用薪酬管理的办法留住你的员工
第1篇：用薪酬管理的办法留住你的员工
用薪酬管理的办法留住你的员工
据近期的一项网络调查显示，参加调查的1181位HR中，有42.23%的HR认为本公司员工离职最主要的原因是不满公司薪酬待遇。“每个人都说兴趣最重要，这个观点没有错，但是如果在薪资待遇上没有一定的保障，说再多的理论都不实际。”一位资深HR如是说。
王某是北京一家民营企业的HR经理， 最近员工离职率较高，王某很困惑，因为有几位离职者还是最近刚给加薪的，怎么会有这样的结果？为什么加薪还不能让他们满意呢？难道是因为员工认为没有加到位？
在人才流动频繁的今天，什么样的薪酬管理体系才能让员工满意、让企业留住优秀员工呢？是不是用最高的薪酬，就能吸引到最优秀的员工呢？可现实中我们经常看到很多企业为员工提供的薪资报酬并不比同行业低，事业发展的机会也很多，但是还是有很多员工轻易就被挖了“墙角”或者选择离职；抑或年年加薪再加薪，却仍然摆脱不了员工年年有怨言的困扰？这到底是什么原因造成的呢？企业该如何制定适合自身现状而又相对合理的薪酬管理体系，从而达到持续激励员工的目的呢？本文拟从薪酬设计和实施中阐述几点关键原则和因素。
一、薪酬设计应该遵循的几个原则
以战略为导向的薪酬原则
企业薪酬管理体系的最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。企业在不同时期有不同的发展战略，薪酬管理体系也要随之而变，使那些有利于企业发展战略实现的因素得到提高，从而使薪酬管理体系在实现企业发展战略方面发挥重要作用。一个卓有成效的薪酬管理体系可能在某段时期非常受管理层的认可和员工的欢迎，或者给公司发展起到重要作用，但是在另一时期同样的薪酬管理体系可能由于外界环境变化、企业发展战略改变、业务需求等一系列改变而失去它的生命力，甚至成为公司发展的包袱和绊脚石。
具有竞争力和公平性的薪酬管理体系
对外具有竞争力的薪酬管理体系必然带来较高的满意度和忠诚度，较高的工作效率、积极的工作态度，与之俱来的还有较低的离职率。反之缺乏市场竞争力的薪酬管理体系，虽然降低了企业的人力资源成本，但是会使企业员工失去工作的热情和主动性，降低工作效率，甚至可能流失核心员工，进而形成不断招聘新员工的同时老员工不断离职的恶性循环，最终导致企业资源的巨大浪费。因此若要保留和吸引人才，企业的薪酬水平应该在所处区域和同行业中具有一定的竞争力。一家美国财富500强公司的人力资源经理表示，他所在公司的薪酬涨幅紧跟其它属于500强中同一梯队公司的水平。他说，“假如我们的薪资高于市场水平，劳动力成本就会承受巨大压力。而据我观察，即使薪资高于平均水平，你的员工离职率也不一定会下降。但如果你的薪酬涨幅比市场水平低，哪怕只低几个百分点，你的离职率也会上升，而且最先离开的还是那些表现最出色的人才。”
对内，薪酬要具有公平性，所谓“不患寡而患不均”，员工之间总免不了相互比较，跟自己同等级比、跟不同等级比，当发觉自己的回报量小于付出量时，便会产生不满和不公平感，有能力的人另谋高就，没有能力的人则留在原岗位。所以离开薪酬内部公平的前提，再多的物质刺激也不能使员工受到激励。
同时我们也必须认识到，薪酬管理体系的竞争力和公平性是相对的，企业要根据自身所处的发展阶段和经济承受能力决定。
如：路桥企业不容易找到外部薪酬数据，同岗位人员能力参差不齐，各企业对人员要求不一样，这些都是竞争性面临的问题，怎么办？
内部公平性方面路桥企业岗位之间差别大，各类素质的人都有，从工人到高级管理者所做的工作差别大，岗位之间如何平衡，如何给大家解释说明让大家内心感到平衡？
构建以绩效为导向的薪酬管理体系
具有竞争力的薪酬管理体系虽然可以起到吸引人才的作用，但单纯的高薪，并不一定会带来高业绩的回报，反而会给企业带来过高的成本，也实现不了激励的最佳效果。例如有两种薪酬管理体系，一种是一年给员工固定工资100万，但没有任何奖金和激励政策；另一种是没有固定工资，但员工将按照其工作绩效从企业的利润中提成，比如说可以提成1%.如果员工努力时企业的年利润是1个亿，那么我们可以非常容易地算出，员工的实际收入在两种薪酬替下是完全一样的。但是，员工的工作态度和潜力发挥程度却有着很大的差别。
以绩效为导向薪酬管理体系强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准，强调公平注重工作结果，员工可以从绩效反馈中得到激励或鞭策。
但是并非实施绩效就一定能够达到激励的效果，关键在于企业绩效薪酬管理体系的设计是否科学合理，科学合理的绩效指标和评价体系是绩效薪酬实施成功的'重要保证。如果绩效薪酬管理体系设计不当，负面影响也是相当严重；另外绩效薪酬管理体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有；同时公司制定绩效工资体系时要吸纳一线经理人和员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是防止“绩效失灵”的过程。
多元化结构的薪酬架构
马斯洛的需求层次论把人的需求分为五个层次，企业在设计薪酬管理体系时，也要根据这种需求层次论，针对不同岗位、不同层次员工的不同需求来设定多元化的薪酬架构。比如对施工一线的工人来说，他不可能是为了事业来公司，所以谈公司的发展前景、管理水平和职业发展规划就是徒劳，对于这类的员工，稳定的工资才是更合适的激励；而对于可以培养成企业核心的项目经理来说，可能更在乎的是职位、股权而非奖金；同样的道理，一个大学刚毕业的新员工，提供一个施展能力的职位，让其充分发挥作用和潜力可能比单纯加薪的激励更为有效。所以好的薪酬架构，一定是考虑员工不同层次的需求，采取灵活多样的方式，让员工增加满意度，在实现企业目标的同时实现员工自身的需要，促进企业的战略目标。
二、薪酬实施中的关键环节
注重薪酬的沟通
好的薪酬管理体系能否起到激励的作用，不仅取决于设计的是否科学合理，还取决于在实施的过程中是否进行了适当的沟通，因为薪酬管理体系只有被员工接受，才能发挥应有的作用，反之如果员工不理解、不清楚、不认同，激励的作用就会大打折扣。现实中，很多的企业为了对薪酬进行保密而不愿与员工进行交流，不仅容易诱发员工对薪酬管理体系是否公平合理的猜疑，还容易造成员工的不满和抱怨，最终导致员工离职，因为员工根本不清楚企业到底支付了多少薪酬，自己在企业成长的空间有多大，到哪个层级会享受何等待遇。而企业呢，又感觉自己已经为员工想了很多，为什么员工不领情呢？这就是忽视了薪酬实施中的沟通工作。
如何与员工沟通，让员工理解和接受公司的薪酬管理体系，一线经理人在此起着举足轻重的“传递”作用，因为他们是员工工作中最直接的管理者，对员工的薪酬激励作用也最重要，他们的一句话可能让企业所有的努力付之东流，也可能让员工更加努力地工作。人力资源部门可与一线经理一起制定简单、浅显易懂而有效的沟通方案，使员工能清晰地理解企业的现状和薪酬管理体系的策略，真正感知到公司在薪酬方面的努力，这种沟通会让员工产生一种归属感，将有助于薪酬管理体系实施的最终效果。
注重做好“软薪酬”
俗话说“留人关键在留心”，要留住员工，关键是要留住他们的心，同理激励员工最好的方式无疑是给予员工尊重和关心，营造尊重人才、重用人才、留住人才的良好环境。这既需要公司良好的企业文化环境，比如营造轻松愉快的工作氛围、为员工开生日会、召开表彰大会、评比最佳员工、组织集体旅游、提供外训机会和职业生涯发展规划等，更需要的是一线经理的身体力行，生活中适时的关心问候，工作中耐心的指导、犯错时一个善意的眼神，都可以给员工带来莫大的满足。据一项研究表明，在没有其他激励方式参与的条件下，管理层仅仅通过提升组织气氛，就能产生30% 的绩效。这些“软薪酬”行为看似微小，却能让员工从情感上接受公司，换取员工最大的满意度，使得工作效率提高，也能使企业走出仅靠工资和加薪再加薪才能激励员工的怪圈。
以上阐述了薪酬管理体系设计和实施过程中需要注意的一些基本问题，诚然任何一种薪酬管理体系都不可能是万能的。不同的企业应根据本企业的战略目标、盈利状况以及人力资源战略和理念，制定适合本企业薪酬管理体系。
第2篇：薪酬制度留住核心员工
薪酬制度留住核心员工
员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。
时值年终，许多企业又要面对一片要求“加薪”的呼吁之声，然而调薪却并不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起了瓢”：对一批人的调薪常常引发起另一批人的抱怨，他们感觉公司只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖”，让埋头苦干的员工吃了亏；而那些得到调薪的员工，其实也未必见得就满意，反而为认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。于是，对薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。
一、薪酬制度的政策性倾斜
有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工（相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比）所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。
1、关注核心人才
薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的`公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来体现：
首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。
其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。
最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。
岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。
2、激励关键行为
不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。
刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢？根据多次在企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平。
二、薪酬公平性—参照系的选择
员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。
第3篇：离职员工薪酬管理办法
离职员工薪酬管理办法
为了完善企业内部管理，健全公司劳资管理制度,因公司培养人才成本巨大,为保障双方权益,特制定如下规定：
一、开除人员工资结算规定
1、因违反公司规定，被公司开除之员工，公司视情节严重程度，扣除其总工资的50%。
当日结清所有工资，即刻离开,情况特别严重的，由总经理批准，扣除该人一切工资，若有触犯法律的，送司法机关查处。
二、辞退人员工资结算规定
1、试用期内因不能胜任本职工作，经研究决定公司辞退处理的人员，其工资（按试用期工资）在当月内全部结清；入职5天内试岗期辞退或本人原因导致离职的不予计算工资。
三、自动离职人员工资结算规定
1、未经相关部门领导同意或未按正常手续办理离职手续者，且未经请假超过3天未上班者,视为自动离职处理，自动离职者，不予结算任何工资。
四、正常辞职人员工资结算规定
1、离职员工需提前一周在人事部办理离职手续，属于正常离职。
2、属正常离职的员工，(正常离职是指提前七天以书面申请,并获得批准的)其工资在当月或下月发放工资日给予全部结清。
离职员工工资结算流程单
姓名：
部门：
