领导下属的信
第1篇：信下属
信下属（精选9篇）由网友“乐然”投稿提供，以下是小编为大家准备的信下属，欢迎大家前来参阅。
篇1：领导下属的信
推荐信
公司领导：
你们好！
我是xxx项目的xxxx，在得知公司要培养新成员之后，我感到非常高兴和无比欣慰。作为项目上领导，把优秀的工作人员推荐给公司是我义不容辞的责任。希望我的这封推荐信既能够帮你们招进一名优秀的工作者，同时也能够使xxxx同志进入他梦寐以求的人生殿堂。
该xxx同志，是在xx年xx月来到我项目参加工作的，他刚刚进入工作岗位时，踌躇满志，意气风发。1年的岁月，把他打造成了意志坚强、底蕴深厚、成熟内敛、热爱生活，有爱心、同情心、上进心，具备优秀的思维品格、超强的学习能力、独具魅力的领导才能、完善的`个性特点、有较大发展空间和较强发展潜质的优秀人才。
他才华横溢、思想深刻。中原自古多才俊，他的才华是多方面的，是同龄人中的翘楚。在来到项目后经过我长期观察，该同志虚心求教、刻苦钻研，在工作岗位上也是出类拔萃，极强的沟通能力使他在项目上也受到同事们的关心；他热爱读书，爱思考。他热爱工作，富有爱心。我认为，一个优秀工作者，首先应是热爱自己的工作，对工作充满希望、信心和勇气，xxx同志就是这样。
我相信，有了全面的素质和扎实的功底，加上工作的环境，xxx同志必将具有良好的发展前景。因此，我完全有理由相信他是一个优秀乃至杰出人才，并郑重向公司推荐，希望公司给以他机会，让他充分展示自己的才华，进入理想的殿堂。
致礼！
推荐单位：xxxxxxx
20xx年x月x日
篇2：领导下属的信
领导推荐下属的推荐信
公司领导：
你们好！
我是xxx项目的xxxx，在得知公司要培养新成员之后，我感到非常高兴和无比欣慰。作为项目上领导，把优秀的工作人员推荐给公司是我义不容辞的责任。希望我的这封推荐信既能够帮你们招进一名优秀的工作者，同时也能够使xxxx同志进入他梦寐以求的人生殿堂。
该xxx同志，是在xx年xx月来到我项目参加工作的，他刚刚进入工作岗位时，踌躇满志，意气风发。1年的岁月，把他打造成了意志坚强、底蕴深厚、成熟内敛、热爱生活，有爱心、同情心、上进心，具备优秀的思维品格、超强的学习能力、独具魅力的领导才能、完善的`个性特点、有较大发展空间和较强发展潜质的优秀人才。
他才华横溢、思想深刻。中原自古多才俊，他的才华是多方面的，是同龄人中的翘楚。在来到项目后经过我长期观察，该同志虚心求教、刻苦钻研，在工作岗位上也是出类拔萃，极强的沟通能力使他在项目上也受到同事们的关心；他热爱读书，爱思考。他热爱工作，富有爱心。我认为，一个优秀工作者，首先应是热爱自己的工作，对工作充满希望、信心和勇气，xxx同志就是这样。
我相信，有了全面的素质和扎实的功底，加上工作的环境，xxx同志必将具有良好的发展前景。因此，我完全有理由相信他是一个优秀乃至杰出人才，并郑重向公司推荐，希望公司给以他机会，让他充分展示自己的才华，进入理想的殿堂。
致礼！
推荐单位：xxxxxxx
20xx年x月x日
篇3：上司给下属的信
尊敬的领导：
我谨作为彼得帕克在集团工作一年间的直接领导写此推荐信。
今天的彼得帕克与一年前的他相比，已经产生了非常显著的'变化。
而作为一位助理程序设计员来讲，他有着独立工作的能力，两年间他设计日趋成熟。
对于他这一年来所作出的实际贡献，他已经有将作品提交给您了，我就不作赘述。
我将对他作出适当评价，以期您能对他有更全面、更深入的认识。
他是一位乐于沟通且善于沟通的人。
尽管曾经在工作中因为语言问题沟通不足导致工作失误的发生，但他能够直面自己的不足，这点难能可贵。
他工作认真，从不浪费工作时间，彼得从来不迟疑帮助其他同事，并且他总是按时并很好的完成自己工作。
他还是一位十分热情并爱学习的的员工：一是从失误中学习，一是从同事的成功经验中学习，一是从外界培训及自我学习中学习。
因此我坚定地认为彼得应当定性为一个高素质的雇员!
作为彼得曾经的领导、永远共勉的朋友，我期望彼得先生能在您的领导下更上高峰，也祝您的公司事业蒸蒸日上!
顺颂
商祺!
此致
敬礼!
XXX
XXXX年XX月XX日
篇4：上司给下属的信
尊敬的领导：
我谨作为xxx先生在公司工作期间的直接领导写此推荐信。
xxx先生自1992年加盟公司以来，历任公司业务中心副总监、供应链与售后服务总监、及发展中心总监职务。
xxx先生在所任岗位上做出的优秀经营业绩与表现出来的卓越管理能力，使其逐步成长为公司核心高管之一。
公司见证了xxxx先生的成长历程，同时xxxxx先生也为公司连锁的发展壮大作出了重要贡献。
以下谨列举xxx先生近年来获得的荣誉，以此说xxx先生的优秀业绩以及达成业绩的卓越能力：xxx先生荣获XX年度“特殊贡献奖”、XX年度“总裁特别奖”、XX年度“卓越贡献奖”、以及其所带领的发展团队荣获得XX年度“发展贡献奖”。
我们尊重xxx先生由于个人职业生涯发展的需要而离开公司的决定，虽然这对公司而言是不愿看到的，也是公司的重大损失。
但作为xxx先生曾经的领导、共勉的朋友，我期望xxx先生在将来能通过不断提升其管理智慧、领导能力及人格魅力来攀登其职业生涯的新高峰!
篇5：上司给下属的信
作为一名老员工，平时加班加点从不计较，节假日是餐厅最忙的时候，她主动要求取最大的区域，几乎每次都是走到最后。她跟同事相处的也很融洽，大家总亲切的称呼她为“小霞子”。
她在工作中严于律己，虚心学习，努力提高自己的业务水平和专业技能。为了能更好得对客服务，她在平时经常练习自己的普通话与英语。她还严格遵守酒店的各项管理制度，从来没有违规记录。其工作也多次得到客人的称赞。
一、技术革新，推陈出新
该同志自从进厂以来，作为我厂的技术人员，从不停止对产品的研究与开发，几年下来，为我厂开发新龙头款式高达几十种，对产品做到门清路熟，相关产品及其配件了然于胸，狠抓质量，亲历亲为，长期奋斗于生产第一线，对问题产品不放过，不放松，出现一例，处理一例，多次亲临事故现场，冷静处理，维持了公司在客户心中的良好形象，得到诸多好评。
二、成本意识，灵活控制
生产技术的同时他还兼带着相关产品的采购工作，为了确保销售的供货充足，多次出差，拜访供应商，了解生产进度，出货情况，产品质量，确保供货及时。另外不放松对采购成本的调控，伴随着铜产品的价格起伏，积极争取不同时段，较低的订货价，保持采购价格的灵活性，极大的降低了我厂的采购成本。同时确保了我厂的采购优
三、积极主动，关心同事
无论工作生活，无论大小事，他都乐于奉献。工作上，他倾囊全授，与同事分享经验，带新人，生活上，他积极主动的关心同事，同事遇到困难，他立即伸出援手，不求回报，为了保持同事间的友好沟通，体现新时期员工的朝气蓬勃，丰富生活，在休息时间，积极组织活动，例如野炊，春游，他以实际行动诠释着新中国一名普通共产党员的高尚品德，带动了大家生活和工作的积极性。
“道虽通不行不至，事虽小不为不成”。几年来，李能昌同志在平凡的工作岗位上兢兢业业、任劳任怨、埋头苦干，做出了不平凡的业绩，对于成绩，他永不自满，对于困难，他永不服输、对于同事，他保持着党员的高度觉悟，对于工作，他永不放松，以饱满的工作热情，迎接每一天，迎接每一次的'挑战。
篇6：让你的下属信任你
.08.08 来源：成功领袖网
与西方社会相比，中国人的工作与个人生活之间的界线并不是特别的明显，且在职场中存在很强的“权力距离”和“不确定性规避”，这样的特点说明人们接受上下级拥有不同权力的概念，并且比较喜欢规章制度以及结构明确的环境，而非模糊与不确定。与之相反的是“权力距离”和“不确定性规避”文化较弱的社会，在该种社会中，上下级之间可以平等交流、各抒己见，并且规章制度越少越好。
这是新加坡管理大学组织行为学教授陈辉云新近的研究发现。她解释说，“组织内的信任关系存在于不同的信任焦距之间。”这些名为“信任焦距”的领域分别是：同级之间的信任、对上级的信任以及对下级的信任。
早期的许多研究已经明确了建立信任的主要特征，如能力、仁爱以及正直，在对中国员工的调查中，这些也是颇为明显的共同特征，但中国员工还呈现了不同的特点。
中国文化有一个特点：个人生活和工作之间的界线是相当模糊的。他们的集体主义文化推动了从工作到个人的溢出效应，例如个人信息、时间与空间的共享，藉此来连结员工的工作关系。陈辉云发现同级之间的信任关系对纵向关系也有影响，例如上下级之间的关系。
研究发现对上级的信任主要是在工作环境中形成或加强的。中国员工认为，无论在个人关系还是在工作关系中，最重要的信任特征就是仁爱。不过，仁爱不是建立信任的唯一条件，它还包含了其他特征，例如在集体主义文化背景下的授权及互让互惠、强调双方责任的重要性以及依赖团队成员来完成工作等，
有一个实例描述了信任在工作与个人关系领域内的扩展经过。一位被调查者的实例是关于上级的，该上级为患有流感的下属提供医疗服务，从而体现出其仁爱亲和的领导素质。在中国的被调查的员工看来，卓越的领导关心下属的福利以换取下属的忠心，这就是仁爱。
仁爱的形式是团队精神或者团队合作，以及在工作上的支持。根据许多被调查者的个人实例可见，上级能够放低姿态、尊重并理解被调查者的处境，这是非常重要的。
另外，中国员工重视“能力”在不同焦距内加强信任中的作用。虽然被调查者认为能力是一种标准，然而研究中唯有一个关于能力的实例是发生在工作背景下的，并且与仁爱和正直联系在一起。对于在同级之间建立信任时，仁爱是主要的驱动力。这与研究结果是一致的，即在没有纵向权力的影响下，信任和影响力是通过各种手段形成的，比如善意、良好的意图和适当的时机。
此等涉及个人关系而建立信任的方法有可能会外溢至工作关系之中，正如与同级信任有关的部分实例所证明的那样。但是有些问题的答案仍不明确：比如此种外溢效应会否因对异常行为的掩饰而产生负面作用，例如逃避责任或容忍同事的无能等。
总之，仁爱是推动多数信任建设的主要动力，尤其是同事之间的信任。仁爱在对上级建立信任过程中的作用相对弱一些，因为公正和公平在其中也很重要。在建立与下级之间的信任时，可预测性及个人能力是推动上级建立信任的主要动力。
优秀的追随者造就了优秀的领导
随着互联网令传统的管理层级扁平化、底层员工的能量越来越大，管理层对追随者也更加重视。
一种观点：一个大公司的命运出人意料地取决于它对基层员工的了解程度和让他们更具效率的程度。
一种声音：一些管理人员认为领导艺术已经被研究到穷尽之地，很少能出现新见解。相比之下，追随者的动力从何而来一直较少为人关注。能在后一方面取得突破的公司或许可以建立持久的竞争优势。
篇7：下属辞职
一向看不太顺眼的下属今天辞职了,而且是直接找到老板,老板通知我这个消息。
听到这个消息心情很阴郁，自己想了很久也不知这是种怎样的心理。是可惜?不是，她的工作表现很糟，懒散、被动、不守纪律，在与不在对工作上没有影响;是被炒的'感觉不爽?可能是，一直碍于老板的面子而任由她，希望她能自己反省，忍无可忍之后昨天找她谈了谈，对她这么长时间的工作表现批评了一下，并希望以后能改观，没想到她竟提出辞职，这就是八O后的女孩，她的留与走对我毫无意义，被炒应该不会不爽。
她是老板器重的人，老板希望我能把她培养出来，而我提了几次不好用，这种情况走，面上谁也不好说这是我的责任，但老板心里肯定是不舒服的，我也看到他告诉我这个消息时脸上很不好看。我想孰是熟非老板心中肯定有数，但他会通过这事对我的管理能力打上问号。
我曾想通过自己的努力能感化一个对工作无兴趣的人，在对她的问题上我感到过挫败，什么方法都不管用，也给自己打过气，想换一种方式，动之以情晓之以理，但仍然失败了。八O后的女孩思维方式和我们七O年代的人有距离，我们原有的那些观念她会觉得迂腐、失去自我。
睡一觉什么都会过去。
篇8：表扬下属
只表扬某个人，对其他人而言可能感觉就是一种惩罚，因此，经理在对下属进行夸奖时，应该兼顾到所有人，不管是新人还是老员工，不管是曾经的失败者还是一贯的成功者，只要他们有值得表扬的地方，就应该毫不吝惜地去赞美他们，
1对新人要表扬
其实，每一个经理都会遇到这样一些问题：当新员工或初学者出现明显过失时，你是否认为予以斥责是理所当然的？而对于那些表现出色的老员工，你是否只是一味地去迎合与称赞?
对于这些问题，经理如果处理欠妥的话，就会让那些缺乏经验的新员工陷于恶性循环之中：因犯错误而受到指责――被指责后便退缩不前――缺点并未减少――被表扬的机会越来越少――丧失自信，越来越不能适应工作。
但是，如果经理能够从另一个角度去看待这一问题，即要认识到新人毕竟没有经验，他们偶然犯错是情有可原的，而且这些员工最需要的是鼓励而非指责。所以，应该挖空心思地去找出新人的一些优点并加以鼓励，这样久而久之，就能在部门内形成一种良性的工作氛围，并且能给新人创造一个最佳的成长环境。
2对有缺点的员工也要适当表扬
所谓“尺有所短，寸有所长”，每个人都不是完美无缺的，但也不是一无是处，
对于经理来说，其下属的员工也是各有长短。有的下属缺点和弱点明显，比如工作能力差，与同事不和，冲撞上司等。这些缺点一般都受上司的厌恶，上司对这样的人也容易犯以偏赅全的错误，看不到他们的成绩和进步，或者认为即使取得成绩或进步，那也应该与其缺点相抵消，不值得表扬。
其实，有缺点的员工更需要表扬。因为称赞是一种力量，它可以督促下属弥补不足、改正错误，而上司的冷淡和无视则会使这些人失去了动力和力量，无助于问题的解决与缺点的改进。在一般人心目中常常这样认为，受到上司表扬的人应该是没有太多缺点的人，因此，称赞可以让那些有缺点的下属感到被重视，进而会激发他们去改进自己的缺点。
3表扬那些作出努力的下属
在现实中，很多经理往往只看结果，不注重过程，以成败论英雄，只去表扬那些取得了一定成绩的下属；却没有发现，有很多员工在工作中往往也付出了很大的努力，但是并未收到相应的成效，这种情况本身也会让员工产生挫败感。其实，这类下属是最需要上司的肯定与鼓励的。
所以，如果仅仅以结果来评定一个人的好坏，那是不公平的。有些下属的工作业绩虽然不理想，但他们的确努力过，对这些人经理千万不能置之不理，也要适当地予以肯定和鼓励。
(摘自《给新晋经理的10个忠告》作者： 狄振鹏 )
篇9：如何管理下属
案例
朋友企业有这么一位分公司总经理，销售出身，个人非常勤奋，工作常常日以继夜，但是分公司整体业绩却不理想，同时他的团队是所有分公司里面人员流失最大的，而他也是被其下属向总部投诉最多的分公司老总，
这位分公司总经理想不通也觉得很委屈，朋友也很奇怪，我建议朋友和这位分公司总经理好好沟通，了解他每天的工作内容和各类工作的时间比重，同时问问他如何看待底下员工以及和员工交流方式怎么样，过了几天，朋友告诉我他终于发现问题的原因所在：第一，这位分公司总经理每天几乎所有的时间都是跑业务做销售，基本不管员工的工作，也很少与员工有沟通交流;其次，他认为员工都是“坏人”，都需要好好管教，在工作中喜欢找员工的缺点，责怪他们这里或者那里做的不好，在他的眼里员工个个毛病一堆;第三，因为他觉得员工做的不行，所以几乎所有的活都他一个人单干，员工没有机会和权力做事情。于是他自己没日没夜的干，而员工却和他离心离德，最终一拍两散。
分析
这是一个比较典型的管理者管理不力的例子。我们常说管理者是通过他人去实现自己想要的工作结果。作为一个管理者，首先要爱下属。下属是在帮我们做事，大家在一个团队中并要保持目标一致。人无完人，每个人都有缺点，管理者要做的是积极发现并且使用下属的优点，尽量规避下属的缺点，而不是只关注甚至放大下属的缺点。只会找错误的管理者一定不是一个好的管理者，换句话说，发现下属的缺点并不能表示管理者有多高明，而能把一个有缺点的下属用好才能显示管理者的本事。
管理者同时是一个团队的核心和精神支柱，我们常说的一头狮子带领的一群绵羊可以战胜一头绵羊带领的一群狮子，就是说明了管理者、领导者的关键作用。强有力的管理者能够影响乃至决定整个团队和下属，电视剧《亮剑》中李云龙的团队就深深的打上了他个人的烙印，敢于亮剑，永不言败。
方法
那么如何建立在下属中的积极影响力呢?企业里有三种影响力：权力影响力、专业影响力和人格魅力影响力，管理者比一般员工更需要修炼影响力。权力影响力是最初级的影响力，依靠管理者职位所拥有的权力去影响别人，这个一定要少用，因为用多了就成了仗势欺人，员工虽然嘴上服了心里却还是不服。专业影响力较权力影响力进了一步，管理者依靠个人的专业能力而不仅仅是职位权力去影响下属，往往能让下属服气，因为“我的专业能力就是比你厉害，你不服不行”。而最厉害的是人格魅力影响力，这需要管理者在日常工作中保持一贯的公平、公正、心胸宽广、严于律己、以身作则，从而真正得到员工发自内心的认同和尊敬。因此，管理者务必尽量少用权力影响力，充分发挥专业影响力，并逐渐修炼、培养人格魅力影响力。
管理下属，就是要管理好下属的工作，管理者必须明晰下属的工作职责，并充分授权。同时须记住以下几点：
1、授权不授责。也就是说授予下属做事的权力，但是出了问题责任还是由管理者来承担，这样下属才能充分放开手脚去做事，并深感“士为知己者死”。
2、授权不是放任不管、只要结果，管理者仍需做好过程的监管和指导，保证事情的进展实时可控，不出意外，
3、对下属的工作结果公正评判并奖罚分明。对好的工作结果要赞赏和奖励，对做得不够好的地方要指出、批评，批评要做到对事不对人;并给予适当的处罚，处罚的目的是为了让下属吸取教训，从而下次做得更好。
表扬与批评的技巧
现实中大部分的管理者很少赞赏员工，却常常喜欢批评，本来批评的目的是为了让员工改正错误，但因为不知道方法技巧，结果适得其反，员工在遭受管理者不恰当的批评后，可能更加沮丧甚至一走了之。
那么管理者该如何去赞赏或批评员工呢，下面的方法可以提供一些参考。
1、赞赏员工的方法：
(1)、赞赏要具体，而不是泛泛而谈。对于员工来说，就某个具体的事件对其进行赞赏，会让他更印象深刻而受鼓舞和感激，也会认为你是真的赞赏他，因为有事实为证。
(2)、赞赏要善始善终，最忌虎头蛇尾，如开头表扬结尾批评。赞赏而不是批评，宁可先贬后褒，切忌先褒后贬，那样意义会完全不同。
(3)、当众赞赏，员工的感觉会更好。人都希望发生好事的时候别人都能知道，那样很有面子，因此最好当众赞赏员工，他会感激你一辈子。
(4)、赞赏要记录备案，以示重视和正式。如果能把每次的赞赏记录在案，一方面能通过此了解员工的历史工作表现情况，另一方面员工也会觉得真正受到重视，赞赏的分量因此更重。
(5)、主动寻找机会赞赏员工。将赞赏作为常态化进行，在日常的工作中随时随地的赞赏员工，而不是一定要等到重要的事件发生后。做一个真正会赞赏员工的管理者，你会更加赢得员工的喜爱。
2、批评员工的技巧：
(1)、迅速的批评。管理学上有一个火炉法则叫即时效应。批评也应如此，员工发生错误要立即指出，而不能拖得太久，那样印象已不再深刻。
(2)、私下、面对面的批评和出错指导。正如前面所说，人性是希望在众人前被赞赏，同时更希望挨骂时周围都没有人知道。管理者需要顾及员工的面子。
(3)、就所犯错误的事实达成一致，注意询问和倾听。共识管理很重要，管理者对员工犯错的判定同时也要得到员工认同，要给员工机会说话，而不是劈头盖脸的一顿臭骂，过程中要注意询问和倾听。
(4)、对事不对人。批评是针对员工具体的行为，应就事论事而不是对其本人，最忌对人本身的批评乃至攻击。
(5)、说明某项工作的重要性。要让员工认识到所犯错误的严重性，以使下次不再犯。
(6)、就补救方案达成一致。批评不仅是让员工认识到错误，更是要找到解决错误的办法和方案，如果能和员工就错误补救的方案达成一致，那就真正达到了批评的目的。
(7)、以肯定的言辞结束批评。无论如何，后面的工作还是需要员工继续做下去，因此不能一味打压，还是要给予员工鼓励和肯定，使员工不至于因为过于沮丧而丧失工作积极性。
评价下属需要客观、长期、综合的去评估，既要看到下属的优点又要了解他的不足，要实事求是，同时不要过早轻易下结论，正所谓路遥知马力，日久见人心，不妨再给一点时间看看。管理者既然已在其位，就必须学会管理好下属，这是对成功管理者最重要的判定标准。
第2篇：领导,指导下属
作为领导，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。
我们通常把指导可以分为三类，一是具体指示，对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。二是方向引导，对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。三是鼓励建议，对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。同时，领导要选择适当的指导契机。一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧，一是当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进流程的新点子。二是当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。三是当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业，部门及流程的变化。四是当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。
作为领导，身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。领导经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明询问信息，想法，建议等。比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所不具备的想法和信息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些信息的基础上用自己的思考来处理这些信息以推导解决问题的方法。
领导指导步骤一要强调辅导的目的和重要性，用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。二要询问具体情况，利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。三在商议期望达成的结果，在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成目标的是下属人员本人。四是讨论可采用的解决问题的方法，在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指导的最终关键，当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。五要设定下次讨论时间，在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。
领导实施指导后进行中期回顾，中期回顾的目的与平时日常工作中经常性指导是相同的。可以理解为是一次较正式的跟踪指导，提供必要的指导以确保他们能达到或超越既定的绩效指标及工作计划。绩效管理系统通常应该设置中期回顾，比如在年初计划了绩效指标或工作目标后半年后有一次回顾，最终年末是综合绩效评估考核。有效地进行中期回顾是表示上级帮助下级完成绩效指标或工作目标的诚意。上级人员并非担任一种裁判的角色来判别下属是否完成目标，而是承担了教练员的角色来帮助下属成功。为了保证年度绩效考核指标的实现，经理要定期了解员工绩效计划完成情况，根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法，使这项工作制度化、规范化。中期回顾的准备工作要落实以下几方面。一是数据收集的程序，二是数据收集的角色分配，三是关键绩效指标的数据收集方式，四是工作目标完成效果收集方式，五是数据收集过程中应注意的问题，为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查、审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。
指导后最有效的绩效反馈形式是上下级人员间的中期回顾会议，这也是绩效管理系统中设置中期回顾的根本所在，即：促使上级在百忙中抽出时间来与下属人员进行绩效沟通。会议中可讨论完成绩效指标或工作目标的进展情况，讨论个人行为方式或能力表现情况，讨论一个改进绩效或改进能力的行动计划，及绩效计划的目标调整，一般情况下，员工个人的绩效计划目标每年核定一次。一经确定，一般不作调整。如在计划执行过程中或绩效指导过程中发觉：由于公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或遇到一些不可抗拒因素等非个人主观因素，绩效目标确实难以完成，需要调整的，员工可以向经理人提出书面申请，由人力资源部组织有关职能部门重新审定，并经高层管理者批准后，进行适当调整。未获批准的，仍以原指标为准。
综上所述，领导在指导下属工作中就应该按照科学的方法进行，才能取得良好的领导效果和管理效率。
第3篇：领导与下属
1、去影响具有“影响力”的人
我们需要首先掌控住两类人，一类是团队的副手。因为在我们空降之前，正职空缺，他作为团队最高职位一直在代理正职的职权，并在团队中拥有权威，他说的话是蛮管用的。第二类是团队中的业务骨干。因为在团队中，业务能力最强的员工是最让大家信服的。如果把这两类人掌控在手里，说服他们跟随自己，其他员工就会纷纷仿效。
收服副手，说起来简单，但是做起来很微妙。副手，在我们没有来之前，他原以为老大的位子是他的，迟早老板会将他扶正。但是我们来了，把他的美梦破坏了，恨还来不及，怎么可能帮我们呢？我在某民营企业做事业部总经理时，曾这样解决这个问题。首先，我将他请到一间雅致的茶吧。为什么不在我办公室，因为我的办公室在他看来，是我的地盘，在办公室哪怕我说的是真心话，都会被他理性地认为是我的权谋，达不到想要的效果。而在茶吧，属于第三方的地盘，在这个地方，他感觉到自己和我一样都是客人，处于同一个层级上，自然心情不会那么敌对。而且来茶吧，请他喝茶，他会感受到我虚心求教的真诚。我告诉他，“我来到这家公司是希
