人工成本全面预算管理论文
第1篇：关于人工成本全面预算管理论文
关于人工成本全面预算管理论文
一、人工成本全面预算管理的实施
1.统一人工成本口径。由于集团单位较多，上下级次链条较长，长期以来在人工成本管理上不统一、不规范、管理力度薄弱，造成人工成本统计口径不尽相同，直接影响了集团人工成本数据后续统计的可靠性和分析的参考价值。结合管理需要以及最新会计准则的实施影响，将人工成本梳理细化为15个大类，每大类又进一步细分为若干小项。以社会保险费为例，下面又细分了企业年金、养老保险、基本医疗保险、补充医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险7小项；尤其对福利费用进行了梳理，将名目繁多的项目能合并则合并，不合理的则取消。
2.明确人员范畴。集团以航运企业为主，另以船舶供应、船舶修理、船舶管理、酒店餐饮等陆上产业为附，在人员分类上划分为船员、本部管理人员、陆产单位人员，陆产单位人员又进一步划分为生产人员、销售人员、管理人员、其他人员等，从而便于同类人员人工成本的统计分析管理。
3.完善组织保障。在原预算管理委员会、预算管理办公室的组织架构下，进一步补充完善了预算管理组织架构，成立了人工成本预算专项小组，专门负责人工成本预算的编报、执行管控工作。对于在归类和管理职责方面存在交叉的预算项目，进一步细化和指定了归口管理部门，形成既有分工又有合作的科学合理的全面预算管理组织架构。同时，要求各所属单位相应成立人工预算专项小组，指定牵头部门，与上一级单位形成对口联系。
4.优化设计预算编报流程。在报送流程设计上，以缩短管理链条、提高效率为目标，集团人工成本预算小组年度预算编报进一步细化要求，设计预算格式报表，制定上报时间表，组织各所属单位进行编报。各所属单位人工成预算小组按照要求具体负责组织编报，层层上报。对于存在交叉的预算项目，如人工成本与船员费用，要求船员费用小组将编报结果抄送人工成本预算小组进行汇总。
5.制定预算编报原则。从传统人工成本“额度管理”向“业务动因管理”转变，先有业务计划再有业务预算，每一预算项目均按照人头、标准编制。如有国家、当地政府政策依据支持、法定必须缴纳的项目，严格按照法定比例计提；如各单位自行制定的，需提供发文、签报审批等依据。在人工成本预算基础假设上进行统一，如社会保险、住房公积金预算基础中，规定社平工资的选取值均以上年度社平工资上浮10%为基础；工会经费的计提均以会计准则所要求的计提标准为基础。
6.与成本费用项目相衔接。因人工成本为统计口径，会计列支渠道较为分散，因此，为满足财务报表的汇总需要，在报表设计上，以人员划分为基础，进一步细化了各类人员人工成本的核算科目，如船员与主营业务成本对应、管理人员与管理费用对应、销售人员与销售费用对应等，大大加强了财务预算项目之间的勾稽核对。
7.严肃预算审核。对于业务动因不明、超标准、超比例的'预算项目一律不予通过，需按程序报批集团审核批复后方能进行调整；预算结果要有详细的计算过程，确保预算执行可对照、可核实、可追溯；加强工资预算的调控管理，严格按照国资委相关规定，与利润指标挂钩，亏损企业原则上工资发放水平不得高于上年度。
8.预算指标层层分解。按照预算小组职责分工，由集团预算管理办公室将预算指标分解到人工成本预算小组，再由人工成本预算小组进行各单位预算指标的分解，指标下达给各单位，各单位再依照层层分解，直至落实到岗、落实到人。
9.加强预算日常管控。预算的编制仅是全面预算管理工作的开始，管理重点为日常管控，通过月度预算指标的执行分析，从环比、同比进行差异原因查找，以此减少成本指标的偏离度，提升业务管理水平。同时，对于预算指标的追加调整，按照逐级审批的原则，由人工成本预算小组报集团预算管理委员会同意后方能纳入预算。
10.执行配套预算考核。考核的目的是保证管理效果，人工成本预算考核侧重于预算编制以及执行环节的严肃性、准确性、合理性的考核，侧重于对预算管理工作的过程考核，旨在通过预算考核提高业务部门预算管理业务的水平。
二、人工成本全面预算改进的方向
通过实施全面预算管理，集团人工成本预算管理工作在成本管控中的作用日益凸显，大大提升了管理成效，但今后仍需在以下几个方面进一步改进。
1.进一步明确管理职责。各级单位应将人工成本预算按照责任部门和管理渠道进行分解，明确各单位预算项目管理职能，责任落实到具体岗位和具体人员，确保每一个预算项目有负责人员把关，预算数据有效可信，防止预算缺位和预算死角等。
2.进一步规范项目和口径。结合国家会计最新政策和业务变化，不断规范人工成本预算项目，统一内容，细化指标，根据不同预算指标的属性特点，逐项进行可控性评估和判定，对预算指标包含的内容和口径进行规范，做到无重复、无遗漏。
3.进一步加强分类动态分析。为提高人工成本预算项目的实用性和可比性分析，按照人员分类对人均预算指标进行比较分析，从不同口径的变化、业务动因及政策变化等角度，查找、比较和分析影响因素；从纵向、横向及绝对值等多维度进行预算指标同比、环比分析，跟踪预算动态变化过程。
4.进一步加强预算管控力度。严格把关，对预算编制底稿进行复核，对预算编制结果的逻辑性、合理性进行审核；对项目计划的可行性审查，已经存在的成本项目，根据实质重于形式的原则，重新审核成本列支渠道，规范核算；对月度执行变动幅度超过10%的项目及时预警，防止年底预算超标情况发生。5.进一步加大预算系统的研究开发。因人工成本预算涉及项目多、人员复杂，手工汇总工作量大且容易出错，因此预算系统的开发亟待解决，以预算全过程管控理念进行系统的需求建设，从而实现人员动态管理、预算数据自动提取、预算同步分析高效管理。
第2篇：工资预算与人工成本管理
股份公司多年来工资总额计划一直是结合工效挂钩方案及股份公司当年绩效考核方案确定所属单位的工资总额，但随着企业所面临的外部和内部环境发生的根本性变化，传统的工资管理已不能适应新形势的需要。因此，建立工资预算体系，预测、调控工资总额，确保员工工资稳步增长，同时也通过工资预算，倒逼管理改善，提升公司各方面的管理水平。
一、建立工资预算体系，创新完善工资管理体系
（1）背景。我公司工资总额管理是按当年绩效考核方案滚动核算的方式，在不突破累计总额的情况下，允许各单位按内部工资方案使用工资总额，管理相对粗放，内部绩效方案与公司绩效方案的差异，公司收入、利润等考核指标与所属单位产量等考核指标的差异，因产量的不均衡，产量与考核指标的不配比，从而出现工资激励滞后、工资透支等情况，提出的整改措施也相对滞后。
（2）建立工资预算体系创新管理。实行工资预算管理体系，在原有工资总额管理的模式上，增加工资预算环节：不再是单一的“自上而下”的工效挂钩核算各单位工资总额，同时也将各单位结合内部绩效“自下而上”的工资预算纳入到工资总额管理体系中，通过年初对全年的工资总额预算，确定年度工资总成本，每个月以实际生产经营状况对工资总额调整，最终达到规划人均工资水平的目标。工资预算的核心是：锁定目标，细化管理，逆向求解，以稳步增长的人均工资带动各项管理改善。
二、工资预算与人工成本管理有效结合，形成闭环过程控制。工资预算管理的内容分为年工资预算和月工资预算。
（1）公司所属单位年工资预算按照公司绩效方案从年度工资总额及人均工资水平两方面进行预算。一是工资总额预算体现管理导向，工资总额预算的基础是公司绩效方案、财务指标预算及公司所属单位内部绩效方案。通过年度工资总额预算各单位会发现公司绩效方案与内部绩效方案的差异。公司绩效体现经营者管理导向。因此，通过年度预算可以指导二级单位按照管理导向开展工作，同时须适当调整内部绩效方案，使两者匹配，而对于短期差异，可采取有计划的调整，确保在年度内抵消。
二是人均工资水平预算是关键的预算指标。人均工资水平预算是结合历年工资增长水平及签订的集体工资协议进行的总体预算，是工资预算的最主要的内容。为实现人均工资增长，需要寻找绩效指标（收入、利润）与人均工资增长率之间的关系，通过对收入、利润从业人数、综合毛利率、期间费用率等完成值、目标的对比分析，发现管理中存在的问题，如生产效率低、期间费用高、人员总量大等管理问题，倒逼管理改进，通过劳动效率的提高、降低期间费用、人员总量控制，提高经济效益、降低成本，最终达到人均工资的增长。
（2）月工资预算是对年预算的微调。月工资预算按照“1+3”模式管理，对当月工资总额及未来三个月的工资总额及人均水平进行预算。月工资总额预算是对年度工资预算的调整。如果经营状况发生变化，要依据财务预算的调整对月工资总额预算进行调整。
（3）提高工资预算的有效措施是与人工成本管理相结合。为提高工资预算可行性，将股份公司下发的《人工成本预警管理办法》与工资预算结合起来，人工成本的各子项目中工资总额是最主要的项目，其余的项目如：福利费、社会保险费、工会经费、公积金等也基本是以工资总额为基数，确定不同的上限提取比例。因此，通过对工资总额的管控可以优化人工成本指标。人工成本预警是按照上年指标完成情况及本年的经营完成，设置预警值、必保值、目标值、力争值，为所属单位搭建人工成本评价的平台，使股份公司对所属单位的人工成本评价有了理论依据。人工成本总体目标是指标的优化，各单位工资预算与考核工资总额有较大差异时，对比分析人工成本指标的完成情况，如劳动生产率、劳动分配率、百元人工成本创利、人工成本占总成本比率、人事费用率等指标是否优化，如没有优化，工资预算则要调整。同时分析人工成本相对工业增加值、营业收入、利润、成本费用的差距，发现管理中的问题并进行深层次分析，提出关闭差距的管理措施。通过提前预警增强薄弱环节的管理，提高企业经营赢利能力，提高生产技术水平，提高劳动生产率，降低单位产品的人工消耗，提高企业的营运质量。
三、工资过程管理确保工资预算落地
工资预算是工资管理的关键性一步，体现了企业自主管理、自查管理问题的管理理念。而如何将预算落实则需要通过公司过程的管理。公司按以上原则对各单位的工资预算进行审批，各单位须按照审批的月工资
预算发放工资，人力资源部通过对各单位的实发及计提工资总额过程的跟踪管理，确保预算准确率在5%以内，为当期人工成本控制提供支撑。工资预算及人工成本预警将公司与所属单位的管理紧密联系在一起，各单位上报预算，公司通知考核工资结果，人工成本恶化及时预警、计提工资过程管理，形成“上下沟通反馈”的闭环管理过程。
四、工资预算及人工成本预警运行效果
工资预算及人工成本预警运行了近三年，第一年方案试行，第二年正式运行，2013年全面推行。这项工作经历了从不理解到基本认同的过程、从内部方案无法与公司绩效方案对接到各单位主动逐步完善内部绩效方案等的转变。具体体现以下方面。
（1）工资预算的焦点在预算过程中公司绩效考核工资和内部绩效考核工资是否有缺口，有缺口说明公司的绩效导向与所属单位的内部核算有差异。例如，产品形成收入、利润与计件工资制的时间差异，所属单位的绩效方案对收入、利润的敏感程度较差等原因，各单位就需结合内部实际情况，找到公司与本单位绩效差异的突破口，改善绩效方案，目前部分单位已结合实际情况调整内部绩效方案。
（2）工资预算管理推动了所属单位每月准确核算工资总额，月工资预算偏差率由刚进行预算管理时的15%下降到目前的5%以内，偏差率较大的单位数量也由占比高达33%降低到5%以内，并为财务部门提供相对准确的资金计划。
（3）通过预算，我们也可以及时发现公司绩效方案的不足之处，如对各单位调整收入、利润时应该如何处理，对于小基数目标提取激励不明显等问题，为进一步修改完善方案提出意见。
经过对前期工资预算情况的总结，我们可以看到工资预算实质上是追求企业利润的最大化，工资成本收益的最大化，而不是工资成本的最小化。随着市场经济的发展，为了能在激励的市场竞争中站稳脚跟，企业必须进行工资管理的变革，变传统的被动式的核算管理为主动的战略预算管理。因此，我们也将继续实行工资预算管理，不断完善管理办法及管理流程，使得工资预算可行、准确，为建立工资预算体系及人均工资持续增长机制奠定良好的基础。
管理就是把有限资源发挥出无限可能的一个过程。精细化管理这一理论出自于发达国家，它是一种科学的企业管理形式，在20世纪50年代由日本丰田汽车公司最先提出，它的目的是为了给产品或服务的最终客户带来更多具有好处的活动，不断完善与提高工作质量、工作流程、工作方法等等。主要包括两方面：
一是精细化管理反对人治。坚持规则意识，注重打造科学量化的标准以及发现可操作、易执行的作业程序；二是要求管理者的角色由之前监督、控制为主转为服务、指导为主，要时刻关注并实现被服务者的意愿。从一定角度上来说，精细化管理是企业后勤管理工作的有效范本。
第3篇：企业全面预算管理论文
企业全面预算管理论文
全面预算对于推动现代企业管理成熟与发展起过至关重要的作用。以下是小编整理的企业全面预算管理论文，欢迎阅读。
企业全面预算管理论文1
一、对全面预算管理的认识
全面预算管理是指企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各个方面进行分析、预测和决策，从而有计划的高效、协调开展企业所有的经营活动，用货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产活动、投资决策活动、资金运作活动系统而详尽的表述，用来分配企业财务、实物及人力等资源，以实现企业的战略目标的一种系统的管理方法。
全面预算管理的特点：预期性，一般在会计年度期初预测整个会计年度的数据；全面性，全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算；目标性，全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来；指令性
