农商行改制办岗位职责（精选5篇）_农商行岗位职责
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第1篇：某联社农商行改制规划
XXX农村信用合作联社
改制农商行规划
改制农商行一直以来都是各级监管部门对农村合中小金融机构的要求，也是农村中小金融机构革弊立新，实现更好更快发展的必然趋势。近年来，XXX联社一直努力尝试进行农商行改制工作。但由于XXXX等原因，致使改制农商行工作无法推进。按照XXXX文件的相关要求，现将XXXX农村信用合作联社改制农商行情况及规划报告如下。一、2014年XXXX联社业务经营情况截止到XXX年末，XXX联社资产总额XXX万元，较年初增加XXXX万元；负债总额XXXX万元，较年初增加XXXX万元；所有者权益XXXX万元，较年初增加XXX万元；各项存款余额XXXX万元，较年初增加XXXX万元；各项贷款余额XXXX万元，较年初增加XXX万元，存贷比例XXX%；五级分类不良贷款余额XXX万元，不良贷款率XXX%；贷款损失准备余额XXX万元，拨备覆盖率为XXXX%;各项收入XXXX万元，按照新口径计算资本充足率XXXX%（旧口径XXXX%）；核心资本充足率XXXX%；固定资本比例XXXX%。贷款拨备率XXXX%；成本收入比XXXX%；可用资金营运率XXXX%；柜面业务替代率XXXX%。二、组建农商行难点以2014年末数据与成立农商行的准入指标对比，XXXX联社差距较大。注册资本金要求XXXX元以上，XXXX联社XXXX万元，符合准入标准；资本充足率要求大于XXXX%，XXXX联社为XXXX%，差XXX个百分点；核心资本充足率要求大于XXX%，XXXX联社为XXXX%，差XXX个百分点；不良贷款率要求小于XXX%，XXXX联社为XXX%，差XXX个百分点；拨备覆盖率要求大于XXXX%，XXXX联社为XXXX%，差XXXX个百分点；法人投资股要求占比大于XXXX%，XXXX联社为XXX%，差XXX个百分点；单一客户贷款余额与净资本额小于XXXX%，XXXX联社为XXXX%，差XXXX个百分点；单一集团客户授信总额与资本净额要求小于XXXX%，XXXX联社无集团客户，符合准入标准。一方面，不良资产存量大、占比高是造成主要经营指标与农商行准入标准相差较大的主要原因。近年来，不良贷款严重影响XXXX联社的健康发展，尽管在有关部门的大力协助下，采取了多种手段清收处置不良资产，取得了一定的效果，但受诸多历史因素、信用环境、人为原因等影制约，资产质量仍未得到实质性改善。截止到2014年12末，XXXX按照五级分类不良贷款余额XXXX万元，不良贷款率XXX%，按照新口径计算资本充足率XXXX%（旧口径XXXX%），按照监管要求拨备覆盖率XXX%的标准，达到这个标准需要计提贷款损失准备XXXX万元，我们现在贷款损失准备余额XXXX万元，计算之后拨备缺口XXXX亿元。另一方面，股权结构不合理是阻碍组建农商行的另一个原因。目前，XXXX股权结构比较分散，存在自然人股占比高、法人股占比低，职工股占比高，笔数少金额大、一般自然人股笔数多金额小等不合理现象。达不到监管要求，无法实现现金分红的承诺，股金现在不稳定，招募新股和法人十分困难。截止2014年末，XXXX联社股本金总额XXXX万元，总户数XXXX户；其中法人股XXXX户，股本金额XXXX万元，占股本金总额的XXXX%,未达到XXXX%的准入标准；职工股XXXX户，股本金额XXXX万元，占股本金总额的XXXX%。同时，按照中国银监会2013年第1号令的要求，设立机构要求最近1年无严重违法违规行为和因内部管理问题导致的重大案件，XXXX联社目前存在违规行为及违法案件的问题。综上所述，XXXX联社目前在经营管理过程中问题较多，组建农商行工作困难较大，3年内无法启动改制农商行工作。三、组建农商行规划（一）完善法人治理结构，提高法人治理水平。1.通过完善社员代表大会、理事会、监事会、高级管理层等机构为主体的组织架构，达到细化职权、明确职责的目的。主要通过增设社员代表大会常务委员会、理事会专业管理委员会，加强监事会“独立性”建设及经营管理层能力建设等手段达到完善法人治理的目标。2.保证“三会一层”各司其职，独立运作。对“三会一层”的设立、组成、职权、议事规则制订出内容完备、切实可行的制度，明确“三会一层”的法律地位、清晰划分职能、规范运作程序，确保“三会一层”独立行使职能不受干扰。3.加强“三会一层”有效制衡，协调运转。有效制衡必须以“三会一层”之间职能的独立运作而实现。在决策权、监督权、执行权职责相分离的前提下，理顺内部运行机制，加强制衡与协调。XXXXXX联社通过完善“三会一层”相关制度，加强相互之间的有效制衡，实现协调运转，计划在3年内达到完善法人治理，提高工作效率的目的。（二）加快股权改制工作，提升股权资本质量。XXXX联社将深入贯彻落实《中国银监会关于鼓励和引导民间资本参与农村信用社产权改革工作的通知》（银监发〔2014〕45号）文件精神及相关要求，深入推进产权改革工作，优化股权结构。一是通过积极协调政府部门，引进战略投资者、优质民间资本及农业产业化龙头企业等新型农业经营主体资金进驻XXXXX联社，着力实现股东主体涉农化、股权结构多元化、股本构成民营化，进一步提升资本实力，提高经营活力与竞争能力。计划在3年内引进10至15家持股比例在5%以上的战略投资股东或涉农龙头企业股东，逐步将职工持股比例降至股本总额的20%以下；二是按照资本数量与质量并重的原则，在吸引资金的同时保持对投资者资金质量，盈利能力等方面的清醒认识，提升优质股东参股比例，维护中小股东切实利益，着力解决股权分散和内部人控制等问题。三是按照相关文件要求，优化资本结构，科学安排一级资本和二级资本构成，结合实际适当提高一级资本比例，增强资本抵御风险能力。逐步缓解XXXX联社自然人股占比高、法人股占比低，职工股占比高，一般自然人股笔数多金额小等不合理现象。最终使XXXX联社法人投资股达到35%的标准。（三）加大不良资产清收处理力度，实现不良“双降”目标。不良资产问题是XXXX联社组建农商行过程最主要，也是最难解决的难点与重点。截止2014年12月末，XXXX联社不良贷款（五级）XXXX万元，占比XXXX%。因不良资产占比高，导致拨备覆盖率、核心资本充足率、资本充足率、最大一户授信等指标严重偏离组建农商行准入标准。XXXX联社将把不良资产清收处置作为今后工作的中心点，最终压降至低于5%，达到组建农商行准入标准。一是根据不良贷款责任认定和落实情况，加强岗位清收与责任清收力度。2014年已落实责任不良贷款XXXX笔，金额XXXX万元，涉及XXXX人，签订清收《承诺书》XXXX份，金额达XXXX万元。XXXX联社将以签订责任书的责任人为主攻点，加大责任人行政处罚及经济处罚力度，先易后难，计划从2015年起每年通过岗位清收XXXX万元，通过责任清收XXXX万元，计划到2019年对涉及岗位和责任不良贷款压降至XXXXX亿元以下。二是全力清理信用社内部员工及其配偶、子女、父母、兄弟姐妹及自身担保形成的不良贷款。截止2014年12月末，已落实XXXX人，金额XXX万元。XXXX联社将逐笔建立贷款台账并跟踪监测，与内部员工制定还款计划, 加大惩治与考核力度，计划从2015年起每年清收XXXX万元，力争3至5年内清收完毕。三是积极协调政府、纪检监察部门清收公职人员拖欠及担保形成的不良贷款。以抄列明细以函的形式告知其所在单位管理部门为主要手段，促使责任人积极偿还。截止2014年12月末，已落实XXXX人，金额XXXX万元。计划从2015年起每年清收XXXX万元，力争5左右时间清收完毕。四是不断加大依法清收力度。重点清收借、冒名等违规违法贷款，截止2014年12月末，已落实 XXXX人（次），金额XXXX万元。联社将对责任人按人建档并约定期限，对拒不还款或还款不积极坚决移交司法机关，绝不姑息。计划从2015年起每年清收XXXX万元，力争5年内清收完毕。五是加大抵债资产管理及处置力度。以2014年对抵债资产清查认定的数据为准，对已核实的抵债资产全部交由联社统一管理、处置。计划5年内清收处置完毕。（四）着力构建现代化企业制度。在推进农商行改制过程中，XXXX联社将以客户为中心，市场为导向，积极推进流程银行及全面风险管理体系建设，建立扁平化及专业化的组织机构，加大力度推进严密的内部控制、审慎的风险管理、有效的资源配置、科学的激励约束等机制建设，保障改制农商行工作持续稳健运行。
第2篇：改制农商行应注意的问题
农村信用社在组建农商行过程中
应注意的问题
根据新疆银监局的工作计划，从2012年1月30日开始，新疆银监局抽调银监局部分干部职工和全疆各联社干部职工对乌鲁木齐市农村信用合作联社和乌鲁木齐市米市东区农村信用合作联社联合成立新疆天山农村商业银行进行了验收，此次工作主要验收检查组工作是否履行了相关法律程序，中介机构是否按照《清产核资实施方案》的要求，独立完成了各项清产核资工作。这也是新疆农信社第一家进行改制成立农村商业银行的农村信用合作联社。
随着农村信用社多年的发展和壮大，随着社会经济的发展，农村信用社现在的体制和经营模式已不能适应信用社的发展和市场竞争的需要，所以我们要对现在经营模式进行改革，以便适应社会经济和农村信用社发展的需要。
农村信用社改制的必要性：一是体制更为健全，原先的集体所有制很难在市场经济中发挥作用；二是资金实力更为雄厚。原先资本金积累主要靠盈余，现在改制后，可以通过募股，积累更多资金，扩大业务规模，抢占市场份额；三是公司治理架构得到完善，股东会、董事会、监事会 三权分立，更符合现代金融企业的组织架构
组建农商行不同于统一法人改革，是一次完全按照股份制要求，对产权组织模式进行彻底改造的根本性变革。要树立正确的改制理念，坚决摈弃“换牌”思想，一定要把改制过程中的各项工作做实做牢。
农村信用社筹建商业银行阶段工作中，银监局要重点审核以下方面的内容；
一是审核农村信用社在筹建阶段各项工作是否符合法律程序，有无逆程序操作现象；
二是审核农村信用社的各项指标是否都已达到银监局改制的要求，并进行测算；
三是审核中介机构对信用社的各项资产及负债的核实清况，重点核实对各项存款及贷款核实的真实性，从而摸清家底，充分做好准备工作；
四是抵债资产核查时需关注核算范围的准确性、抵债资产入账基础及所属权状况是否准确；
五是筹建申请材料是否符合银监会合作部组建工作指引和银监2008年第3号令及申请材料目录及格式的要求，材料要完整，内容要完备，不能有所遗漏，对各个阶段或环节的工作情况应详尽描述和反映。对应补充说明的要进行说明，银监局对农村商业银行组建各项工作进行验收，重点是法律程序、清产核资、净资产分配工作。
农村信用社在组建工作中需要注意的其他问题
（一）组建工作需要把握的重点：组建程序是否依法合规；清产核资结果是否客观公允；净资产分配是否符合要求；新老股东的权益是否得到保障。
（二）溢价发行股份
采取溢价发行股份的，同次发行的同种股份每股发行条件和价格应当相同，任何单位或个人对所认购的股份每股应当支付相同价款，不得仅向新征集的发起人或股东采取溢价方式发行股份。
在下一步改制中，拟改制的农村信用社还应注意以下问题，首先要根据银监局的验收要求，自己将工作做扎实，做细，这样中介机构在清产核资和资产评估时就会比较容易开展工作，同时在中介机构和银监局开展工作时，改制社要多与中介机构及银监局同志沟通，遇到问题可随时整改，这样可提高工作的进度，从而使改制社能尽早地改制成功。
供稿：联社审计部
2012年2月28日
第3篇：农商行改制中的股权改制依据及标准
农商行改制中的股权改制依据及标准
依据一：《中华人民共和国公司法》（2006年1月1日）第四章股份有限公司的设立和组织机构
第七十九条：设立股份有限公司，应当有二人以上二百人以下，其中须有半数以上的发起人在中国境内有住所。
依据二：中国银监会关于加快推进农村合作金融机构股权改造的指导意见（银监发[2010]92号）
强化增资扩股管理：要结合当地经济发展水平，适当提高股东最低入股起点，新增单一自然人股东持股比例不得低于增资扩股后股本总额的5‰，新增单一法人股东不得低于是1%。
规范股东持股行为：农村商业银行在公开发行新股后，单个职工持股比例不得超过1‰或50万股（两者按照孰低原则确定），职工合计持股比例应降至股本总额10%以下。
依据三：中国银行业监督管理委员会农村中小金融机构行政许可事项实施办法（2008年3令 2008年6月27日）
第六条 设立县（市、区）农村商业银行应当符合以下条件：
（三）注册资本为实缴资本，最低限额为5000万元人民币。第十一条 单个自然人投资入股比例不得超过农村商业银行股本总额的2％，职工自然人合计投资入股比例不得超过农村商业银行股本总额的20％。
第十三条 单个境内非金融机构及其关联方合计投资入股比例不得超过农村商业银行股本总额的10％。
第十七条 任何发起人拟持有农村商业银行股份总额5％以上需事前报银行业监督管理机构批准。
第4篇：农信社改制农商行组织架构优化建议
信用社改制组织架构优化的建议
XX县农村信用社合作联社由原XX县农村信用社联合社改制而成，下辖稽核监察部、人力资源部、资金运营部、风险管理部、财务科技部、客户部、保卫部、营业部、办公室、37个信用社、2个信用分社。今年该社开始了商业银行改革，为适应改革后经营发展的需要，决定对组织架构进行调整。
一、当前组织架构的特点
（一）采用直线职能式的组织架构模式。既保证了管理体系的集中统一，又充分发挥了各专业管理机构的作用。
（二）基于“以客户为中心”的理念，以前、中、后台分离为手段，打造流程银行。当前联社的组织架构是以流程银行的理论设计的，其优势是：1.便于联社前中后台各部门相互支持为客户提供全面安、高效、个性化和一站式的金融服务；
2、以业务流程为基础的组织架构设计，避免了各部门职能的交叉和人浮于事；3.通过流程的改进打破部门间的壁垒，加强部门的沟通与协作；4.前中后台相互分离、相互制约、相互监督，有利于风险的防范。
（三）相同或相近职能的合并于同一部室，有利于日常管理中“权、责、利”对等原则的实现，避免出现职能交叉、相互推诿现象的出现。同时由于减少了联社机关编制，将更多的人员配置到基层一线，提高了基层客户服务能力。
（四）将客户部从营业部中分离出来，提高了信贷营销的专业化程度。公司类客户相对于个人客户贷款金额更大，信用评级、风险管理要求更加复杂、更加专业化，从营业部中将客户部分离出来更加有利于联社对公司类客户的营销和维护，提高了联社的公司类客户的风险管理水平。
二、当前组织架构存在的问题
（一）前中后台职能没有完全分离。客户部属于业务前台，同时客户部又负责全县银行卡业务、自助银行设备的规划、管理、检查、指导，这种组织架构设计不利于客户部集中精力专注于客户营销和服务。
（二）部分职能未上升到联社发展战略的高度。当联社商业银行改革成功，联社步入高速发展的快车道时由于缺少专业委员会对联社的发展战略、市场和业务发展、人才培养进行专门规划，将严重制约联社的长远发展。
（三）由于组织结构设计的原因导致信用社人手不够，信贷力量薄弱，信贷人员的专
业化水平无法快速提高。以编制为5人的信用社为例，信用社一般设置主任一名、客户经理一名，由于主任从事信贷业务，实际信贷人员为2名。每月客户经理除从事信贷业务，自身休假外，还需为信用社出纳代班8天，实际从事信贷业务时间为14-15天。信用社主任除从事信贷业务外还要从事信用社的日常管理工作，因此信用社实际从事信贷业务人员为1点几人，甚至不足1人，从而导致信用社从事信贷业务人员不够，信贷服务力量薄弱。
（四）重贷轻管。重贷清管现象的存在既有目标任务导向、客户经理认识不足、思维惯性和人手不足、人员素质不高的原因，也有由于组织架构设计不合理造成的原因。由组织架构设计不合理造成重贷轻管现象主要表现在：没有配备专门人员对贷后检查进行管理、监督和指导。信贷业务从受理客户申请到贷款收回由客户经理一条龙完成缺少足够的监督，尤其是贷后检查缺少必要的过程监督和对贷后检查文本内容的真实性、完整性、有效性的审核。
（五）城区信用社开展贷款业务，相互竞争，不利于实现资源和信息的共享，容易导致恶性竞争。
（六）担保公司贷款“被集中”。担保公司贷款分散在多个信用社，信用社无法对担保公司的担保能力、意愿进行有效监督，同时由于信用社对担保公司贷款风险的认识不够，造成了本该分散的风险“被集中”。
（七）城区按揭贷款发放造成资源不共享的问题。一是城区按揭贷款由XX信用社发放而公司类贷款由客户部统一发放，不利于信息的共享，尤其是在开发新按揭贷款业务时，由于同时涉及到客户部和XX信用社，将增加沟通、协调的难度和时间。二是按揭贷款客户尤其是中、高端小区的按揭贷款客户多是优良的个人消费类贷款和信用卡业务的潜在客户，按揭贷款和城区各信用社个贷的分离和信息不共享，将不利于个人消费类贷款业务、未来信用卡业务和中间业务的拓展。
三、组织架构调整的几点建议
（一）调整客户部组织结构。客户部下设公司业务部、个人业务部和按揭贷款业务部。XX2等信用社不再负责担保公司业务，城区信用社除泰山、工业园外不再负责信贷业务，其信贷业务并入客户部，XX2信用社不再负责城区按揭贷款业务，其信贷业务全部并入客户部。客户部不再负责银行卡业务。客户部主要职责为：
1.负责拓展公司客户、个体客户的存贷款业务的中间业务；
2.负责搞好市场调查，拟定明确的所期望和可受理的优质目标客户，做好客户关系日常维护和管理，提高本联社资产效益；
3.负责受理公司客户、个人客户提出的信贷业务申请，收集有关信贷资料，对信贷业
务申请人申请信贷业务的合法性、合规性、安全性、盈利性进行调查‘
4.负责受理城区的按揭贷款客户提出的按揭贷款业务申请，收集有关信贷资料，对客户申请信贷业务的合法性、合规性、安全性、盈利性进行调查；
5.负责全县担保公司贷款业务的开办，做好担保公司担保能力、担保意愿的监管，对客户提出的信贷业务申请，收集有关信贷资料，对客户申请信贷业务的合法性、合规性、安全性、盈利性进行调查；
6.7.8.负责在落实贷前条件和信用条件后放款，并登记信贷管理系统和人行征信系统； 负责对所办理的信贷客户跟踪管理、贷后检查和风险分类的初分； 负责在业务营销及发展过程中通过其他途径采集风险信息，执行信贷风险预警和主动退出机制；
9.配合相关部室做好公司、个贷、按揭贷款业务的指导、协调、服务和培训工作；
10.配合市场部做好票据业务的调查工作。
（二）理事会增设发展战略规划委员会、市场研究与开发委员会、人才发展委员会。发展战略规划委员会主要负责联社中长期发展战略规划；市场研究与开发委员会主要负责对市场环境、经济形势变化的研究，中长期业务发展规划，审议年度业务发展方案，新产品，新业务开发的研究与指导，通过对经济形势的研判，对货币市场业务的开展进行指导；人才发展委员会主要负责中长期人才培养发展规划、审议年度人才培养方案。
（三）风险管理部增设贷后管理岗。贷后管理岗主要职责为：
1.对全县信用社贷款的贷后检查情况进行检查、监督和指导；
2.在客户经理的协助下对全县公司类客户、大额贷款进行贷后检查、风险预警；
3.负责对全县信用社贷款贷后检查报告进行审核；
4.协助信用社做好信贷风险预警和信贷主动退出机制的落实；
5.协助资产保全岗做好不良贷款的处置工作。
贷后管理既是控制风险、防止不良贷款发生的重要一环，又是发现客户新需求，开拓新客户的重要途径。贷款管理岗的设置既保证了贷后管理能够扎实开展、取得实效，又能促使客户经理积极对存量客户进行有效维护。
（四）撤销资金运营部，成立市场部。市场部下设中间业务岗、货币市场业务岗、银行卡管理岗、清算中心、市场宣传岗、综合管理岗、经理岗。市场部主要职责为：
1、负责搞好市场调查，制定年度业务发展方案；
2、负责根据有关财经制度，制定资金营运制度，具体操作规程等。
3、负责指导辖内农村信用社开展资金营运业务，以及个人业务和公司业务的监测，考核工作；
4、负责组织全县农村信用社系统的资金结算、资金清算和系统内部资金调剂。根据辖内资金头寸变化及时组织资金调剂工作，确保对外支付和提高资金收益；
5、负责本联社市场营销及推广工作。在办公室的协助下，组织联社业务宣传营销、消费促销活动的具体实施工作；
6、负责参与银行间债券市场，开展债券回购（含质押式及买断式）、债券认购、现券买卖、债券分销等业务；
7、利用信息、市场、管理和议价优势，代理全县农村信用社进入同业拆借市场；
8、负责指导和具体办理票据及票据贴现业务；
9、负责指导培训全县农村信用社开展中间业务，开展同业合作，代理和指导其购买同业开发的理财产品等；10、11、制定本联社银行卡业务的发展策略、工作计划、实施办法等； 负责全县自助设备（包括自助银行设备和POS）的规划、布点、调整等工作，配合财务科技部做好自助设备的日常维护、排障、巡查、单边账核查处理，自助设备后台监控系统的维护、记录和信息反馈，并做好自助设备的技术支持及风险防范工作；
12、负责本联社特约商户和收单市场拓展、经营、检查、培训和维护，配合财务科技部做好POS机的安装工作，POS机错账的确认和更正，负责对特约商户进行定期或不定期的检查、督促和巡查，同时做好特约商户的监督、管理和反欺诈防范工作。
第5篇：农信社改制农商行后需要关注的问题
农信社改制农商行后需要关注的三个问题
2011年05月24日 15:54:19
来源：河北金融网
随着经济的发展，农村信用社（以下简称农信社）在我国农村金融体系中的作用日益增强，已经成为支持“三农”和地方经济发展的重要金融机构。然而长期以来，管理体制的不断更迭和产权不清等问题始终制约着农信社的健康发展，探索农信社市场化改革的呼声不断高涨，其核心内容就是摒弃合作制，对农信社实施股份制改造，组建农村商业银行（以下简称农商行），实现自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束。目前，一些省市已经或者正在启动农信社改制工作，股份制改革已是大势所趋。由于农信社属于独立法人的中小金融机构，机构数量众多、分布范围广、情况复杂，股份制改造不仅触及农信社权属这一核心问题，还涉及到重新理顺行业管理体制和农村金融稳定，改革尚处于摸索阶段，可供借鉴的经验做法较少。实现股份制改造后，将打破原有行政力量主导的管理模式。对一些有可能发生的深层次矛盾进行分析研究、增强预判能力具有十分重要的意义。
一、关于省联社与农商行关系问题。
（一）如何选定农商行高管。按照现行县级联社高管产生管理办法，县级联社高管由省联社办事处（市联社）报请省联社批准后提名。社员大会选举产生理事会和监事会，理事会和监事会分别选举产生理事长和监事长，理事会根据理事长的提名聘任经营班子，再由监管部门核准高管任职资格。尽管农信社也是按照公司法人治理结构运行，但由于产权不清，很少有社员真正关心农信社发展和参与县级联社高管人员选举，实际上是省联社通过提名的方式掌握着县级联社高管任命权，进而实现对农信社的管理。如果实施股份制改造后仍沿用这种办法，就有可能出现行政权与资本决策权的冲突。首先是股东大会是否认同这种提名方式以及提名人选能否获得股东大会通过；其次是农商行高管在履职过程中如遇省联社和股东大会不同的决策就遇到了“一仆二主”的窘境。如果省联社放弃对农商行高管人员的提名权，由股东大会按照程序自行选举产生董事长和监事长、聘任行长和副行长，就不可避免地削弱省联社对农商行的管理权。
（二）如何理顺省联社管理与农商行自主经营的关系。按照原有的管理模式，省联社通过考核县级联社领导班子、制定内控制度、检查业务运行、下达经营指标，核定县级联社费用比例和工资总额、咨询大额贷款、集中运用农信社闲置资金等方式管理农信社，基本上履行了上级行对下级行的管理职责。实施股份制改造后，农商行将实行自主经营，由股东大会决定重大事项，省联社原有的管理方式是否适应农商行体制的变更以及如何更合理地界定农商行的经营自主权不仅关系到行业管理关系是否理顺的问题，也关系到农商行能否健康发展以及能否实现改制目标，甚至涉及到省联社转变职能，可谓“牵一发动全身”，需要政府、省联社、监管部门等相关部门深入研究，进一步理顺关系。
二、关于经营风险问题。
金融机构不仅在经济发展中发挥着重要的作用，也承担着保障存款人利益的重任，一旦出现风险，涉及面广、影响力大，由金融危机而引发的经济危机在世界各国不乏先例。目前，虽然农信社实行“四自”管理，但实质上是以政府信用作担保，一旦出现风险，政府将采取注入资本、剥离不良贷款、机构合并重组等措施改善监管指标，对提升公众对金融机构的信心具有决定性的作用，这无疑是符合中国国情、具有中国特色的金融体制。农信社历经集体制、合作制、股份合作制体制变更，但无论怎样改革，行政主导的改革背景没有发生变化，政府始终是农信社的最终信用担保人。如果实施股份制改造，农商行将失去国家和地方政府的背景自行承担经营风险，在银行存款保险等金融保障制度尚未建立的情况下，如遇大范围风险或突发事件，就有可能出现挤兑风潮，引发多米诺骨牌效应，冲击农商行乃至金融系统的稳定，引发公众的恐慌，造成社会的不稳定。国家如何从金融保障制度层面构建风险防范保障体系、省联社如何发挥职能、监管部门如何实施强有力的监管都是需要研究的新课题。
三、关于转换经营机制问题。
（一）如何理顺股东之间的关系。尽管农商行在金融企业中资产规模较小，但与一些行业的企业相比，农信社的资产规模仍然十分庞大，对地方经济发展有着巨大的影响，是许多人过去想投资但不允许涉足的行业。按照《农村商业银行管理暂行规定》，为防范股权过于集中，单个法人及其关联企业持股总和不得超过总股本的10%，任何一家大股东都不拥有对农商行的绝对控股权。但农信社改制后农商行领导权对投资人、特别是大股东（战略投资者）极具诱惑，农商行的大股东有可能联合中小投资人展开对领导权的角逐，一旦爆发领导权者之争，就有可能演变成类似“国美电器公司控股权之争”事件，将对农商行的经营发展产生深远的影响，也有可能波及到农商行与省联社、监管部门等各方面的关系。
（二）如何约束股东行为。农信社改制的目的就是通过明晰产权关系、增强内部约束机制，实现农商行的健康发展。但由于农商行经营的是货币资金，股东可以通过较小的投资掌握大量存款资金。按照《公司法》的规定，不管经营风险大小，股东只以出资额为限承担责任。资本的逐利性有可能促使股东们为追逐更高的利润，将信贷资金大量投向非农产业，农户有可能难以获得贷款，即使能够获得贷款，借款成本有可能更高。按照《商业银行法》的规定，“商业银行不得向关系人发放信用贷款，向关系发放担保贷款的条件不得优于其他借款人同类贷款条件”，没有规定关系人不允许借款。一旦大股东入股动机不纯，缺乏社会责任感，就可能利用手中的决策权为获取贷款提供便利条件、甚至是轻而易举地获得超出入股资金的大量贷款。如果大股东道德丧失，农商行就有可能沦为他们攫取利益的工具，一旦形成风险，最终损害的是小股东和广大存款人的利益。
（三）如何转变经营机制。体制、机制作为金融改革的两大核心，体制是基础，机制是手段，二者相辅相成，缺一不可，体制改革能否实现“一股就灵，一改就行”还需要强有力的内部约束机制，必须始终坚持将促进机制的良性转变作为改革的着力点，加快推进后续配套改革，建立有效的激励约束机制，确保内部改革的持续深入推进。改制成功的标志应实现以下目标。一是实现经营理念的全面提升。建立资本约束与资本推动机制，树立风险经营和风险管理经营理念，转变“重总量，轻结构；重扩张，轻效益”粗放式发展模式，主动适应市场形势和客户需求的变化，以实现内涵集约型增长为目标，始终坚持服务“三农”、服务县域经济、服务中小企业的市场定位和小额、零售、分散的经营理念，突出经营特色，全面提升差异化竞争优势，实现发展速度、质量和效益的平衡。二是实现经营机制的转变。将股份制改革带来的体制优势转化为深化内部改革的强大动力，从基础管理着手，进一步优化会计、财务、信贷业务流程，提高服务效率和内控水平。通过组织架构再造、人力资源管理改革、工资改革，建立与业务发展相适应的内部管理机制，激发干部员工参与经营管理的动力与活力。三是实现风险的有效防控。不断加强和完善全面风险管理体系，特别是要对信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等实行全方位管理，确保有效防控风险。四是实现多方共赢发展。农商行不仅是经营主体，还承担着巨大的社会责任，确保实现农商行经营、地方经济、股东利益和员工福祉的共同进步、协调发展。
