，同时，计划执行好坏也是直接反映项目管理团队能力高低的一个重要标志

（2）项目施工安全标准化程度，质量好坏直接关系到企业的名声，也直接关系到我们每一个项目经理的切身利益，项目经理应该加强《项目管理手册》、总公司安全管理标准化手册的学习健全和执行，推行观瞻项目打造，做到样板先行、各种制度到位

三、工程案例：

工程概况：万达城市综合体，有商业、住宅楼33层、写字楼25层，地下二层，基础四大块，室内粗装，室外精装的施工总包管理

1、分区及剖面：剖面标注主要节点开始和结束时间，平面注明分区、力能配置及三天滚动计划，基础平面表示挖土行车路线

1、计划分解和关注重点：

（1）施工准备0.5个月（2）基础4个月：抢（3）主体7个月：稳(4)装修6个月：精(5)分户验收1个月：细

四、标准和制度管理：

（1）样板制度（分主体、二次结构、砌筑和抹灰及水电安装、装饰装修）

（2）会议制度（周会如何开？早会、现场碰头会、专题会）（3）现场交接会签制度、技术交底会签制度（4）工程照片、摄影拍照制度（5）进度延误划分制度