岗位职责重新梳理方案（精选7篇）_岗位职责梳理方案
岗位职责重新梳理方案（精选7篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“岗位职责梳理方案”。
第1篇：梳理岗位职责
明确岗位职责的目的_如何梳理岗位职责
岗位，是组织为了完成某项任务而确立的一个产物，由工种、职务、职称与等级内容组成。职责，是职务和责任的统一。本期乔布简历和大家聊聊如何明确岗位职责的目的，如何梳理岗位职责。
关键词：明确岗位职责的目的，如何梳理岗位职责
知道自己的岗位职责可以最大限度地实现劳动用工的科学配置；还可以有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象；同时岗位职责还是组织考核的依据之一；还能够提高的工作效率与工作质量；规范操作行为；所以有明确的岗位职责是很重要的。1.明确企业的工作范围、服务范围。2.确定不同业务的层次、规模、范围：一般企业可分为战略流程、运作流程、支持流程三个层次。战略流程包括企业战略的制定过程、产品的主营方向、确定企业研发的重点业务流程；运作流程包括营销、生产、采购、宣传、资金等具体职能；支持流程包括人力资源管理、财务管理等等。3.确定主要核心业务，绘制核心业务流程图：明确各部门在业务流程中的功能、职责。4.细化业务流程图，具体到部门内部各岗位在业务流程中的位置和职责。
要提高企业的战略执行力，强化绩效管理，实习战略目标，必须确保流程满足职能的需要。通过制度的完善和规范，流程再造和优化，保证了职能的有效发挥，避免了职能的确实和虚化。
明确岗位职责在企业中是相当重要的。最好祝童鞋们找工作顺利~ 明确岗位职责的目的_如何梳理岗位职责
工作职责梳理矩阵应用
——夯实人力资源管理基础，开创工作分析新工具
在企业开展系统、全面化的人力资源管理体系工作中，分析工作流程、明确岗位职责是其中必不可少的第一步，也是基础的一步.一般而言工作分析有如下意义：
一、实现战略传递。通过工作分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战略能够“落地”。
二、明确岗位边界。通过工作分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白，使组织的每一项工作都能够得以落实。
三、提高流程效率。通过工作分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位在流程中的角色和权限，消除由于岗位设置或岗位职责界定的原因所导致的流程不畅、需要频繁协调导致效率低下等现象。
四、实现权责对等。通过工作分析，可以根据岗位的职责来确定或调整组织的授权和权力分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。
五、强化规范化管理。通过工作分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该岗位工作的基本规范，为企业规范化管理和精细化管理打好基础。一般而言，当组织规模、结构发生变化、新的管理模式导入、岗位新增工作内容、企业涉足新的行业外部客户的需求提高时都需要做工作分析。
传统的工作分析方法包括观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法，企业在进行大规模的工作分析时为了提高工作效率，降低成本，往往选择问卷调查法。即通过项目组编制一张调查表，分发到每个岗位上，让每个岗位的员工填写完毕后，项目组收集整理，再反馈沟通进行确定。这种方法优点是，能够较好客观的反映出工作的实际内容，对于理清工作流程和工作环节难点有较好的梳理作用，但缺点是无法甄别是否能够完整、无重复的覆盖到工作的重要环节，在一定程度
上是一种自下而上的梳理办法。基于此，在原有的工作分析基础上开发出了价值链环节分析法和工作职责梳理矩阵。价值链环节分析法是指通过对公司的主价值链和辅助价值链环节的分析，将公司的流程进行职能模块的切分。工作职责梳理矩阵是通过将职能模块细化到岗位进行逐一比对梳理的图表形式。
其中，价值链环节分析法示例如下：
图表一 某公司主辅价值链环节
针对其中的工程执行和售后服务两个价值链环节分析，包括如下几大职责及任务：
然后采用工作梳理矩阵，任务分层的方法，将同一任务不同角色的岗位放置在同一表示，形象直观，易于观察，示例如下：
通过以上矩阵可以逐一将职能细分至岗位，结合问卷调查法可以对常见工作分析中存在的问题进行梳理，主要包括：
? 职责重复：某项工作，两个岗位都负责，往往会出现互相推诿或者矛盾
突出无法实施的后果；
? 职责遗漏：某项工作，部门职责里有，而部门里没有人负责这项工作；3、层级遗漏，比如某些工作，部门经理职责中有，组长没有，而组员有，因为组长对组员的工作要全权负责，这样必定会造成任务越级，造成管理的不便； ? 岗位职责描述不一致，同一项工作，上级下级对工作的描述不统一，造
成歧义；
? 权限不对等，有些工作，应该上级负责的归在了下级，有些工作该下级
负责的，归在了下级等等。
这些问题在单独看一个岗位的工作职责时，很难发现问题，但放到岗位梳理矩阵中，却可以一目了然，比如职责遗漏和层级遗漏，在矩阵表中，仅体现为一个没有职责的空格，那么问题就很容易发现了。
在具体应用中，此类表格也可以从高层开始发放，高层填完对应的岗位职责后，传递给下级，逐级填写，那么信息收集和整理就会简单的多。
表一：总经理工作部岗位职能梳理：信息化建设与管理任务分析 篇3：关于梳理各部门职责及岗位职责通知1 弘亿政文【2013】6-1号
关于梳理各部门职责及岗位职责的通 知
公司各部门：
为促进公司战略落地，5月份公司对组织架构进行了重新梳理和调整，根据公司对组织架构的调整及职能合并，现请各部门主管对所在部门的部门职责、岗位设置、岗位职责分工及人员编制进行重新梳理和分工，并形成新的《部门定岗定编表》、《部门职责说明书》、《岗位说明书》。
河南弘亿国际农业科技股份有限公司
二〇一三年六月三日
主题词： 部门职责 岗位职责 通 知 发 送： 公司各部门 文件页数：共8页 经办人：朱迪 审批人：
一、领导小组 组 长：刘玲玲 副组长：朱 永
成 员：朱 迪、各部门负责人、何 青
职责： 各部门经理负责组织推动本部门职责、岗位编制、岗位职责梳理的组织推动工作，人力资源部负责公司整体部门职责、岗位职责梳理的推动、编制细则相关模板的制定和监督审核工作，领导小组组长负责对此次工作的督导及审批工作。二、梳理范围和对象 1、公司新组织架构中所有部门或专业职能模块； 2、新组织架构中各部门设置的所有岗位； 三、梳理修订要求
1、结合实际工作情况对岗位进行梳理； 2、结合原有部门职责及岗位说明书对新调整的职责进行重新修订完善； 3、部门职责及岗位说明书内容简明、扼要。四、修订计划及时间安排 附件一：各部门定岗定编表
附件二：《部门职责说明书》模板
附件三：职位说明书模板示例
人力资源部经理岗位说明书
编号：x01 一、岗位基本信息
二、职责综述
三、工作关系（该岗位在组织中的位置及其与内外部客户的关系）篇4：岗位职责梳理表填写说明手册20120915 岗位职责梳理表填写说明手册
通过岗位梳理完成岗位说明书是人力资源管理的重要基础工作之一。岗位说明书可运用到以下的各个方面：组织结构设计、工作设计、人力规划、人员选聘、培训开发、绩效评估、报酬管理等。为各项人事决策提供了坚实的基础，在合适的时候把合适的人放在合适的岗位上，避免大材小用抑或小材大用，做到人尽其职，物尽其用，同时能科学地评估员工的绩效，有效地激励员工。
本次项目运用的pop岗位职责梳理表是华夏基石开发的岗位说明书编写工具，并根据神东煤炭实际情况进行调整。为指导各部门员工正确填写相关内容，特作如下说明。
一、表1部门职责的填写 1、单位名称：填写一级单位名称，如：“大柳塔煤矿”、“洗选中心”。2、部门名称：可一直填写到组织机构的最小单元，如洗选中心的某车间为
“大柳塔选煤厂主洗车间”。3、部门职责重要性：对部门职责各项内容按重要性进行排序。4、部门职责描述：按重要性逐项描述部门职责的内容。原则上部门职责不
宜分成过多过细的条目，以5到15项主要职责为宜，具体工作可在岗位 职责中展开描述或对相关工作进行归并。
注意事项： ? 原则性上共性的、务虚的内容不在部门职责中体现。如：“贯彻落实 国家的方针政策。。”。
? 附1附2为填写有关职责范围的描述性和行动性动词举例。? 在部门职责中不要填写“领导安排的其他工作”。5、完成以上内容填写后，请删除作为示例的一行。
二、表2工作职责梳理表的填写 1、单位名称、部门名称：本表格中无需填写单位名称和部门名称，由前一
页相关内容自动生成。
2、岗位名称：按照经过工作组核对后的《岗位设置表》中的岗位名称填写。3、职责类型：本项应在确定职责描述后进行选择。从下拉菜单中选择流程
型或角色型之一。角色型分为8种类型，一般而言，除了管理业务、内部协同、外部协调可能由少数员工岗位担任外，角色型均出现在公司中高层管理人员的职责中。同时，管理人员也会有流程型的职责。
4、信息输入上端岗位/角色定位：如果选择流程型职责，此处双击后直接输
入信息上端岗位名称。如果选择角色型职责，此处可直接按角色类型从下拉菜单中选择。5、信息载体：如果选择流程型职责，此处可直接从下拉菜单中选择一种信
息载体。如果选择角色型职责，此处不更改内容，直接跳过。6、岗位职责重要性：此处可暂不填写，待本岗位所有岗位职责填写完毕后，统一按重要性进行排序。
7、岗位职责描述：按实际情况逐一填写本岗位亲自执行的相关职责。
注意事项：
? 附1附2为填写有关职责范围的描述性和行动性动词举例。? 在岗位职责中不要填写“领导安排的其他工作”。8、履行职责的任务描述：分项目、分步骤详细描述完成本项职责需要怎样
操作。相同的职责可能会有不同的操作方法，建议由本职工作中经验丰富的员工进行填写，以便于本项职责高标准、高效率地完成。
注意事项： ? 尽量不写结果性的内容，如，“保证达到。。结果”，“为贯彻。。的原则”，只描述完成相应职责所产生的具体动作。9、衡量标准：必填项，填写能够考核该项职责的量化标准和要求，具体可
采用定量的指标，或采用定性的描述，优先考虑定量标准。10、意义与价值：直接从下拉菜单中选择“部门主流程工作”“部门辅助性 工作”或“其它工作”之一。11、是否标准职责：根据职责与本岗位核心业务进行选择，非标准职责常见
于兼任其它工作的岗位，比如车间某个统计员兼任“档案管理”职责，档案管理这一职责就是非标准职责。12、投入比：投入比指的是综合考虑职责重要性、所耗费时间、精力等因素，对职责投入百分比进行打分。需要说明的是，本岗位所有职责的投入比最终加总后，必须等于100%。
13、对应部门职责：需要对照本项职责与部门职责的内容，找出哪项部门职
责对应本项职责，从下拉菜单中选择其序号填入。部门职责具体内容会自动生成。14、信息输出下端岗位/协同岗位：如选择的是流程型职责，在空格中填写下
端岗位名称。如果选择角色型职责，可在空格中填写协同岗位名称，如角色型职责无须协同岗位此处可不填。
15、信息载体：如果选择流程型职责，此处可直接从下拉菜单中选择一种信
息载体。如果选择角色型职责，此处不更改内容，直接跳过。16、完成以上内容填写后，请删除作为示例的三行。
三、表3任职条件表的填写 1、单位名称、部门名称、岗位名称：本表格中无需填写单位名称、部门名
称及岗位名称，由前页相关内容自动生成。2、岗位职责重要性、职责：根据工作职责梳理表的内容逐项填写。3、要素重要性：可暂不填写，待所有要素及相关内容填写完毕后，对本岗
位所有要素统一排序。4、要素、必要条件、期望条件、具体描述：对应本岗职责，从下拉菜单中
选择相关的要素，对相关要素的必要条件、期望条件进行填写，并对要素的具体内容进行详细描述。
注意事项：
? 所有的要素只允许出现一次，对于重复的要素，只保留一项，并把相
应的必要条件、期望条件和具体描述的内容并入同一单元格中。? 确认要素没有重复项之后，整体考虑该岗位各要素的重要性，重新进
行排序。
? 在表3任职条件表中，最后经重新合并排序之后的要素不必与岗位职
责一一对应。? 要素选项中的“职业技能”是指从事该项职责需要的技能要求，一般
涉及操作类的岗位，如“xx职业培训证书”，“xx上岗资格证”等，“专业技术”是指从事该项职责需要具备的专业知识，一般涉及非操
作类岗位，如网络工程师的认证，会计等级证书等。“素质要求”是
指从事该项职责所需要的能力要求，如“责任心、学习能力、理解能
力等”。
四、表4岗位特性表的填写 1、单位名称、部门名称、岗位名称：本表格中无需填写单位名称、部门名
称及岗位名称，由前页相关内容自动生成。2、岗位性质：从下拉菜单中选择操作类或非操作类选项。
注意事项：
? 对于兼任某些具体操作职责的管理岗位允许出现操作类和非操作类
两种选项。
3、要素重要性：可暂不填写，待所有要素及相关内容填写完毕后，对本岗
位所有要素统一排序。
4、要素、子要素：岗位性质、要素及子要素是三级联动下拉式菜单。因此
要素栏必须在选择了岗位性质后才能从下拉菜单中选择相关内容。子要素栏必须在选择了岗位性质及要素之后才能从下拉菜单中选择相关内容。5、必要条件：指本岗位在本项子要素下，必须满足的基本条件，本项如无
须特别限定，可不填写。
6、具体描述：对子要素的具体内容进行描述。
五、表5岗位说明书的填写 1、岗位编码：本项暂不填写。回收文件后，由人力资源部统一填写相关内
容。
2、岗位标识：本表格中无需填写岗位名称、所属单位及所属部门，由前页
相关内容自动生成。
所属职务序列暂不填写，回收文件后，由人力资源部统一填写相关内容。
附1：有关职责范围的描述性和行动性动词举例 注意事项：
? 工作地点填写的是工作地理区域，如大柳塔、榆家梁等。
岗位设置日期如能查到尽量填写。3、岗位目的：“岗位目的”一般由两句话构成，第一句概括该岗位主要工作，第二句说明独有价值和意义。如某岗位“通过办理现金收支，核算，编制财务报表，反映财务状况及经营成果。” 4、工作关系：上级，指组织结构中的直接上级，不允许填写多个上级。同
级：仍以部门正职为例，可填写“总部机关所有部门正职”，部门副职则具体填写部门内其它副职（如有）。
下级：指组织结构中的直接下级，协管或业务指导不作为上下级关系填写。5、主要职责、任职条件、岗位特性：本表格中无需填写主要职责、任职条
件、岗位特性相关内容，由前页相关内容自动生成。请检查所填写的内容是否正确。6、岗位依据：“岗位依据”尽量填写，实在查不到的可暂不填写。7、编制信息：“编写”由编写人员签字确认；“审核”由所在部门负责人签字
确认；“批准”由所在单位负责人签字确认；“编制日期”填写填表日期，格式为“xx年xx月xx日”。篇5：岗位职责梳理 多年管理咨询的实践经验已经积累了很多岗位描述的心得和体会。目前市面上也有很多有关岗位分析和工作分析的书籍，但这些书籍相对比较系统化，且有着较多的理论支撑，里面的工具和方法还比较深奥，需要一定的时间和专业技能才能领悟，而企业的现实情况则是需要更加强的更加快的操作工具可以将岗位的职责梳理出来 岗位职责是工作分析中的一个环节，来源于流程和公司整体的战略需要。相对于工作分析而言，它的范围相对较小，但却更具有现实性和实用性。工作分析的范围很大，包括要解决的几个重要问题，既6w和1h，做什么（what）、为什么做（why）、谁来做（who）、什么时候做（when）、在哪里做（where）、为谁做（for whom）、如何做（how）等。而岗位职责的描述，只是需要解决工作分析中的“what”的问题，既做什么的问题。其它方面都不需要涉及
从多年的管理实践来看，目前企业内部的职位体系建立，包括职位设计与职位分析中有两个方面的重要性权重很高。一是职位设计的事宜，这和公司的战略及组织结构和业务流程有密切的关系；二是职位分析中的职责梳理的工作，该项工作占据职位分析中80%的重要性。前期的管理实践中，我们会花费大量的时间和精力进行工作分析的工作，并通过职位说明书的形式输出成果。但现实的情况是，工作分析中的其它w和h，受制于企业战略不清、结构不合理以及人为因素的影响，会频繁的发生变化，从而造成维护职位说明书的时间和成本加大。举个例子，例如，工作分析中涉及到的“为什么要做”，涉及到流程和战略规划的需要，而事实上，这些都已存在任职者的头脑中，是任职者天天都在进行的工作，所以这不需要特别的通过一套方法和工具将这个问题说明白；再例如，工作分析中涉及的“谁来做”，是关于从事该项工作的人员的任职要求。这个工作本身就涉及到知识、技能及胜任素质等内容，是一个较为宽广的概念，也即是当今业界正在进行的任职资格体系建立的工作中需要涉及的内容；还有，例如工作分析中涉及到的“如何做”的问题，则会涉及到工作中的活动程序和流程、工具和机械设备等等，这又是如何梳理工作流程的事宜。因而，基于目前中国的企业管理环境，在后期的管理实践中，在帮助企业进行该项工作时，基本上不再进行大动作的岗位分析的工作，也不再进行岗位说明书的编制，而只是进行岗位职责的梳理这个小的环节。如果要进行工作分析中的其它内容，则需要单独立项，做为公司的一个专题进行。例如，战略梳理，解决的是工作分析中“why”的问题；结构优化，解决是工作分析中的“for whom”的问题；任职资格体系的建立，解决的是工作分析中“who”的问题；流程再造，解决的是工作分析中“how”的问题；工作规划与计划，解决的是工作分析中的“when”的问题。而这些工作，全部都是需要花费精力和时间来专门进行的。可见，岗位职责的构建，只是需要解决工作分析中的一个问题，即“what”的问题
构建岗位职责的方法和工具有很多。总结这么多年的管理实践，结合不同管理学者的管理经验，我给出的方法和工具是具备很强的实操性和实用性的。以一个500人的企业、10个左右的部门、销售规模在2-5亿左右的具有一定高科技实力的制造业为例，其构建职责的流程和方法及大致的时间如下 通过以上步骤和方法，基本可以确定公司部门各个岗位的职责。进行此项工作的几个重要节点和注意事项有。第一，流程的梳理要到位，大体上是要准确的。至于是先进行流程的梳理还是先进行岗位职责的梳理，可以根据企业的现实情况进行。在过往的经历中，一般会先对企业内部进行职责梳理，梳理的过程中，发现一些边界的问题，再和大家就这个职责问题中涉及到的流程进行讨论，界定清楚后再继续职责的梳理；第二，部门职能需要先界定清楚，因为岗位职责和部门职能是有前后关系的，部门职能没有定位清楚，岗位职责也就无从谈起。界定部门职能，则需要理清公司的核心业务流程，否则错一个，就会环环出错。第三，则是组织者既人力资源部的负责人，对该人的能力要求比较高。红尘紫陌，有轰轰烈烈的昨日，也有平淡如水的今天。在生活平平仄仄的韵脚中，一直都泛着故事的清香，我看到每一寸的光阴都落在我的宣纸上，跌进每一个方方正正的小楷里，沉香、迷醉。
秋光静好，窗外阳光和细微的风都好，我也尚好。不去向秋寒暄，只愿坐在十月的门扉，写一阙清丽的小诗，送给秋天；在一杯香茗里欣然，读一抹秋意阑珊，依着深秋，细嗅桂花的香馥，赏她们的淡定从容地绽放。
听风穿过幽幽长廊，在平淡简约的人生中，把日子过成云卷云舒，行云流水的模样，过成一幅画，一首诗。有你，有我，有爱，有暖，就好。在安静恬淡的时光里，勾勒我们最美的今天和明天。
醉一帘秋之幽梦，写一行小字，念一个远方，痴一生眷恋。一记流年，一寸相思。不许海誓山盟，只许你在，我就在。你是我前世今生的爱，是刻在心头的一枚朱砂。
任由尘世千般云烟散尽，任由风沙凝固成沙漠的墙，你依然是我生命的风景。
人生苦短，且行且珍惜。十月如诗，就让我独醉其中吧！行走红尘，做最简单的自己。简单让人快乐，快乐的人，都是因为简单。心豁达，坦然，不存勾心斗角。从容面对人生，做最好的自己，巧笑嫣然，你若盛开，蝴蝶自来。
那就做一朵花吧！优雅绽放，优雅凋落，不带忧伤，只记美好。
这个秋日，一切都很美，阳光浅浅，云舞苍穹，闲风淡淡。捡拾一片薄如蝉翼的枯叶，写着季节流转的故事，沉淀着岁月的风华。安静的享受生命途径上的一山一水。
执笔挥墨，耕耘爱的世界，轻声吟唱岁月安好，把一缕缕醉人的情怀，婉约成小字里的风月千里，泅成指尖上的浪漫和馨香。静立于秋光潋滟里，赏碧水云天，携来闲云几片，柔风几缕，缝进岁月的香囊里，将唯美雅致收藏，醉卧美好时光。
秋，是静美的，是收获的，是满载希望而归的季节。秋只因叶落，葳蕤消，花残瘦影，不免总给人一种无边萧瑟。
然而秋，也有秋的美。如黄巢《不第后赋菊》诗中有句：待到秋来九月八，我花开后百花杀。是不是听起来特别霸道有味。
谁说秋实悲凉的，百花残了何妨？我菊正艳艳，香影欹满山。还有一句歌词叫：春游百花，秋有月。秋天的月，要比任何季节都美，都明亮，都让人迷恋陶然。
秋有赤枫把美丽的秋燃烧成通红火辣，秋有万千银杏如蝶，秋哪有萧索？秋一直很美，你可有发现美的眼睛呢？
每一个季节，都有着不同的旖旎。人生何尝不是如四季，有青春绝艳的花季，也有老骥伏枥的暮年。容颜老去，青春不复，所有的美好不会消失，一直珍藏着。
即便时光变得荒芜，而你我一直永如初见，彼此温柔以待。走进十月，蓦然回首，你我都在，惟愿光阴路上，且行且惜，寂静相伴，无悔一生。
红尘紫陌，有轰轰烈烈的昨日，也有平淡如水的今天。在生活平平仄仄的韵脚中，一直都泛着故事的清香，我看到每一寸的光阴都落在我的宣纸上，跌进每一个方方正正的小楷里，沉香、迷醉。
秋光静好，窗外阳光和细微的风都好，我也尚好。不去向秋寒暄，只愿坐在十月的门扉，写一阙清丽的小诗，送给秋天；在一杯香茗里欣然，读一抹秋意阑珊，依着深秋，细嗅桂花的香馥，赏她们的淡定从容地绽放。
听风穿过幽幽长廊，在平淡简约的人生中，把日子过成云卷云舒，行云流水的模样，过成一幅画，一首诗。有你，有我，有爱，有暖，就好。在安静恬淡的时光里，勾勒我们最美的今天和明天。
醉一帘秋之幽梦，写一行小字，念一个远方，痴一生眷恋。一记流年，一寸相思。不许海誓山盟，只许你在，我就在。你是我前世今生的爱，是刻在心头的一枚朱砂。
任由尘世千般云烟散尽，任由风沙凝固成沙漠的墙，你依然是我生命的风景。
人生苦短，且行且珍惜。十月如诗，就让我独醉其中吧！行走红尘，做最简单的自己。简单让人快乐，快乐的人，都是因为简单。心豁达，坦然，不存勾心斗角。从容面对人生，做最好的自己，巧笑嫣然，你若盛开，蝴蝶自来。
那就做一朵花吧！优雅绽放，优雅凋落，不带忧伤，只记美好。
这个秋日，一切都很美，阳光浅浅，云舞苍穹，闲风淡淡。捡拾一片薄如蝉翼的枯叶，写着季节流转的故事，沉淀着岁月的风华。安静的享受生命途径上的一山一水。
执笔挥墨，耕耘爱的世界，轻声吟唱岁月安好，把一缕缕醉人的情怀，婉约成小字里的风月千里，泅成指尖上的浪漫和馨香。静立于秋光潋滟里，赏碧水云天，携来闲云几片，柔风几缕，缝进岁月的香囊里，将唯美雅致收藏，醉卧美好时光。
秋，是静美的，是收获的，是满载希望而归的季节。秋只因叶落，葳蕤消，花残瘦影，不免总给人一种无边萧瑟。
然而秋，也有秋的美。如黄巢《不第后赋菊》诗中有句：待到秋来九月八，我花开后百花杀。是不是听起来特别霸道有味。
谁说秋实悲凉的，百花残了何妨？我菊正艳艳，香影欹满山。还有一句歌词叫：春游百花，秋有月。秋天的月，要比任何季节都美，都明亮，都让人迷恋陶然。
秋有赤枫把美丽的秋燃烧成通红火辣，秋有万千银杏如蝶，秋哪有萧索？秋一直很美，你可有发现美的眼睛呢？
每一个季节，都有着不同的旖旎。人生何尝不是如四季，有青春绝艳的花季，也有老骥伏枥的暮年。容颜老去，青春不复，所有的美好不会消失，一直珍藏着。
即便时光变得荒芜，而你我一直永如初见，彼此温柔以待。走进十月，蓦然回首，你我都在，惟愿光阴路上，且行且惜，寂静相伴，无悔一生。
第2篇：岗位职责梳理
工作职责梳理矩阵应用
——夯实人力资源管理基础，开创工作分析新工具 在企业开展系统、全面化的人力资源管理体系工作中，分析工作流程、明确岗位职责是其中必不可少的第一步，也是基础的一步.一般而言工作分析有如下意义：
一、实现战略传递。通过工作分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战略能够“落地”。
二、明确岗位边界。通过工作分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白，使组织的每一项工作都能够得以落实。
三、提高流程效率。通过工作分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位在流程中的角色和权限，消除由于岗位设置或岗位职责界定的原因所导致的流程不畅、需要频繁协调导致效率低下等现象。
四、实现权责对等。通过工作分析，可以根据岗位的职责来确定或调整组织的授权和权力分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。
五、强化规范化管理。通过工作分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该岗位工作的基本规范，为企业规范化管理和精细化管理打好基础。
一般而言，当组织规模、结构发生变化、新的管理模式导入、岗位新增工作内容、企业涉足新的行业外部客户的需求提高时都需要做工作分析。
传统的工作分析方法包括观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法，企业在进行大规模的工作分析时为了提高工作效率，降低成本，往往选择问卷调查法。即通过项目组编制一张调查表，分发到每个岗位上，让每个岗位的员工填写完毕后，项目组收集整理，再反馈沟通进行确定。这种方法优点是，能够较好客观的反映出工作的实际内容，对于理清工作流程和工作环节难点有较好的梳理作用，但缺点是无法甄别是否能够完整、无重复的覆盖到工作的重要环节，在一定程度
上是一种自下而上的梳理办法。
基于此，在原有的工作分析基础上开发出了价值链环节分析法和工作职责梳理矩阵。价值链环节分析法是指通过对公司的主价值链和辅助价值链环节的分析，将公司的流程进行职能模块的切分。工作职责梳理矩阵是通过将职能模块细化到岗位进行逐一比对梳理的图表形式。
其中，价值链环节分析法示例如下：
图表一 某公司主辅价值链环节
针对其中的工程执行和售后服务两个价值链环节分析，包括如下几大职责及任务：
然后采用工作梳理矩阵，任务分层的方法，将同一任务不同角色的岗位放置在同一表示，形象直观，易于观察，示例如下：
通过以上矩阵可以逐一将职能细分至岗位，结合问卷调查法可以对常见工作分析中存在的问题进行梳理，主要包括：
? 职责重复：某项工作，两个岗位都负责，往往会出现互相推诿或者矛盾
突出无法实施的后果；
? 职责遗漏：某项工作，部门职责里有，而部门里没有人负责这项工作；3、层级遗漏，比如某些工作，部门经理职责中有，组长没有，而组员有，因为组长对组员的工作要全权负责，这样必定会造成任务越级，造成管理的不便； ? 岗位职责描述不一致，同一项工作，上级下级对工作的描述不统一，造
成歧义；
? 权限不对等，有些工作，应该上级负责的归在了下级，有些工作该下级
负责的，归在了下级等等。这些问题在单独看一个岗位的工作职责时，很难发现问题，但放到岗位梳理矩阵中，却可以一目了然，比如职责遗漏和层级遗漏，在矩阵表中，仅体现为一个没有职责的空格，那么问题就很容易发现了。
在具体应用中，此类表格也可以从高层开始发放，高层填完对应的岗位职责后，传递给下级，逐级填写，那么信息收集和整理就会简单的多。
表一：总经理工作部岗位职能梳理：信息化建设与管理任务分析 篇2：关于梳理各部门职责及岗位职责通知1 弘亿政文【2013】6-1号
关于梳理各部门职责及岗位职责的通 知
公司各部门：
为促进公司战略落地，5月份公司对组织架构进行了重新梳理和调整，根据公司对组织架构的调整及职能合并，现请各部门主管对所在部门的部门职责、岗位设置、岗位职责分工及人员编制进行重新梳理和分工，并形成新的《部门定岗定编表》、《部门职责说明书》、《岗位说明书》。
河南弘亿国际农业科技股份有限公司
二〇一三年六月三日
主题词： 部门职责 岗位职责 通 知
发 送： 公司各部门 文件页数：共8页 经办人：朱迪 审批人：
一、领导小组 组 长：刘玲玲 副组长：朱 永
成 员：朱 迪、各部门负责人、何 青
职责： 各部门经理负责组织推动本部门职责、岗位编制、岗位职责梳理的组织推动工作，人力资源部负责公司整体部门职责、岗位职责梳理的推动、编制细则相关模板的制定和监督审核工作，领导小组组长负责对此次工作的督导及审批工作。二、梳理范围和对象 1、公司新组织架构中所有部门或专业职能模块； 2、新组织架构中各部门设置的所有岗位； 三、梳理修订要求
1、结合实际工作情况对岗位进行梳理； 2、结合原有部门职责及岗位说明书对新调整的职责进行重新修订完善； 3、部门职责及岗位说明书内容简明、扼要。四、修订计划及时间安排 附件一：各部门定岗定编表
附件二：《部门职责说明书》模板
附件三：职位说明书模板示例
人力资源部经理岗位说明书
编号：x01 一、岗位基本信息
二、职责综述
三、工作关系（该岗位在组织中的位置及其与内外部客户的关系）篇3：岗位职责梳理表填写说明手册20120915 岗位职责梳理表填写说明手册
通过岗位梳理完成岗位说明书是人力资源管理的重要基础工作之一。岗位说明书可运用到以下的各个方面：组织结构设计、工作设计、人力规划、人员选聘、培训开发、绩效评估、报酬管理等。为各项人事决策提供了坚实的基础，在合适的时候把合适的人放在合适的岗位上，避免大材小用抑或小材大用，做到人尽其职，物尽其用，同时能科学地评估员工的绩效，有效地激励员工。
本次项目运用的pop岗位职责梳理表是华夏基石开发的岗位说明书编写工具，并根据神东煤炭实际情况进行调整。为指导各部门员工正确填写相关内容，特作如下说明。
一、表1部门职责的填写 1、单位名称：填写一级单位名称，如：“大柳塔煤矿”、“洗选中心”。2、部门名称：可一直填写到组织机构的最小单元，如洗选中心的某车间为 “大柳塔选煤厂主洗车间”。3、部门职责重要性：对部门职责各项内容按重要性进行排序。4、部门职责描述：按重要性逐项描述部门职责的内容。原则上部门职责不
宜分成过多过细的条目，以5到15项主要职责为宜，具体工作可在岗位
职责中展开描述或对相关工作进行归并。
注意事项： ? 原则性上共性的、务虚的内容不在部门职责中体现。如：“贯彻落实 国家的方针政策。。”。
? 附1附2为填写有关职责范围的描述性和行动性动词举例。? 在部门职责中不要填写“领导安排的其他工作”。5、完成以上内容填写后，请删除作为示例的一行。
二、表2工作职责梳理表的填写 1、单位名称、部门名称：本表格中无需填写单位名称和部门名称，由前一
页相关内容自动生成。
2、岗位名称：按照经过工作组核对后的《岗位设置表》中的岗位名称填写。3、职责类型：本项应在确定职责描述后进行选择。从下拉菜单中选择流程
型或角色型之一。角色型分为8种类型，一般而言，除了管理业务、内部协同、外部协调可能由少数员工岗位担任外，角色型均出现在公司中高层管理人员的职责中。同时，管理人员也会有流程型的职责。
4、信息输入上端岗位/角色定位：如果选择流程型职责，此处双击后直接输
入信息上端岗位名称。如果选择角色型职责，此处可直接按角色类型从下拉菜单中选择。5、信息载体：如果选择流程型职责，此处可直接从下拉菜单中选择一种信
息载体。如果选择角色型职责，此处不更改内容，直接跳过。6、岗位职责重要性：此处可暂不填写，待本岗位所有岗位职责填写完毕后，统一按重要性进行排序。
7、岗位职责描述：按实际情况逐一填写本岗位亲自执行的相关职责。
注意事项：
? 附1附2为填写有关职责范围的描述性和行动性动词举例。? 在岗位职责中不要填写“领导安排的其他工作”。8、履行职责的任务描述：分项目、分步骤详细描述完成本项职责需要怎样
操作。相同的职责可能会有不同的操作方法，建议由本职工作中经验丰富的员工进行填写，以便于本项职责高标准、高效率地完成。
注意事项： ? 尽量不写结果性的内容，如，“保证达到。。结果”，“为贯彻。。的原则”，只描述完成相应职责所产生的具体动作。9、衡量标准：必填项，填写能够考核该项职责的量化标准和要求，具体可
采用定量的指标，或采用定性的描述，优先考虑定量标准。10、意义与价值：直接从下拉菜单中选择“部门主流程工作”“部门辅助性 工作”或“其它工作”之一。11、是否标准职责：根据职责与本岗位核心业务进行选择，非标准职责常见 12、投入比：投入比指的是综合考虑职责重要性、所耗费时间、精力等因素，对职责投入百分比进行打分。需要说明的是，本岗位所有职责的投入比最终加总后，必须等于100%。
13、对应部门职责：需要对照本项职责与部门职责的内容，找出哪项部门职
责对应本项职责，从下拉菜单中选择其序号填入。部门职责具体内容会自动生成。14、信息输出下端岗位/协同岗位：如选择的是流程型职责，在空格中填写下
端岗位名称。如果选择角色型职责，可在空格中填写协同岗位名称，如角色型职责无须协同岗位此处可不填。
15、信息载体：如果选择流程型职责，此处可直接从下拉菜单中选择一种信
息载体。如果选择角色型职责，此处不更改内容，直接跳过。16、完成以上内容填写后，请删除作为示例的三行。三、表3任职条件表的填写 1、单位名称、部门名称、岗位名称：本表格中无需填写单位名称、部门名
称及岗位名称，由前页相关内容自动生成。2、岗位职责重要性、职责：根据工作职责梳理表的内容逐项填写。3、要素重要性：可暂不填写，待所有要素及相关内容填写完毕后，对本岗
位所有要素统一排序。
4、要素、必要条件、期望条件、具体描述：对应本岗职责，从下拉菜单中
选择相关的要素，对相关要素的必要条件、期望条件进行填写，并对要素的具体内容进行详细描述。
注意事项：
? 所有的要素只允许出现一次，对于重复的要素，只保留一项，并把相
应的必要条件、期望条件和具体描述的内容并入同一单元格中。? 确认要素没有重复项之后，整体考虑该岗位各要素的重要性，重新进
行排序。
? 在表3任职条件表中，最后经重新合并排序之后的要素不必与岗位职
责一一对应。? 要素选项中的“职业技能”是指从事该项职责需要的技能要求，一般
涉及操作类的岗位，如“xx职业培训证书”，“xx上岗资格证”等，“专业技术”是指从事该项职责需要具备的专业知识，一般涉及非操
作类岗位，如网络工程师的认证，会计等级证书等。“素质要求”是
指从事该项职责所需要的能力要求，如“责任心、学习能力、理解能
力等”。
四、表4岗位特性表的填写 1、单位名称、部门名称、岗位名称：本表格中无需填写单位名称、部门名
称及岗位名称，由前页相关内容自动生成。2、岗位性质：从下拉菜单中选择操作类或非操作类选项。
注意事项：
? 对于兼任某些具体操作职责的管理岗位允许出现操作类和非操作类 两种选项。
3、要素重要性：可暂不填写，待所有要素及相关内容填写完毕后，对本岗
位所有要素统一排序。
4、要素、子要素：岗位性质、要素及子要素是三级联动下拉式菜单。因此
要素栏必须在选择了岗位性质后才能从下拉菜单中选择相关内容。子要素栏必须在选择了岗位性质及要素之后才能从下拉菜单中选择相关内容。5、必要条件：指本岗位在本项子要素下，必须满足的基本条件，本项如无
须特别限定，可不填写。
6、具体描述：对子要素的具体内容进行描述。
五、表5岗位说明书的填写 1、岗位编码：本项暂不填写。回收文件后，由人力资源部统一填写相关内
容。
2、岗位标识：本表格中无需填写岗位名称、所属单位及所属部门，由前页
相关内容自动生成。
所属职务序列暂不填写，回收文件后，由人力资源部统一填写相关内容。
附1：有关职责范围的描述性和行动性动词举例
注意事项：
? 工作地点填写的是工作地理区域，如大柳塔、榆家梁等。
岗位设置日期如能查到尽量填写。3、岗位目的：“岗位目的”一般由两句话构成，第一句概括该岗位主要工作，第二句说明独有价值和意义。如某岗位“通过办理现金收支，核算，编制财务报表，反映财务状况及经营成果。”
4、工作关系：上级，指组织结构中的直接上级，不允许填写多个上级。同
级：仍以部门正职为例，可填写“总部机关所有部门正职”，部门副职则具体填写部门内其它副职（如有）。
下级：指组织结构中的直接下级，协管或业务指导不作为上下级关系填写。5、主要职责、任职条件、岗位特性：本表格中无需填写主要职责、任职条
件、岗位特性相关内容，由前页相关内容自动生成。请检查所填写的内容是否正确。6、岗位依据：“岗位依据”尽量填写，实在查不到的可暂不填写。7、编制信息：“编写”由编写人员签字确认；“审核”由所在部门负责人签字
确认；“批准”由所在单位负责人签字确认；“编制日期”填写填表日期，格式为“xx年xx月xx日”。篇4：岗位职责梳理
多年管理咨询的实践经验已经积累了很多岗位描述的心得和体会。目前市面上也有很多有关岗位分析和工作分析的书籍，但这些书籍相对比较系统化，且有着较多的理论支撑，里面的工具和方法还比较深奥，需要一定的时间和专业技能才能领悟，而企业的现实情况则是需要更加强的更加快的操作工具可以将岗位的职责梳理出来
岗位职责是工作分析中的一个环节，来源于流程和公司整体的战略需要。相对于工作分析而言，它的范围相对较小，但却更具有现实性和实用性。工作分析的范围很大，包括要解决的几个重要问题，既6w和1h，做什么（what）、为什么做（why）、谁来做（who）、什么时候做（when）、在哪里做（where）、为谁做（for whom）、如何做（how）等。而岗位职责的描述，只是需要解决工作分析中的“what”的问题，既做什么的问题。其它方面都不需要涉及
从多年的管理实践来看，目前企业内部的职位体系建立，包括职位设计与职位分析中有两个方面的重要性权重很高。一是职位设计的事宜，这和公司的战略及组织结构和业务流程有密切的关系；二是职位分析中的职责梳理的工作，该项工作占据职位分析中80%的重要性。前期的管理实践中，我们会花费大量的时间和精力进行工作分析的工作，并通过职位说明书的形式输出成果。但现实的情况是，工作分析中的其它w和h，受制于企业战略不清、结构不合理以及人为因素的影响，会频繁的发生变化，从而造成维护职位说明书的时间和成本加大。举个例子，例如，工作分析中涉及到的“为什么要做”，涉及到流程和战略规划的需要，而事实上，这些都已存在任职者的头脑中，是任职者天天都在进行的工作，所以这不需要特别的通过一套方法和工具将这个问题说明白；再例如，工作分析中涉及的“谁来做”，是关于从事该项工作的人员的任职要求。这个工作本身就涉及到知识、技能及胜任素质等内容，是一个较为宽广的概念，也即是当今业界正在进行的任职资格体系建立的工作中需要涉及的内容；还有，例如工作分析中涉及到的“如何做”的问题，则会涉及到工作中的活动程序和流程、工具和机械设备等等，这又是如何梳理工作流程的事宜。因而，基于目前中国的企业管理环境，在后期的管理实践中，在帮助企业进行该项工作时，基本上不再进行大动作的岗位分析的工作，也不再进行岗位说明书的编制，而只是进行岗位职责的梳理这个小的环节。如果要进行工作分析中的其它内容，则需要单独立项，做为公司的一个专题进行。例如，战略梳理，解决的是工作分析中“why”的问题；结构优化，解决是工作分析中的“for whom”的问题；任职资格体系的建立，解决的是工作分析中“who”的问题；流程再造，解决的是工作分析中“how”的问题；工作规划与计划，解决的是工作分析中的“when”的问题。而这些工作，全部都是需要花费精力和时间来专门进行的。可见，岗位职责的构建，只是需要解决工作分析中的一个问题，即“what”的问题
构建岗位职责的方法和工具有很多。总结这么多年的管理实践，结合不同管理学者的管理经验，我给出的方法和工具是具备很强的实操性和实用性的。以一个500人的企业、10个左右的部门、销售规模在2-5亿左右的具有一定高科技实力的制造业为例，其构建职责的流程和方法及大致的时间如下
通过以上步骤和方法，基本可以确定公司部门各个岗位的职责。进行此项工作的几个重要节点和注意事项有。第一，流程的梳理要到位，大体上是要准确的。至于是先进行流程的梳理还是先进行岗位职责的梳理，可以根据企业的现实情况进行。在过往的经历中，一般会先对企业内部进行职责梳理，梳理的过程中，发现一些边界的问题，再和大家就这个职责问题中涉及到的流程进行讨论，界定清楚后再继续职责的梳理；第二，部门职能需要先界定清楚，因为岗位职责和部门职能是有前后关系的，部门职能没有定位清楚，岗位职责也就无从谈起。界定部门职能，则需要理清公司的核心业务流程，否则错一个，就会环环出错。第三，则是组织者既人力资源部的负责人，对该人的能力要求比较高。
第3篇：梳理岗位职责
明确岗位职责的目的_如何梳理岗位职责
岗位，是组织为了完成某项任务而确立的一个产物，由工种、职务、职称与等级内容组成。职责，是职务和责任的统一。本期乔布简历和大家聊聊如何明确岗位职责的目的，如何梳理岗位职责。
关键词：明确岗位职责的目的，如何梳理岗位职责
知道自己的岗位职责可以最大限度地实现劳动用工的科学配置；还可以有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象；同时岗位职责还是组织考核的依据之一；还能够提高的工作效率与工作质量；规范操作行为；所以有明确的岗位职责是很重要的。1.明确企业的工作范围、服务范围。2.确定不同业务的层次、规模、范围：一般企业可分为战略流程、运作流程、支持流程三个层次。战略流程包括企业战略的制定过程、产品的主营方向、确定企业研发的重点业务流程；运作流程包括营销、生产、采购、宣传、资金等具体职能；支持流程包括人力资源管理、财务管理等等。3.确定主要核心业务，绘制核心业务流程图：明确各部门在业务流程中的功能、职责。4.细化业务流程图，具体到部门内部各岗位在业务流程中的位置和职责。
要提高企业的战略执行力，强化绩效管理，实习战略目标，必须确保流程满足职能的需要。通过制度的完善和规范，流程再造和优化，保证了职能的有效发挥，避免了职能的确实和虚化。
明确岗位职责在企业中是相当重要的。最好祝童鞋们找工作顺利~ 明确岗位职责的目的_如何梳理岗位职责
工作职责梳理矩阵应用
——夯实人力资源管理基础，开创工作分析新工具
在企业开展系统、全面化的人力资源管理体系工作中，分析工作流程、明确岗位职责是其中必不可少的第一步，也是基础的一步.一般而言工作分析有如下意义：
一、实现战略传递。通过工作分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战略能够“落地”。
二、明确岗位边界。通过工作分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白，使组织的每一项工作都能够得以落实。
三、提高流程效率。通过工作分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位在流程中的角色和权限，消除由于岗位设置或岗位职责界定的原因所导致的流程不畅、需要频繁协调导致效率低下等现象。
四、实现权责对等。通过工作分析，可以根据岗位的职责来确定或调整组织的授权和权力分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。
五、强化规范化管理。通过工作分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该岗位工作的基本规范，为企业规范化管理和精细化管理打好基础。一般而言，当组织规模、结构发生变化、新的管理模式导入、岗位新增工作内容、企业涉足新的行业外部客户的需求提高时都需要做工作分析。
传统的工作分析方法包括观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法，企业在进行大规模的工作分析时为了提高工作效率，降低成本，往往选择问卷调查法。即通过项目组编制一张调查表，分发到每个岗位上，让每个岗位的员工填写完毕后，项目组收集整理，再反馈沟通进行确定。这种方法优点是，能够较好客观的反映出工作的实际内容，对于理清工作流程和工作环节难点有较好的梳理作用，但缺点是无法甄别是否能够完整、无重复的覆盖到工作的重要环节，在一定程度
上是一种自下而上的梳理办法。基于此，在原有的工作分析基础上开发出了价值链环节分析法和工作职责梳理矩阵。价值链环节分析法是指通过对公司的主价值链和辅助价值链环节的分析，将公司的流程进行职能模块的切分。工作职责梳理矩阵是通过将职能模块细化到岗位进行逐一比对梳理的图表形式。
其中，价值链环节分析法示例如下：
图表一 某公司主辅价值链环节
针对其中的工程执行和售后服务两个价值链环节分析，包括如下几大职责及任务：
然后采用工作梳理矩阵，任务分层的方法，将同一任务不同角色的岗位放置在同一表示，形象直观，易于观察，示例如下：
通过以上矩阵可以逐一将职能细分至岗位，结合问卷调查法可以对常见工作分析中存在的问题进行梳理，主要包括：
? 职责重复：某项工作，两个岗位都负责，往往会出现互相推诿或者矛盾
突出无法实施的后果；
? 职责遗漏：某项工作，部门职责里有，而部门里没有人负责这项工作；
3、层级遗漏，比如某些工作，部门经理职责中有，组长没有，而组员有，因为组长对组员的工作要全权负责，这样必定会造成任务越级，造成管理的不便； ? 岗位职责描述不一致，同一项工作，上级下级对工作的描述不统一，造
成歧义；
? 权限不对等，有些工作，应该上级负责的归在了下级，有些工作该下级
负责的，归在了下级等等。
这些问题在单独看一个岗位的工作职责时，很难发现问题，但放到岗位梳理矩阵中，却可以一目了然，比如职责遗漏和层级遗漏，在矩阵表中，仅体现为一个没有职责的空格，那么问题就很容易发现了。
在具体应用中，此类表格也可以从高层开始发放，高层填完对应的岗位职责后，传递给下级，逐级填写，那么信息收集和整理就会简单的多。
表一：总经理工作部岗位职能梳理：信息化建设与管理任务分析 篇3：关于梳理各部门职责及岗位职责通知1 弘亿政文【2013】6-1号
关于梳理各部门职责及岗位职责的通 知
公司各部门：
为促进公司战略落地，5月份公司对组织架构进行了重新梳理和调整，根据公司对组织架构的调整及职能合并，现请各部门主管对所在部门的部门职责、岗位设置、岗位职责分工及人员编制进行重新梳理和分工，并形成新的《部门定岗定编表》、《部门职责说明书》、《岗位说明书》。
河南弘亿国际农业科技股份有限公司
二〇一三年六月三日
主题词： 部门职责 岗位职责 通 知 发 送： 公司各部门 文件页数：共8页 经办人：朱迪 审批人：
一、领导小组 组 长：刘玲玲 副组长：朱 永
成 员：朱 迪、各部门负责人、何 青
职责： 各部门经理负责组织推动本部门职责、岗位编制、岗位职责梳理的组织推动工作，人力资源部负责公司整体部门职责、岗位职责梳理的推动、编制细则相关模板的制定和监督审核工作，领导小组组长负责对此次工作的督导及审批工作。
二、梳理范围和对象
1、公司新组织架构中所有部门或专业职能模块；
2、新组织架构中各部门设置的所有岗位；
三、梳理修订要求
1、结合实际工作情况对岗位进行梳理；
2、结合原有部门职责及岗位说明书对新调整的职责进行重新修订完善；
3、部门职责及岗位说明书内容简明、扼要。
四、修订计划及时间安排 附件一：各部门定岗定编表
附件二：《部门职责说明书》模板
附件三：职位说明书模板示例
人力资源部经理岗位说明书
编号：x01
一、岗位基本信息
二、职责综述
三、工作关系（该岗位在组织中的位置及其与内外部客户的关系）篇4：岗位职责梳理表填写说明手册20120915 岗位职责梳理表填写说明手册
通过岗位梳理完成岗位说明书是人力资源管理的重要基础工作之一。岗位说明书可运用到以下的各个方面：组织结构设计、工作设计、人力规划、人员选聘、培训开发、绩效评估、报酬管理等。为各项人事决策提供了坚实的基础，在合适的时候把合适的人放在合适的岗位上，避免大材小用抑或小材大用，做到人尽其职，物尽其用，同时能科学地评估员工的绩效，有效地激励员工。
本次项目运用的pop岗位职责梳理表是华夏基石开发的岗位说明书编写工具，并根据神东煤炭实际情况进行调整。为指导各部门员工正确填写相关内容，特作如下说明。
一、表1部门职责的填写
1、单位名称：填写一级单位名称，如：“大柳塔煤矿”、“洗选中心”。
2、部门名称：可一直填写到组织机构的最小单元，如洗选中心的某车间为
“大柳塔选煤厂主洗车间”。
3、部门职责重要性：对部门职责各项内容按重要性进行排序。
4、部门职责描述：按重要性逐项描述部门职责的内容。原则上部门职责不
宜分成过多过细的条目，以5到15项主要职责为宜，具体工作可在岗位 职责中展开描述或对相关工作进行归并。
注意事项： ? 原则性上共性的、务虚的内容不在部门职责中体现。如：“贯彻落实 国家的方针政策。。”。
? 附1附2为填写有关职责范围的描述性和行动性动词举例。? 在部门职责中不要填写“领导安排的其他工作”。
5、完成以上内容填写后，请删除作为示例的一行。
二、表2工作职责梳理表的填写
1、单位名称、部门名称：本表格中无需填写单位名称和部门名称，由前一
页相关内容自动生成。
2、岗位名称：按照经过工作组核对后的《岗位设置表》中的岗位名称填写。
3、职责类型：本项应在确定职责描述后进行选择。从下拉菜单中选择流程
型或角色型之一。角色型分为8种类型，一般而言，除了管理业务、内部协同、外部协调可能由少数员工岗位担任外，角色型均出现在公司中高层管理人员的职责中。同时，管理人员也会有流程型的职责。
4、信息输入上端岗位/角色定位：如果选择流程型职责，此处双击后直接输
入信息上端岗位名称。如果选择角色型职责，此处可直接按角色类型从下拉菜单中选择。
5、信息载体：如果选择流程型职责，此处可直接从下拉菜单中选择一种信
息载体。如果选择角色型职责，此处不更改内容，直接跳过。
6、岗位职责重要性：此处可暂不填写，待本岗位所有岗位职责填写完毕后，统一按重要性进行排序。
7、岗位职责描述：按实际情况逐一填写本岗位亲自执行的相关职责。
注意事项：
? 附1附2为填写有关职责范围的描述性和行动性动词举例。? 在岗位职责中不要填写“领导安排的其他工作”。
8、履行职责的任务描述：分项目、分步骤详细描述完成本项职责需要怎样
操作。相同的职责可能会有不同的操作方法，建议由本职工作中经验丰富的员工进行填写，以便于本项职责高标准、高效率地完成。
注意事项： ? 尽量不写结果性的内容，如，“保证达到。。结果”，“为贯彻。。的原则”，只描述完成相应职责所产生的具体动作。
9、衡量标准：必填项，填写能够考核该项职责的量化标准和要求，具体可
采用定量的指标，或采用定性的描述，优先考虑定量标准。
10、意义与价值：直接从下拉菜单中选择“部门主流程工作”“部门辅助性 工作”或“其它工作”之一。
11、是否标准职责：根据职责与本岗位核心业务进行选择，非标准职责常见
于兼任其它工作的岗位，比如车间某个统计员兼任“档案管理”职责，档案管理这一职责就是非标准职责。
12、投入比：投入比指的是综合考虑职责重要性、所耗费时间、精力等因素，对职责投入百分比进行打分。需要说明的是，本岗位所有职责的投入比最终加总后，必须等于100%。
13、对应部门职责：需要对照本项职责与部门职责的内容，找出哪项部门职
责对应本项职责，从下拉菜单中选择其序号填入。部门职责具体内容会自动生成。
14、信息输出下端岗位/协同岗位：如选择的是流程型职责，在空格中填写下
端岗位名称。如果选择角色型职责，可在空格中填写协同岗位名称，如角色型职责无须协同岗位此处可不填。
15、信息载体：如果选择流程型职责，此处可直接从下拉菜单中选择一种信
息载体。如果选择角色型职责，此处不更改内容，直接跳过。
16、完成以上内容填写后，请删除作为示例的三行。
三、表3任职条件表的填写
1、单位名称、部门名称、岗位名称：本表格中无需填写单位名称、部门名
称及岗位名称，由前页相关内容自动生成。
2、岗位职责重要性、职责：根据工作职责梳理表的内容逐项填写。
3、要素重要性：可暂不填写，待所有要素及相关内容填写完毕后，对本岗
位所有要素统一排序。
4、要素、必要条件、期望条件、具体描述：对应本岗职责，从下拉菜单中
选择相关的要素，对相关要素的必要条件、期望条件进行填写，并对要素的具体内容进行详细描述。
注意事项：
? 所有的要素只允许出现一次，对于重复的要素，只保留一项，并把相
应的必要条件、期望条件和具体描述的内容并入同一单元格中。? 确认要素没有重复项之后，整体考虑该岗位各要素的重要性，重新进
行排序。
? 在表3任职条件表中，最后经重新合并排序之后的要素不必与岗位职
责一一对应。? 要素选项中的“职业技能”是指从事该项职责需要的技能要求，一般
涉及操作类的岗位，如“xx职业培训证书”，“xx上岗资格证”等，“专业技术”是指从事该项职责需要具备的专业知识，一般涉及非操
作类岗位，如网络工程师的认证，会计等级证书等。“素质要求”是
指从事该项职责所需要的能力要求，如“责任心、学习能力、理解能
力等”。
四、表4岗位特性表的填写
1、单位名称、部门名称、岗位名称：本表格中无需填写单位名称、部门名
称及岗位名称，由前页相关内容自动生成。
2、岗位性质：从下拉菜单中选择操作类或非操作类选项。
注意事项：
? 对于兼任某些具体操作职责的管理岗位允许出现操作类和非操作类
两种选项。
3、要素重要性：可暂不填写，待所有要素及相关内容填写完毕后，对本岗
位所有要素统一排序。
4、要素、子要素：岗位性质、要素及子要素是三级联动下拉式菜单。因此
要素栏必须在选择了岗位性质后才能从下拉菜单中选择相关内容。子要素栏必须在选择了岗位性质及要素之后才能从下拉菜单中选择相关内容。
5、必要条件：指本岗位在本项子要素下，必须满足的基本条件，本项如无
须特别限定，可不填写。
6、具体描述：对子要素的具体内容进行描述。
五、表5岗位说明书的填写
1、岗位编码：本项暂不填写。回收文件后，由人力资源部统一填写相关内
容。
2、岗位标识：本表格中无需填写岗位名称、所属单位及所属部门，由前页
相关内容自动生成。
所属职务序列暂不填写，回收文件后，由人力资源部统一填写相关内容。
附1：有关职责范围的描述性和行动性动词举例 注意事项：
? 工作地点填写的是工作地理区域，如大柳塔、榆家梁等。
岗位设置日期如能查到尽量填写。
3、岗位目的：“岗位目的”一般由两句话构成，第一句概括该岗位主要工作，第二句说明独有价值和意义。如某岗位“通过办理现金收支，核算，编制财务报表，反映财务状况及经营成果。”
4、工作关系：上级，指组织结构中的直接上级，不允许填写多个上级。同
级：仍以部门正职为例，可填写“总部机关所有部门正职”，部门副职则具体填写部门内其它副职（如有）。
下级：指组织结构中的直接下级，协管或业务指导不作为上下级关系填写。
5、主要职责、任职条件、岗位特性：本表格中无需填写主要职责、任职条
件、岗位特性相关内容，由前页相关内容自动生成。请检查所填写的内容是否正确。
6、岗位依据：“岗位依据”尽量填写，实在查不到的可暂不填写。
7、编制信息：“编写”由编写人员签字确认；“审核”由所在部门负责人签字
确认；“批准”由所在单位负责人签字确认；“编制日期”填写填表日期，格式为“xx年xx月xx日”。篇5：岗位职责梳理 多年管理咨询的实践经验已经积累了很多岗位描述的心得和体会。目前市面上也有很多有关岗位分析和工作分析的书籍，但这些书籍相对比较系统化，且有着较多的理论支撑，里面的工具和方法还比较深奥，需要一定的时间和专业技能才能领悟，而企业的现实情况则是需要更加强的更加快的操作工具可以将岗位的职责梳理出来 岗位职责是工作分析中的一个环节，来源于流程和公司整体的战略需要。相对于工作分析而言，它的范围相对较小，但却更具有现实性和实用性。工作分析的范围很大，包括要解决的几个重要问题，既6w和1h，做什么（what）、为什么做（why）、谁来做（who）、什么时候做（when）、在哪里做（where）、为谁做（for whom）、如何做（how）等。而岗位职责的描述，只是需要解决工作分析中的“what”的问题，既做什么的问题。其它方面都不需要涉及
从多年的管理实践来看，目前企业内部的职位体系建立，包括职位设计与职位分析中有两个方面的重要性权重很高。一是职位设计的事宜，这和公司的战略及组织结构和业务流程有密切的关系；二是职位分析中的职责梳理的工作，该项工作占据职位分析中80%的重要性。前期的管理实践中，我们会花费大量的时间和精力进行工作分析的工作，并通过职位说明书的形式输出成果。但现实的情况是，工作分析中的其它w和h，受制于企业战略不清、结构不合理以及人为因素的影响，会频繁的发生变化，从而造成维护职位说明书的时间和成本加大。举个例子，例如，工作分析中涉及到的“为什么要做”，涉及到流程和战略规划的需要，而事实上，这些都已存在任职者的头脑中，是任职者天天都在进行的工作，所以这不需要特别的通过一套方法和工具将这个问题说明白；再例如，工作分析中涉及的“谁来做”，是关于从事该项工作的人员的任职要求。这个工作本身就涉及到知识、技能及胜任素质等内容，是一个较为宽广的概念，也即是当今业界正在进行的任职资格体系建立的工作中需要涉及的内容；还有，例如工作分析中涉及到的“如何做”的问题，则会涉及到工作中的活动程序和流程、工具和机械设备等等，这又是如何梳理工作流程的事宜。因而，基于目前中国的企业管理环境，在后期的管理实践中，在帮助企业进行该项工作时，基本上不再进行大动作的岗位分析的工作，也不再进行岗位说明书的编制，而只是进行岗位职责的梳理这个小的环节。如果要进行工作分析中的其它内容，则需要单独立项，做为公司的一个专题进行。例如，战略梳理，解决的是工作分析中“why”的问题；结构优化，解决是工作分析中的“for whom”的问题；任职资格体系的建立，解决的是工作分析中“who”的问题；流程再造，解决的是工作分析中“how”的问题；工作规划与计划，解决的是工作分析中的“when”的问题。而这些工作，全部都是需要花费精力和时间来专门进行的。可见，岗位职责的构建，只是需要解决工作分析中的一个问题，即“what”的问题
构建岗位职责的方法和工具有很多。总结这么多年的管理实践，结合不同管理学者的管理经验，我给出的方法和工具是具备很强的实操性和实用性的。以一个500人的企业、10个左右的部门、销售规模在2-5亿左右的具有一定高科技实力的制造业为例，其构建职责的流程和方法及大致的时间如下 通过以上步骤和方法，基本可以确定公司部门各个岗位的职责。进行此项工作的几个重要节点和注意事项有。第一，流程的梳理要到位，大体上是要准确的。至于是先进行流程的梳理还是先进行岗位职责的梳理，可以根据企业的现实情况进行。在过往的经历中，一般会先对企业内部进行职责梳理，梳理的过程中，发现一些边界的问题，再和大家就这个职责问题中涉及到的流程进行讨论，界定清楚后再继续职责的梳理；第二，部门职能需要先界定清楚，因为岗位职责和部门职能是有前后关系的，部门职能没有定位清楚，岗位职责也就无从谈起。界定部门职能，则需要理清公司的核心业务流程，否则错一个，就会环环出错。第三，则是组织者既人力资源部的负责人，对该人的能力要求比较高。
第4篇：银行机关岗位职责梳理方案
关于对总行机关办事员岗位职责
进行全面梳理的实施方案
为进一步提升机关工作效能、推进管理工作精细化，实施定岗定责，总行决定对机关办事员岗位职责和工作流程进行全面梳理，特制订本方案。
一、全面梳理
要求各部室以部门为单位，对岗位职责、制度办法和工作流程进行全面梳理，具体分为三个阶段进行。
（一）职责梳理（1月1日-1月5日），基础工作扎实化。要求从机关员工个体做起，每个人了解自己的岗位职责，并对所在的岗位职责进行细化梳理。通过职责梳理，一是使部门员工明确各自的岗位职责，掌握日常工作重点内容，更好地开展部门内、外部协作配合工作；二是在职责梳理过程中，各部门查漏补缺，对各个岗位进行科学合并或拆分，进一步优化岗位职责。
（二）制度梳理（1月6日-1月15日），制度建设规范化。要求各部室工作人员根据本岗位工作职责，对相关制度办法进行全面、细致的梳理，制度办法应包含省/市规定、外部监管要求和内部规章，为全行制度环境建设提供基础保障。同时，要求各部室定期归纳建档，并做好制度的日常维护工作。一是要及时掌握各层级制度变更信息，确保本部门 1 归口管理制度库的有效性；二是要不定期开展制度评估工作，积极查找制度缺陷，对不适应的制度进行废止、修订、完善，确保在各项规章制度完整有效、风险可控的前提下不断优化我行整体制度建设体系。
（三）流程梳理（1月16日-1月31日），工作效率改进化。流程梳理是整合内部资源，提高工作效率的重要一步。各部室员工从自身工作实际出发，积极总结归纳，排出各项工作内容，对流程进行细化，并以工作流程图的形式形象地展示出各项工作流转过程；同时，按照以客户为中心和各业务条线高效协作为目标，各部室积极查找流程中不适合和缺失的过程进行改进、优化，努力减少流转环节，缩短反应时间，提升工作效率。二、上墙入册
待部门全面梳理完成后，总行召开专门会议，对机关办事员岗位职责进行集体审议，并就部门总体职责和部门间的衔接配合工作进一步明确。会后，总行将以部门为单位对机关办事员岗位职责汇编成册，人手一册，严格执行。同时，在部门醒目位置统一悬挂部门、岗位职责牌，标明各岗位负责人员：一是使各岗责任落实到人，方便更好服务基层工作和部门协调配合；二是为岗位轮换工作提供便利，保证日常工作能顺利交接和正常开展。
三、定期归档 要求各部室将职责、制度及流程梳理工作作为一项日常性工作来抓，形成常态化的工作机制。安排专门人员，负责对梳理结果的建档、维护工作，并定期报送合规部备案，由合规部完成更新替换、归纳存档工作。
机关全体员工要统一思想，认识到职责梳理工作的重要性和必要性，严格按照本方案的安排分阶段高质量完成岗位职责梳理工作。各部室要联动配合，营造全员“梳职责、理制度、优流程”的浓厚氛围，确保全行精细化管理工作再上新台阶。
第5篇：岗位梳理方案解读
岗位梳理方案
根据公司人力资源五年规划的要求，结合公司目前组织架构和岗位现状，因此拟定岗位梳理的方案。岗位梳理工作包括：1.定岗问题，即哪些有必要保留、哪些需要合并、需要增加哪些岗位以及需要取消哪些岗位；2.定编问题，即确定的岗位的人数；3.确定岗位的职责及任职资格；4.对岗位职责和价值的评估。具体如下：
一、岗位梳理的目的1.有利于组织精简，提高工作效率；
2.为公司人才引进、内部选拔提供可衡量的依据； 3.任职资格要求为员工成长与发展设定了目标；
4.为公司人力资源体系建设奠定基础，包括薪酬设计、绩效评估、培训等。二、岗位梳理的原则
岗位梳理需要有一定的原则性，我们在梳理过程中，要从公司的发展战略、部门的规划、部门的职责和工作目标任务出发，确定岗位数量、岗位编制、岗位职责以及岗位任职资格要求，不能因人设岗、降低岗位任职资格标准。具体遵循的原则如下：
1.客观性原则
岗位的设置是为了完成公司主要经营活动，有利于实现企业的战略目标，应考虑企业业务流程的运作速度、效率以及对内外部客户的反应速度，将提高效率、提高客户满意度，作为岗位设置的首要标准。
2.因事设岗原则
强调岗位设置与工作紧密结合，通过理清岗位的职责范围，从“事”（工作职责和工作量）入手，以事定岗，保证岗位和人是设置和配置的关系。同时也应考虑工作负荷量，在不影响员工身心健康前提下，最大可能发挥岗位的职责空间。
3.最少岗位数原则
最少岗位数原则，是指岗位设置应做到“人尽其能”，最大限度发挥人的能力和作用，不浪费人力资源，对任何岗位能用一人，就不用两人。一来最大限度
节约人力成本，降低企业负担；二来减少工作过程中信息传递的层次，提高工作效率；三来，数量精简的岗位，减小管理的幅度和复杂性，便于管理者操纵和协调，提升企业或组织的效率和凝聚力。
4.规范化原则
规范化原则，是指能用简洁明了的语言对岗位名称和岗位职责范围作明确规定。采用严谨语言进行描述，避免含糊不清；对职责相同的岗位统一用一个称谓，避免不同岗位的职责相同或相似。
三、岗位梳理的具体实施步骤 1.建立岗位梳理领导小组
（1）为保证岗位梳理工作的有效进行，在岗位梳理的过程中，需设定一个统筹安排的领导小组，小组成员应包括公司高层相关管理人员、公司人力资源部。
（2）明确岗位梳理的责任制。部门负责人是第一负责人，人力资源部有岗位梳理的监督、审核、复议的职责。
2.组织开展岗位梳理工作（1）现有岗位整理
各部门负责人需要了解各自部门岗位设置状况，并明确以下三个问题，即：目前已经设置了哪些岗位，这些岗位的岗位名称是什么，岗位职责和任职要求是什么。（详见附表1：现有岗位整理表）
（2）岗位梳理和任职资格确定
现有岗位整理完之后，我们需要思考三个问题：是否需要增加新的岗位？有哪些岗位的工作内容和职责发生了变化？有没有需要删减或合并的岗位？ a.岗位名称规范化
岗位梳理是一项系统性工作，因此在岗位梳理过程中，必须明确规范“岗位名称”的标准用语，统一认识。
b.岗位工作职责梳理
在岗位梳理过程中，应该着重于岗位的工作职责、权限、工作目标、工作关系等方面的梳理，可以从“专业”、“业务流程”、“工作任务”等多个角度梳理，在岗位名称明确的前提下，明确各岗位的工作职责和分工，作为岗位说明书和岗位价值测评的基础性材料。
c.任职资格梳理
岗位梳理必然会使得岗位分工开始明确，不同岗位之间的差异会初步得以体现，而此时应该配套梳理“任职资格”，明确不同岗位的任职资格要求。d.定岗、定编
确定公司各岗位、各岗位编制。（详见附件2：岗位梳理结果表）e.组织讨论
岗位梳理过程中，从公司发展战略、部门的规划、工作目标与任务出发，各部门负责人与主管领导以及岗位梳理工作小组需要不断的讨论交流。
3.审核、修订梳理结果 工作领导小组根据各部门岗位梳理结果表，组织进一步的审核和修订，确保岗位名称的确定具有规范性，确保岗位的设置具有合理性和科学性。
4.组织岗位价值评定
岗位梳理领导小组在对岗位梳理结果进行审核、修订的基础上，选定科学的岗位价值评定方法，客观、公正、正确地体现各个岗位在整个公司的岗位价值体系中的相对价值和位置。（此项工作如何开展将在前三项工作顺利完成后进一步确定）
5.评定结果运用
岗位梳理领导小组根据岗位价值评定的结果，将薪酬与岗位价值及其对企业的贡献程度相匹配，从而为公司薪酬体系建设奠定基础。
四、岗位梳理工作计划
1.岗位梳理时间是：2015.10.26-2015.11.20，具体如下：
2.岗位价值评估，具体的计划将在岗位梳理工作结束后，再确定具体的时间。
第6篇：岗位职责梳理的意义
岗位职责梳理的意义
2.确定不同业务的层次、规模、范围：一般企业可分为战略流程、运作流程、支持流程三个层次。
战略流程包括企业战略的制定过程、产品的主营方向、确定企业研发的重点业务流程;运作流程包括营销、生产、采购、宣传、资金等具体职能;支持流程包括人力资源管理、财务管理等等。
3.确定主要核心业务，绘制核心业务流程图：明确各部门在业务流程中的功能、职责。
4.细化业务流程图，具体到部门内部各岗位在业务流程中的位置和职责。
要提高企业的战略执行力，强化绩效管理，实习战略目标，必须确保流程满足职能的需要。
通过制度的完善和规范，流程再造和优化，保证了职能的有效发挥，避免了职能的确实和虚化。
岗位职责构建的方法(一)下行法下行法是一种基于组织战略，并以流程为依托进行工作职责分解的系统方法。
具体来说，就是通过战略分解得到职责的具体内容，然后通过流程分析来界定在这些职责中，该职位应该扮演什么样的角色，应该拥有什么样的权限。
利用下行法构建工作职责的具体步骤为：第一步、确定职位目的根据组织的战略目标和部门的职能定位，确定职位目的。
职位(设置)目的，说明设立该职位的总体目标，即要精练地陈述出本岗位为什么存在，它对组织的特殊(或者是独一无二)贡献是什么。
读者应当能够通过阅读职位目的而辨析此工作与其他工作目标的不同。
第二步、分解关键成果领域通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领域。
所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来实现职位的目的。
我们利用鱼骨图作为工具对上例进行职位目的的分解，得到计划财务部经理的关键成果领域。
第三步、确定职责目标确定职责目标，即确定该职位在该关键成果领域中必须取得的成果。
因为职责的描述是要说明工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果，因此，从成果导向出发，应该明确关键成果领域要达成的目标，并确保每项目标不能偏离职位的整体目标。
第四步、确定工作职责如上所述，我们通过确定职责目标表达了该职位职责的最终结果，那么本步骤就是要在此基础上来确定任职者到底要进行什么样的活动，承担什么样的职责，才能达成这些目标。
因为每一项职责都是业务流程落实到职位的一项或几项活动(任务)，所以该职位在每项职责中承担的责任应根据流程而确定，也就是说，确定应负的职责项就是确定该职位在流程中所扮演的角色。
在确定责任时，职位责任点应根据信息的流入流出确定。
信息传至该职位，表示流程责任转移至该职位;经此职位加工后，信息传出，表示责任传至流程中的下一个职位。
该原理体现了“基于流程、“明确责任的特点。
其中一般人员的招聘，人力资源部与主管部门负责人参加;关键员工的招聘，高层管理人员、人力资源部和(主管部门负责人)参加;(4)招聘工作的反馈与检查在招聘计划过程中：人力资源部招聘专员制定招聘计划，然后上报人力资源部经理审核，这样招聘专员制定招聘计划的职责就算完成;计划的审核职责归属人力资源部经理，如果审核没问题，就报人力资源总监批准;下面审批计划的责任就转移到人力资源总监的职责上来。
审批完成后，进入招聘流程的下一个环节。
可以看出，基于流程的职责分析，明确界定了每项职责中职位应该扮演什么样的角色，以及拥有什么样的权限。
要想明晰地表达出职位在各项职责中扮演的角色及权限，在职责描述是就要准确规范地使用动词，就像上例中的“制定、“审核和“审批等。
第五步、进行职责描述前面讲到了，职责描述是要说明工作持有人所负有的职责以及工作所要求的最终结果，因此，通过以上两个步骤明确了职责目标和主要职责后，我们就可以将两部分结合起来，对职责进行描述了，即：职责描述=做什么+工作结果。
(二)上行法上行法与下行法在分析思路上正好相反，它是一种自下而上的“归纳法。
具体说，就是从工作要素出发，通过对基础性的工作活动进行逻辑上的归类，形成工作任务，并进一步根据工作任务的归类，得到职责描述。
虽然上行法较下行法来说不是一种特别系统的分解方法，但在实际工作中更为实用、更具操作性。
第7篇：重新梳理完善各单位岗位责任制的通知
关于重新梳理完善各单位、部门岗位责任制的通知
矿属地面各单位、部门：
根据2月23日矿安全办公会上矿领导对各地面单位、部门要进一步梳理和完善本单位、部门岗位责任制的安排，为确保此项工作按时、按要求完成，现将有关要求通知如下：
矿属所有地面单位、职能部门等都要按照安全办公会要求，于3月13日前，将本单位、部门的所有岗位的岗位责任制进行重新梳理和完善，并经单位、部门主要负责人和主管领导签字后报企管部，同时将电子版发到24575208@qq.com。
所有地面单位、部门梳理、完善的岗位责任制，必须切合本岗位工作实际，明确职责、划清界限。使之更具操作性和实用性。
所有地面单位、部门主要负责人为本单位完善岗位责任制第一责任人。一定要负起责任，亲自安排、亲自审阅，确保高质量完成此项任务。
凡是逾期没有上报的单位、部门，企管部将根据精细化考核细则对相关单位、部门及管理人员进行绩效考核。同时将上报情况形成汇报材料给矿主要领导进行汇报并在安全办公会上进行通报。
特此通知！
（注：通知中的地面单位包括：安全部地面岗位、技术部地面岗位、调度室地面岗位、煤质部地面岗位、通风区地面岗位、各采掘单位地面岗位、准备区地面岗位、选煤厂、供应部全体（含机械厂）、机电区地面岗位、运输区地面岗位、销售部各岗位、人力资源部、发展规划部、生活服务部、瓦斯电厂、节能环保部、项目部、财务部、信息部、企管部等所有地面单位、部门所有岗位。）
企管部 2017.2.24
