erp关键用户岗位职责（精选8篇）_erp各岗位职责
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第1篇：ERP关键用户
关键用户掉链子，ERP实施易付诸东流
2009-12-25 来源：网络
年时间一眨眼就过去了。我是一个ERP实施顾问，正协助客户进行ERP系统上线，老实说，这一年的时间我过得很辛苦。收获了成功，也收获了苦涩，当然也收获了承受。这个项目我扎了一年多的时间，代价就是几乎每天晚上的加班，测试方案，解决问题和确定项目计划等。
项目是在一点一滴教会关键用户运用软件中渡过的，从财务、仓库到采购、销售，还有到机房，成天楼上楼下跑个不亦乐乎。幸运的是这些辛苦最终换来系统的艰难上线，其中让我最记忆深刻的是这个项目几次险遭关键用户流失而导致项目失败。
一．关键用户流失，项目差点付诸东流
在ERP成功上线的欢送会上，我和几位客户关键用户紧紧的拥抱，我庆幸我作为实施顾问很好的趟过了关键用户流失这一ERP项目最大的实施风险之一。回想起项目在进行到一半的时候，客户因为某高层领导管理粗暴的原因，项目关键用户和业务骨干人员跳槽频繁，这造成的麻烦可不小，看着很多的心血为此付诸东流，而作为实施顾问的我对此却无能为力。
实施顾问辛辛苦苦的协助客户公司培养出一批关键用户，眼看着培养出的这些关键用户即将发挥出作用时，结果他们却因为各种原因而纷纷跳槽了，当时我的这种失落感可想而知。而且，最重要的是这对于ERP项目实施来说这是一个致命的打击。因为在ERP项目的实施过程中，实施顾问只是一个教练的角色，最后项目是否能够取得顺利，效果好不好，还是要看企业的项目实施团队的。若项目实施团队的骨干都走光了，那么这个团队就成了空架子团队。而且，问题还在于还需要培养新的关键用户，由于ERP软件的复杂性，需要花费一定的时间和精力，在本来时间就紧张的时刻，这就更是一个致命的打击。
当然，也许有人会说，人员流动的损失可以通过合理的人员结构和知识管理来弥补。但是想办法让关键用户队伍保持稳定，可以大大节省实施顾问的重复劳动。在项目中他们除了要不断培训新人，还有很多更重要的事要做。因此，这一段时间的每个晚上，我都夜不能眠，担心关键用户的流失可能会导致整个项目的重大延期和失败。
二．什么是关键用户？
目前很多顾问谈到上ERP系统的时候，非常强调是“一把手”工程，认为一个ERP项目只有公司高层出面才能更好地推动和执行下去。我们也经常看到，很多负责ERP的领导都同时是公司的高层领导，如总裁助理、副总裁等头衔。
不过，做过ERP项目实施的人都知道，ERP不只是一把手工程，关键用户（特别是中层管理者）对ERP项目的参与度才是决定ERP最终能否顺利实施、实施效果好坏的关键。道理很简单，ERP项目的实施、使用和评估都必须通过中层管理者才能最后实现。因此，在项目实施前、实施中、实施后的每个环节都必须抓住关键用户这一点，才能保证ERP系统的成功上线。
（1）KEY USER与IT USER，END USER有什么区别?
一个ERP实施团队根据人员专业和作用，基本上可以划分为业务组和技术组两大块。技术组由企业IT USER和厂商技术咨询顾问组成，主要职能是系统维护和客户化开发。业务组由企业KEY USER和厂商应用咨询顾问组成，其职能贯穿整个项目实施过程。从发挥作用看出，业务组是ERP项目实施方案的主要设计者和实施效果的主要影响者。如深入了解ERP软件的具体功能和业务流程的操作细节，对具体实施问题提出可供选择的解决方案，以及对备选方案的进行利弊分析。可以说，业务组是ERP项目实施的“脊梁”。
KEY USER（关键用户）是项目实施业务组成员，是一些企业内部精通各自业务流程的人员。在整个实施过程中，配合顾问一起完成客户化，负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使业务流程达到最优化以满足业务需要。例如协助准备主数据、编写文档、规划流程、处理最终用户的问题并向实施顾问寻求解决等。
在实施过程中，KEY USER一般不负责数据的录入，只负责ERP系统某个业务模块的监督控制和实施培训工作。因此，每个业务功能模块至少需要一名KEY USER负责。当系统上线后，关键用户的职责主数据维护和后续培训或辅导其他最终用户完成相应操作。
IT USER（IT技术用户）是客户方IT部门的成员，通常计算机基础很好。在项目实施过程中从KEY USER处获得本企业相关领域的业务知识，从厂商实施顾问处获得相关模块的ERP知识和技能。IT USER负责解决ERP使用过程中的技术问题，是厂商实施顾问的得力助手。项目结束后可作为企业内部技术顾问，对企业新的业务需求进行分析并给出解决方案。
END USER（最终用户）是ERP系统日常操作，使用各模块功能进行工作的人，也就是ERP的最终使用者。例如处理采购、订单处理、物流、财务等，一般是业务人员和各层级的经理等。简单说，企业内部ERP使用者只要不是KEY USER、IT USER的都可以称为END USER。日常业务中每个END USER仅仅是使用部分相关操作，由于实际运作中END USER会经常发生变动（工作调动、离职、请假等），故同一工作中必须保证有两到三名END USER。
（2）关键用户的职责和作用
在需求调研阶段，KEY USER是客户方的业务骨干人员，负责向实施顾问传递所负责领域的关键需求，也是实施顾问和END USER之间的联系人，收集并负责向实施顾问解释END USER的需求。例如对财务模块来说，通常是一些较为资深的会计人员，财务经理等。
在系统实现阶段时，顾问和关键用户会对流程进行规划和整理，也就是系统配置。当配置结束后，关键用户需要先进行内部测试，当对基本流程测试无问题后就要进行单元测试和集成测试。关键用户的职责之一就是针对本业务范围内的所有业务场景进行功能测试，涉及到企业日常运作的主要场景的操作，凭证查询，单据流转等。包括销售预测，销售订单，生产计划，采购，库存，生产，销售，收款等。测试文档由KEY USER整理出来，记录测试过程及结果，这个文档也是接下来最终用户培训阶段培训手册的蓝本。
在系统培训阶段，一般情况是厂商实施顾问只培训实施团队中的业务组KEY USER，而不对具体操作的END USER进行培训。所以，END USER的培训则由相关部门的KEY USER负责。
所以，KEY USER在实施的各个阶段需要扮演的不同角色。在项目开始阶段，KEY USER是一个对ERP理念与先进管理模式的学习者；然后，紧接着将转变为现有业务描述者；在流程设计阶段则成为业务流程设计者；到上线前则转变为系统测试者和对最终用户的培训教师；上线后就成了系统业务维护人员和培训支持人员。
（3）什么人能成为关键用户？
在实施团队业务组中，关键用户的优势在于较强的专业背景、熟悉本企业文化、业务流程、业务内容、管理风格等。因此，关键用户的这种重要地位和作用对关键用户的人选提出了很高的要求。
一般说来，关键用户应具备以下资质：①熟悉其所代表的部门或应用领域的业务内容、运作流程和管理要求，具有丰富的相应专业背景和实际工作经验。②对ERP系统和理念具有较强的领会和接受能力。③具有较强的全局观念、沟通表达能力、团队合作精神和责任心。综合这些条件要求，部门经理或业务骨干是关键用户的最佳人选。
从众多企业实施ERP的经验来看，关键用户在ERP实施过程中都发挥着重要的作用。如系统规划、需求分析以及产品选型等，实施过程中的流程规划、人力调配、资源协调等。因此，有专家曾说：“关键用户是座桥梁 ERP，实施要倚重关键用户”。关键用户是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业高层之间的桥梁。
三．如何高效发挥关键用户的作用？
（1）关键用户的选择
要最大化的发挥关键用户的作用，需要一开始就选择合适的人员进项目团队做关键用户。关键用户的选择对象必须要对业务运作最熟悉，对业务流程评判最有权威性，并能够保证时间和精力投入。
（2）利用关键用户培训最终用户
充分利用关键用户培训最终用户可以得到意想不到的效果，例如好处有：语言上不存在障碍。同样一个流程或者操作，最终用户一般更能接受关键用户的讲法，实施顾问的语言往往带有太多的ERP术语，而用户行业用语又太少。
另一方面，关键用户（特别是中层领导）还能更容易组织和协调，由于实施顾问属于外部人员，他们的威慑力或者面子往往不够大，对各部门的协调能力往往流于形式。最后，和直接询问顾问相比，最终用户在询问关键用户（中层领导）前往往会用更多时间先思考一下。
（3）团队稳定才是核心
在ERP项目实施过程中，最让实施顾问忧心的是，不稳定的项目实施团队。在项目实施过程中，频繁的更换项目成员会极大的影响ERP项目的正常展开。辛辛苦苦教育出一个关键用户不是一件容易的事情。因此，实施顾问在帮助客户组建项目团队的时候，应该要跟客户高层说明这些情况。让其在挑选项目团队成员的时候，应安排比较稳定的人员参加，同时想方设法，在这个敏感时期不要让员工有过多的流动，特别是企业各个部门的关键用户。
但是，娘要嫁人，天要下雨。有些东西也不是企业自己可以控制的，实施顾问能做的就是，通过一些措施把这个损失降至到最低。例如对关键岗位的关键用户要进行人力后备，可以通过岗位互换，项目内培训等多种方式进行。总而言之，在ERP项目实施时，如果关键用户掉链子的话，实施效果就会付诸东流。
留住ERP项目关键用户是项目成功关键
在ERP项目的实施过程中，关键用户起到实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁，找到合适人担任这一角色，并留住他们，是项目成功的关键。
在众多ERP项目的成功案例，关键用户在项目中一般都发挥着举足轻重的作用。然而，从中国石油集团公司SAP系统人力资源模块的实施经验来看，关键用户流失却是亟需引起各方高度重视的风险之一。
关键用户是ERP项目实施团队的成员之一，是单位内部精通各自业务流程的人员。在整个项目实施过程中，关键用户配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要。系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。
尽管关键用户既不是ERP实施技术层面的管理者，也没有扮演实施咨询顾问的角色，但他们是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。
关键用户的职责和功能
目前很多顾问谈到上ERP系统的时候，都强调是“一把手”工程，认为一个ERP项目只有单位高层出面才能更好地推动和执行下去。此话甚有道理，不过，ERP项目不只是“一把手”工程，关键用户(特别是中层管理者)对项目的参与度才是决定其最终能否顺利实施、实施效果好坏的关键。道理很简单，ERP系统的建设、使用和评估都必须通过中层管理者才能最后实现。因此，在项目实施前、实施中、实施后的每一个阶段，都必须抓住关键用户这个关键层面，才能保证ERP系统的成功上线。下文以中国石油集团公司SAP项目以例，剖析实施过程中各阶段关键用户发挥的功能。
1.项目前期准备阶段：关键用户会参与SAP各模块的培训,理解相关模块的基本概念、前台应用甚至后台参数配置，熟悉SAP系统相关模块的功能，同时参与项目组前期筹备会议，了解项目的组织结构及项目组成员的职能。
2.蓝图设计阶段：关键用户会协助顾问方进行本单位现状业务流程的调研，按照模板整理现状业务流程文件，参与将来组织结构讨论，参与制定将来流程设计，按模板编写将来流程文档，进行差异分析，收集权限需求，编写本单位现状流程文档，蓝图汇报。
3.需求调研阶段：关键用户负责向实施顾问传递所在单位的各种关键需求，也是实施顾问和最终用户之间的联系人，收集并负责向实施顾问解释最终用户的需求。通常由一些较为资深的人力资源主管或主任等担任关键用户。
4.系统实施推广阶段：关键用户和实施顾问会对业务流程进行规划和整理，也就是系统配置。在这过程中，关键用户会根据本单位的实际业务情况，向顾问提出客户化的配置需求。当配置结束后，关键用户需要先进行内部测试，当对基本流程测试无问题后就要进行单元测试和集成测试。关键用户的职责之一就是针对本业务范围内的所有现在的、以及将来可能发生的业务场景进行功能测试，涉及到劳动组织管理、人事管理、薪酬管理等各个模块。测试文档由关键用户整理出来，记录测试的整个过程以测试及结果，这个文档也是接下来最终用户培训阶段培训手册的蓝本。同时，关键用户还将参与权限配置，向顾问提交权限配置清单，顾问配置完成后关键用户要对其结果进行检查、确认。另外，关键用户还参与和承担了报表开发、测试和确认、员工主数据收集、整理等大量工作。
5.系统上线准备阶段：在系统培训阶段，最终用户的培训由关键用户负责，关键用户组织所有最终用户进行分批次、分模块的系统操作培训。同时，关键用户还承担着指导最终用户导入海量数据、上线文档准备等各项工作。
6.上线以及上线后支持：系统上线后，关键用户发挥的作用并没有丝毫减少，他们要支持本单位系统的日常系统维护，使其正常运作，对最终用户遇到的各种疑问和故障进行判断和排除，编写便于本单位最终用户使用的系统日常操作手册，并承担继续优化系统的种种工作。
所以，关键用户在实施的各个阶段需要扮演的不同角色：在项目开始阶段，关键用户是一个对SAP软件理念与先进管理模式的学习者;紧接着将转变为现有业务描述者;接着，在流程设计阶段则成为业务流程设计者;随后到上线前则转变为系统测试者和对最终用户的培训教师;上线后就成了系统业务维护人员和培训支持人员。
选择合适的人作为关键用户
SAP软件的功能再强大，也无法替代运筹帷幄的工作，要实现关键用户的功能最大化，还得靠企业整体的人力资源战略和部署，可以从选人、育人、用人、留人四方面着手。
从项目成立一开始就应该选择最合适的人员进入项目团队作为关键用户。那么，什么人能成为关键用户?关键用户必须要对业务流程评判要有权威性，并能够保证时间和精力的投入。因此，关键用户的这种重要地位和作用对关键用户的人选提出了很高的要求。
一般说来，关键用户应具备以下资质：
1.对本单位的业务流程、业务内容、企业文化、管理风格等非常熟悉，熟悉其业务内容、运作流程和管理要求，具有丰富的相应专业背景和实际工作经验。
2.对ERP系统和理念具有较强的领会和接受能力，同时要具有较好的计算机操作能力。
3.具有较强的全局观念、沟通表达能力、团队合作精神和责任心。
综合以上这些条件要求，一般来说，业务骨干是关键用户的最佳人选。然而，业务骨干也是流失的主要对象。在项目实施过程中，关键用户团队不稳定，频繁更换关键用户会严重影响项目的正常进展。实施顾问需要投入大量智力成本和时间成本，才能协助用户方培养出一批既懂业务又懂技术的关键用户，特别是像ERP这样的系统本身很复杂，加之系统与业务的紧密结合性，培养一个关键用户需要花费大量的时间和智力成本。结果他们却因为各种原因而纷纷离岗了，这对于项目整体实施来说是一个致命的打击。
当然，也许有人会说，关键用户流动的损失可以通过合理的人员结构和知识管理来弥补。但是，那只是亡羊补牢，只有从一开始就想办法让关键用户队伍保持稳定，才可以大大节省用户方和顾问方的重复劳动。因此，实施顾问在项目开始之初就应该向用户方说明这些情况及可能导致的后果，引起其重视，以便于在挑选关键用户的时候，用户方安排比较稳定的人员来承担这项工作。
遗憾的是，很多因素不是项目实施方可以控制的，比如说人员调动、突发意外事件等。实施顾问能做的就是，通过能力范围内的一些措施把这个损失降至到最低。笔者认为，关键用户一定要备份!实施顾问可以向客户方提出这个建议，备份可以通过轮岗、单位内部培训、提拔最终用户等多种方式实现。这样，即使原关键用户离岗，后备关键用户也可以马上接替工作，不至于出现一人离岗，无人能替，导致整个项目停滞甚至瘫痪的尴尬局面。
利用有利资源培养
谁也不是天生就具备关键用户的能力和素质，一个成功的关键用户，需要关键用户自身、用户方和顾问方三方共同来打造。
关键用户作为用户方的业务骨干人员，对本单位的人事业务情况非常了解，所以其对ERP系统的理解会比较容易，还能向实施顾问传递其所负责领域的关键需求，那么，加上关键用户努力熟悉ERP系统相关模块的功能与操作，加强与顾问方的沟通，其基本功能均能实现。
作为关键用户所在的用户方，既然经过考察和论证，已经选定合理的人员来充当关键用户，作为领导，就应该予以关键用户充分信任和授权，在单位内部创造有利于关键用户开展工作的条件，培养好这个顶梁柱。在系统实施过程中，笔者也发现，但凡系统建得好、用得好的单位，都一定离不开单位主管领导的支持与协调。因为这样一来，关键用户的工作得到了上层领导的重视和支持，其工作积极性提高了，项目实施的阻力减小了，关键用户调动其掌握的资源和能力，带动所有的最终用户，共同顺利实现了系统上线，目前系统运行非常平稳。
在顾问这一层面，不光要为客户方提供尽可能完善的系统应用解决方案，还应该集合所有智慧和经验，竭力将系统建设与运维相关的知识转移给关键用户，关键用户掌握的系统知识与技能越多，越有利于开展以后的工作。
通过与各单位关键用户的长期沟通与合作，笔者有一点很重要的心得，就是关键用户不仅仅是系统的用户，更是一起工作的伙伴和搭档。在技术层面，关键用户向实施顾问传递其单位的各种需求，实施顾问与其一起讨论和验证这些需求在系统中的可行性。在这反反复复的推敲过程中，合理的业务需求在系统中得到了实现，即使有部分需求系统暂时无法实现的，也作为着力解决的重要对象，定期与用户沟通与反馈;不合理的需求则被否决。在项目管理层面，关键用户是实施顾问和企业之间的桥梁，以及企业上下级、部门领导与企业高层之间的桥梁。例如，实施顾问与企业高层领导很难有机会接触，却有许多信息需要与之沟通并得到反馈，这就需要关键用户从中帮助，尽管可能会遇到各种现实情况的阻碍，但是他的工作成效很可能就直接决定了系统在其单位的建设和使用程度。因此，实施顾问应该时时换位思考，尽量理解关键用户工作的难处，力求在允许的范围内满足关键用户对系统的各种个性化需求，并将关键用户提出的对系统建设和应用有建设性的意见向上反映。
合理使用关键用户
合理地使用关键用户不是指滥用关键用户。为了ERP系统的成功上线，几乎所有单位的关键用户都有过废寝忘食甚至通宵的加班经历。除了极少数专职人员，大多数关键用户基本上都身兼数职，还承担着本单位其他的业务工作。事无巨细所有的项目工作都压给关键用户会导致其对项目产生排斥心理甚至消极怠工，如果抓住关键用户的特长与特点，项目工作就会顺利得多。
比如说，充分利用关键用户培训最终用户就可以得到意想不到的效果。首先，沟通上不存在障碍。关键用户比实施顾问更了解和熟悉本单位的业务情况，对系统尤其是客户化的操作有更深刻的理解，从而在培训时，表达更确切。同样一个流程或者操作，最终用户一般更能接受关键用户的讲法。另外，实施顾问的语言往往带有较多的术语，技术性较强，关键用户在培训最终用户时，培训效果要比实施顾问好得多。
另外，关键用户更善于组织和协调。在实施过程中，由于实施顾问属于单位的外部人员，其威慑力或者面子往往不够大，对客户方高层领导和最终用户的一些建议与要求往往流于形式。相比来自于顾问的信息，最终用户对来自于关键用户的信息，反馈更迅速更直接。而且，在遇到无法处理的问题时，与直接询问顾问相比，最终用户在询问关键用户前，往往会用更多时间先思考一下。
留住并激励关键用户
所谓“养人容易留人难”，关键用户培养好了，人也走了，这是很多单位正在或将要面临这难以启齿的尴尬。关键用户是本单位系统建设和应用的支柱力量，一旦流失，既造成了项目资源的浪费、实施顾问的重复工作，又形成了本单位的岗位缺口。不可否认，在中石油的国企人力资源管理体制下，在对关键用户的保留和激励上，会有诸多限制和约束，但是这并不意味着无计可施，放任关键用户流失，下面是笔者认为可行性较强的一些措施。
1.帮助关键用户作好职业生涯规则。关键用户在进入项目团队后，接收了新领域的知识和技能，承担了比业务工作更多的责任与工作量。单位领导和实施顾问帮助关键用户设计一个明确的可实现的职业生涯规划，创造更好的职位发展空间，可以避免关键用户工作的盲目性和被动性，项目目标和实施策略能了然于心，便于其从宏观上予以调整和掌控，能让项目实施少走弯路。同时，职业生涯规划还能对关键用户自身起到内在的激励作用，关键用户能亲身体会到这项工作给他带来的切实利益，也就激发了其对系统建设和应用的兴趣和动力。想让马干活，就得让马吃草，不光眼前要给草吃，还要让马看到前方有一大片草地，这样，马干活才会有奔头。
2.充分授权、充分信任。既然关键用户的人选已定，那么，不管是关键用户所在的单位，还是项目实施顾问，都应该相信这个关键用户拥有足够的业务能力、学习能力和工作责任心来担此重任，应该给予足够其开展工作的便利条件和各种资源，让关键用户有展现自身工作特点和能力的空间，给他提供创造个人成就感的机会。在这种环境下，优秀的关键用户得到了充分展现才华的机会，也就更能真正认同系统建设的目标。所谓“海阔任鱼跃，天高任鸟飞”，若是事无巨细关键用户都要向单位领导、项目组申请、汇报、审批，缩手缩脚不敢作为，那么耽误的不仅是项目实施进度，还有关键用户的自信心、积极性，归根结底是其所在单位的系统建设和应用程度。在中石油国企管理体制下，部分单位层级森严，但凡一点事情，关键用户都要向主管领导请示，主管领导再向高层领导请示。单位内部沟通层级过多，其反馈速度快则一周，慢则几个月，关键用户和顾问方都很无奈。一位关键用户说，现实的业务流程和管理风格已经执行了十几年，岂是一朝一夕可以改变的。作为关键用户，他的工作内容就是把所有情况上报给领导，等待领导批复，再反馈给顾问和项目组，其它的他无能为力。
3.建立和执行激励体制。一说激励，大家都容易把激励关键用户的方法集中在薪酬福利等经济手段上。诚然，物质奖励的效果最为立竿见影，然而，一个无法改变的现实问题是，在中石油薪酬体系下，加薪是有限度且受控制的。另外，只靠加薪不能解决所有问题。以下一些非薪酬激励的方式对关键用户也有意想不到的成效。例如将系统建设和应用情况作为关键用户的考核指标，优则赏，差则罚。为了让激励效果更好，一些负激励的作法也是不得已而为之。目前多数单位都采用了这个办法，项目网站上对各单位的系统使用情况定期进行通报，在此之列的单位的关键用户会因此受到领导的批评，从实际效果来看，确实很有成效。不过，赏永远比罚更有激励性，也更能在关键用户身上起到积极引导的作用，特别非物质性的奖励能给关键用户带来精神上的认同感和满足感，其效果比物质激励更能满足关键用户的心理。
笔者还想强调的一点是，不同单位的关键用户各有各的特点，各有各的需求，不管是其所在的单位还是实施顾问，都应该区分处于不同发展阶段的关键用户的不同需要，因人激励。
综上所述，笔者认为，关键用户是项目实施中最重要的一笔人力资源，只有严格控制和降低关键用户的流失率，通过人性化的管理和措施来留住和激励关键用户，真正用好这笔宝贵的稀缺资源，ERP系统或者其他的IT系统才能真正建得好、用得好!
确保ERP成功上线须协调五类关键用户
成功实施ERP项目的关键因素是什么？严格按照标准的项目管理方法论（PJM）进行项目的管理和控制，做好项目计划、变更和风险管理，做好这些，就能保证项目的实施质量。顾问们会这样答复客户。作为实施ERP的企业方，也相当认同这套体系方法。从事ERP实施八年，与企业界认识交流相当多，笔者认为用科学的方法成功实施ERP项目是必须的，但仅有这些方法不能解决项目开展过程中的“难”和“痛”：遇到顽固的不肯听你意见的客户怎么办？遇到不顾实际情况总是挑剔你方案不完美的人怎么化解？在关键时刻总是推脱责任的客户怎么让他承担起责任……总会有不同的声音在你周围响起，这些问题总是阻挠着项目顺利开展，怎么才能让这些人变成你的左膀右臂？对待这些问题不能一概的把问题升级到最高领导层解决，作为顾问方，应该具备改善这些问题的诀窍。因此，本文将从艺术管理的角度，谈谈如何与甲方精诚合作，确保ERP项目的成功实施，使ERP项目开展不再难。
“ERP实施什么最宝贵？”，“地球人都知道——人才”，管理以人为本，ERP亦是以人为本。一个ERP项目，要委任一名优秀的项目经理，他的威信和协调能力决定项目进程；要管理好顾问，他的经验和技巧可以让企业少走弯路；要充分发挥一把手的决策管理能力，他对项目的参与和重视程度直接影响项目成败。可是，项目经理不参与业务部门的运作，顾问不是“先知”，一把手不可能事必躬亲。那么，项目中那一堆一堆的业务上的事情谁来做呢？编码谁做？流程谁做？基础数据谁做？测试谁做？维护谁做？……上ERP有太多的事要做，而顾问、一把手、项目经理都不会去做，也做不过来。所以，除了他们之外，一定还要有一批好的项目组成员，即关键用户组，我们通称“甲方”。从我接触的这些企业分析来看，基本每个项目上都会存在这些特性的“甲方”，比如“老顽固者”，“完美主义者”，“唯恐天下不乱者”，“鸡蛋里挑骨头者”，“老好人”，我就和大家分享一下如何用好这五类人吧。
第一类“老顽固者”
顽固，即守旧。这类人的常用语是“你不用讲！必须这样！”，就因为甲方这样一句话，不知会“夭折”顾问的多少“金点子”。对于这类人我们应该怎么应对呢？必须对其苦口婆心的进行思想改造。
比如我前一个项目中就有这样的人物代表，那个项目是个老国有企业，所以与本身企业文化也有关。在一次方案讨论中，谈到以后系统可以通过报价机制、计划机制等去控制采购数量、采购价格、供应商、交货期了，因此建议取消ERP系统的采购审批环节，将采购经理的时间释放出来更多的去关注采购战略，顾问的话还没完全结束，那采购经理就非常激动回复表示坚决得由他亲自一单一单的去审批才行，要不是他这十多年亲自审单还不知会出多少漏洞呢？接着就举N种情形下“人”来把关的经验之谈；而事实上通过顾问几次与他交流和案例探讨，他还是明白也接受了顾问的方案，而且他自己还去想一些新招。
想通了你所处的工作性质就不再对“老顽固者”耿耿于怀了，因为管理咨询工作实际上是授人以渔的工作，也就是说管理咨询顾问不仅要为服务的客户提供解决方案，而且大部分时间是帮助给客户形成良好思路，在顾问离开项目时，客户能够在新问题发生时自己解决问题。这也正是“保姆式顾问”必须要做的事情。
第二类“完美主义者”
不断追求完美，是一种良好的工作态度，因此首先赞成做人做事都力求追求完美，但凡事都是有度的，ERP实施要在一定的时间、用一定的人员、实现特定的目标，有了这些限定后势必就造成有些事情需要做取舍，那么对于这种过于“完美主义者”则必须让他体会“别丢了西瓜捡芝麻”。正如有IT经理发出的慨叹：我本将心向明月，奈何明月照沟渠。知我者谓我心忧，不知我者谓我何求。
比如去年做的那个项目，那是家私人企业，这个企业有个典型特征，即工厂大且全，除了产品自己做，模具、原料也是自己做，而且物流、饭堂、宿舍等都是自家人管理的，所以在实施ERP时财务领导提出来要把办公耗材、工装夹具甚至饭堂用品、宿舍用品等只要属于公司看见的物全部要放进系统中去管理进、销、存。那时我心理虽然觉得有点不对，但是毕竟是领导亲自提的，也就硬着头皮答应了。后来在数据收集时才发现这些耗材或行政用品，规格都不是严格控制的，功能相同的一种东西存在N多种价格N多种型号，而且购买很灵活的，最大的问题是基本都是买一次就不再买了，下次再申请另一家的货。所以，在数据收集上花了很大精力搞物料编码、描述、标准成本、供应商、采购价格等，弄得大家都焦头烂额，结果却还是没处理完那批数据。最后大家决定再讨论是不是真的要把这些也用管生产物料的方式纳入ERP系统管理，是不是换种方式也能管好呢？讨论时列出了此项目的管理目标、再结合各岗位的操作、再考虑到这些数据的效用等，发现直接用Excel去处理这些业务更方便和快捷，ERP系统的处理只需要关注送货单据、信用单据、付款单据、费用预算执行表即可实现账物全面管理。
总之，在ERP实施时，顾问是起“指明灯”的作用。因此，我们一定要保持清醒的头脑，要善于抓企业存在的主要问题，主要流程，重大业务；而把企业的零星的花拳秀腿的东西先放一放，把主要的上去了，再一步步完善，要循序渐进的引导完美主义者要现实一些，不要眉毛鼻子一把抓。
第三类“唯恐天下不乱者”
ERP实施有句名言：“不上ERP是等死，上ERP是找死”，唯恐天下不乱者，正是在整个实施过程中用放大镜去看问题，一有问题就扯出一系列的问题，一查问题就推论出说是“ERP在添乱”。
请问一个企业真的运行的正常的不得了，他现在上ERP是为了什么？所以企业肯定是有一定的“病情”，才有明确的需求，才选择上ERP的，那么既然企业原来就是有问题，就应该理解现状是正常，而不要冤枉到ERP.比如很多企业都会说要ERP去实现快速交货，一旦有延期的，好家伙，跟单员肯定是冲进ERP办公室来……其实交货期是不是生产效率的问题？是不是其它环节影响了生产？当我带着这样的思路去和企业分析时，发现订单不能按时交付的主要原因是经常出现停工待料的情况，而引起停工待料的原因主要是材料不能及时供应，这里有供应商的因素，也有自己在核算材料这个环节上出错的原因等，影响物控核算出错的原因基本都是没有把产品的用料精确化，算不准配套缺料关系、搞不清准确库存数。这样一查下去才知道ERP是没问题的，原因在数据，原因的原因在人的输入，原因的原因的原因是这个人本身就认为一切问题出于ERP，所以嘛从来不去想自己的问题，全归结到ERP.一旦碰到有这种人，项目组决不能被他搞的一头雾水，而应该立即主动的教会这个人去分析问题，去找出方案，并且要快速处理，要让他自己积极负责的去解决问题，而不是在喊有问题，以保证全员都愿意相信ERP系统。
第四类“鸡蛋里挑骨头者”
鸡蛋里还挑骨头，即找茬。常用语是“别人都可以这样，你怎么搞不定！”很多企业负责人，想把自己的ERP做成业界标杆，每个功能每个报表甚至每个按扭都是行业一流，但是，这真的有点不切实际，谁也不可能一口吃成个大胖子。
想通过ERP，为企业诊断并解决病情，必须从企业自身的特点的现状一步步来完善。调研时摸清企业的整体流程；方案设计时解决老板的期望，干掉与ERP不符合的流程；数据收集时清掉那些垃圾数据，整出有效的可用数据；培训时教会那些部门经理，让各位都成讲师；上线时集成所有业务在系统里正确的跑起来，对实施ERP来说，就是成功。很多客户有这种现象，就是拿自己的ERP去比别家的ERP，这样一比来比去，就会发现自己总有些地方还不够精确，不够前未，为了少走弯路，顾问们肯定不会采纳那种理想化的方案，恰好就没有完全满足这种人的需求，正所谓“一步之差，满盘皆输”，他就会对此问题纠缠不清。
我作为一名拥有多年经验的咨询顾问，在成功与失败之中对中小企业应用ERP有着很深的感触，我认为企业要想用好信息化这个工具，就必须清楚自己目前到底是要解决什么、需要什么，而不是一味地去追求ERP有什么就一定要去用、别人用什么你就一定要去用、网上流行什么你就一定要去用，如果这样必然会使自己陷入到不能自拔的地步。对于这类人也是说服教育，其实做顾问的还真得有耐心去教育、培训“甲方”，以保证和客户方建立共同的想法，去完成共同的目标，绝不对为了此人造成“敌对关系”，而更应该去维护关系。
第五类“老好人”
老好人嘛，你问他什么他的回答都是“都行！随便！”，在某些方面没有自己的立场，而造成实施工作举棋难定。
这人老好了，即风吹两边倒，没主见。有时为了对数据安全准确，有时就肯定要加额外的工作量。如销售定单数量的更改，手工模式下，一般直接在已经打印出的单据上进行修改；但是ERP系统要求你必须在系统里更改后，再打出单据审核。这显然加大了员工的操作量，当在讨论方案时，或者以后的运行时，员工就会产生抵制情绪，为了满足一些人的方便，有时就会让流程就变了调。这时，作为甲方的代表，你就不能为了效率，而放弃标准的操作流程，直接在单据上修改了事。这会为以后的采购和生产留下隐患，而正好所谓的“老好人”在这时往往会替部门的去省事，做出偏离顾问的思维。
对于这样的“老好人”怎么办呢？最简单，把预期的结果设定为单选题，让他在开会或其它公众场合下只有一种选择，因为他是老好人嘛，所以对于这样的人相对来说进行说服和深入交流是比较容易达成共识的，只是要提前和他沟通一致，才能再利用他在不同场合下做出符合预期的决定，也才能助于ERP实施工作开展的更顺利一些。
往往一个项目管理的过程，我们会重点去把控项目需求（范围）、计划（时间）以及实施方法，然而我却认为一切皆是在“管人”和“用人”，其实无论什么事情，最终还是用“人”去做“事”的问题。如果我们可以在项目启动之初，或者在过程中，PM充分去分析项目成员的个性，思考对策，那么，实施ERP就不再难，而更应该是“痛并快乐着的实施ERP”，希望以上分享能为即将实施ERP或正在实施ERP的带来启迪与帮助，让您实施ERP不再难！
第2篇：留住ERP项目的关键用户
留住ERP项目的关键用户
在ERP项目的实施过程中，关键用户起到实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁，找到合适人担任这一角色，并留住他们，是项目成功的关键。
在众多ERP项目的成功案例，关键用户在项目中一般都发挥着举足轻重的作用。然而，从中国石油集团公司SAP系统人力资源模块的实施经验来看，关键用户流失却是亟需引起各方高度重视的风险之一。
关键用户是ERP项目实施团队的成员之一，是单位内部精通各自业务流程的人员。在整个项目实施过程中，关键用户配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要。系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。
尽管关键用户既不是ERP实施技术层面的管理者，也没有扮演实施咨询顾问的角色，但他们是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。
关键用户的职责和功能
目前很多顾问谈到上ERP系统的时候，都强调是“一把手”工程，认为一个ERP项目只有单位高层出面才能更好地推动和执行下去。此话甚有道理，不过，ERP项目不只是“一把手”工程，关键用户（特别是中层管理者）对项目的参与度才是决定其最终能否顺利实施、实施效果好坏的关键。道理很简单，ERP系统的建设、使用和评估都必须通过中层管理者才能最后实现。因此，在项目实施前、实施中、实施后的每一个阶段，都必须抓住关键用户这个关键层面，才能保证ERP系统的成功上线。下文以中国石油集团公司SAP项目以例，剖析实施过程中各阶段关键用户发挥的功能。
1.项目前期准备阶段：关键用户会参与SAP各模块的培训,理解相关模块的基本概念、前台应用甚至后台参数配置，熟悉SAP系统相关模块的功能，同时参与项目组前期筹备会议，了解项目的组织结构及项目组成员的职能。
2.蓝图设计阶段：关键用户会协助顾问方进行本单位现状业务流程的调研，按照模板整理现状业务流程文件，参与将来组织结构讨论，参与制定将来流程设计，按模板编写将来流程文档，进行差异分析，收集权限需求，编写本单位现状流程文档，蓝图汇报。
3.需求调研阶段：关键用户负责向实施顾问传递所在单位的各种关键需求，也是实施顾问和最终用户之间的联系人，收集并负责向实施顾问解释最终用户的需求。通常由一些较为资深的人力资源主管或主任等担任关键用户。
4.系统实施推广阶段：关键用户和实施顾问会对业务流程进行规划和整理，也就是系统配置。在这过程中，关键用户会根据本单位的实际业务情况，向顾问提出客户化的配置需求。当配置结束后，关键用户需要先进行内部测试，当对基本流程测试无问题后就要进行单元测试和集成测试。关键用户的职责之一就是针对本业务范围内的所有现在的、以及将来可能发生的业务场景进行功能测试，涉及到劳动组织管理、人事管理、薪酬管理等各个模块。测试文档由关键用户整理出来，记录测试的整个过程以测试及结果，这个文档也是接下来最终用户培训阶段培训手册的蓝本。同时，关键用户还将参与权限配置，向顾问提交权限配置清单，顾问配置完成后关键用户要对其结果进行检查、确认。另外，关键用户还参与和承担了报表开发、测试和确认、员工主数据收集、整理等大量工作。
5.系统上线准备阶段：在系统培训阶段，最终用户的培训由关键用户负责，关键用户组织所有最终用户进行分批次、分模块的系统操作培训。同时，关键用户还承担着指导最终用户导入海量数据、上线文档准备等各项工作。
6.上线以及上线后支持：系统上线后，关键用户发挥的作用并没有丝毫减少，他们要支持本单位系统的日常系统维护，使其正常运作，对最终用户遇到的各种疑问和故障进行判断和排除，编写便于本单位最终用户使用的系统日常操作手册，并承担继续优化系统的种种工作。
所以，关键用户在实施的各个阶段需要扮演的不同角色：在项目开始阶段，关键用户是一个对SAP软件理念与先进管理模式的学习者；紧接着将转变为现有业务描述者；接着，在流程设计阶段则成为业务流程设计者；随后到上线前则转变为系统测试者和对最终用户的培训教师；上线后就成了系统业务维护人员和培训支持人员。
选择合适的人作为关键用户
SAP软件的功能再强大，也无法替代运筹帷幄的工作，要实现关键用户的功能最大化，还得靠企业整体的人力资源战略和部署，可以从选人、育人、用人、留人四方面着手。
从项目成立一开始就应该选择最合适的人员进入项目团队作为关键用户。那么，什么人能成为关键用户？关键用户必须要对业务流程评判要有权威性，并能够保证时间和精力的投入。因此，关键用户的这种重要地位和作用对关键用户的人选提出了很高的要求。
一般说来，关键用户应具备以下资质：
1．对本单位的业务流程、业务内容、企业文化、管理风格等非常熟悉，熟悉其业务内容、运作流程和管理要求，具有丰富的相应专业背景和实际工作经验。
2．对ERP系统和理念具有较强的领会和接受能力，同时要具有较好的计算机操作能力。
3．具有较强的全局观念、沟通表达能力、团队合作精神和责任心。
综合以上这些条件要求，一般来说，业务骨干是关键用户的最佳人选。然而，业务骨干也是流失的主要对象。在项目实施过程中，关键用户团队不稳定，频繁更换关键用户会严重影响项目的正常进展。实施顾问需要投入大量智力成本和时间成本，才能协助用户方培养出一批既懂业务又懂技术的关键用户，特别是像ERP这样的系统本身很复杂，加之系统与业务的紧密结合性，培养一个关键用户需要花费大量的时间和智力成本。结果他们却因为各种原因而纷纷离岗了，这对于项目整体实施来说是一个致命的打击。
当然，也许有人会说，关键用户流动的损失可以通过合理的人员结构和知识管理来弥补。但是，那只是亡羊补牢，只有从一开始就想办法让关键用户队伍保持稳定，才可以大大节省用户方和顾问方的重复劳动。因此，实施顾问在项目开始之初就应该向用户方说明这些情况及可能导致的后果，引起其重视，以便于在挑选关键用户的时候，用户方安排比较稳定的人员来承担这项工作。
遗憾的是，很多因素不是项目实施方可以控制的，比如说人员调动、突发意外事件等。实施顾问能做的就是，通过能力范围内的一些措施把这个损失降至到最低。笔者认为，关键用户一定要备份！实施顾问可以向客户方提出这个建议，备份可以通过轮岗、单位内部培训、提拔最终用户等多种方式实现。这样，即使原关键用户离岗，后备关键用户也可以马上接替工作，不至于出现一人离岗，无人能替，导致整个项目停滞甚至瘫痪的尴尬局面。
利用有利资源培养
谁也不是天生就具备关键用户的能力和素质，一个成功的关键用户，需要关键用户自身、用户方和顾问方三方共同来打造。
关键用户作为用户方的业务骨干人员，对本单位的人事业务情况非常了解，所以其对ERP系统的理解会比较容易，还能向实施顾问传递其所负责领域的关键需求，那么，加上关键用户努力熟悉ERP系统相关模块的功能与操作，加强与顾问方的沟通，其基本功能均能实现。
作为关键用户所在的用户方，既然经过考察和论证，已经选定合理的人员来充当关键用户，作为领导，就应该予以关键用户充分信任和授权，在单位内部创造有利于关键用户开展工作的条件，培养好这个顶梁柱。在系统实施过程中，笔者也发现，但凡系统建得好、用得好的单位，都一定离不开单位主管领导的支持与协调。因为这样一来，关键用户的工作得到了上层领导的重视和支持，其工作积极性提高了，项目实施的阻力减小了，关键用户调动其掌握的资源和能力，带动所有的最终用户，共同顺利实现了系统上线，目前系统运行非常平稳。
在顾问这一层面，不光要为客户方提供尽可能完善的系统应用解决方案，还应该集合所有智慧和经验，竭力将系统建设与运维相关的知识转移给关键用户，关键用户掌握的系统知识与技能越多，越有利于开展以后的工作。
通过与各单位关键用户的长期沟通与合作，笔者有一点很重要的心得，就是关键用户不仅仅是系统的用户，更是一起工作的伙伴和搭档。在技术层面，关键用户向实施顾问传递其单位的各种需求，实施顾问与其一起讨论和验证这些需求在系统中的可行性。在这反反复复的推敲过程中，合理的业务需求在系统中得到了实现，即使有部分需求系统暂时无法实现的，也作为着力解决的重要对象，定期与用户沟通与反馈；不合理的需求则被否决。在项目管理层面，关键用户是实施顾问和企业之间的桥梁，以及企业上下级、部门领导与企业高层之间的桥梁。例如，实施顾问与企业高层领导很难有机会接触，却有许多信息需要与之沟通并得到反馈，这就需要关键用户从中帮助，尽管可能会遇到各种现实情况的阻碍，但是他的工作成效很可能就直接决定了系统在其单位的建设和使用程度。因此，实施顾问应该时时换位思考，尽量理解关键用户工作的难处，力求在允许的范围内满足关键用户对系统的各种个性化需求，并将关键用户提出的对系统建设和应用有建设性的意见向上反映。
合理使用关键用户
合理地使用关键用户不是指滥用关键用户。为了ERP系统的成功上线，几乎所有单位的关键用户都有过废寝忘食甚至通宵的加班经历。除了极少数专职人员，大多数关键用户基本上都身兼数职，还承担着本单位其他的业务工作。事无巨细所有的项目工作都压给关键用户会导致其对项目产生排斥心理甚至消极怠工，如果抓住关键用户的特长与特点，项目工作就会顺利得多。
比如说，充分利用关键用户培训最终用户就可以得到意想不到的效果。首先，沟通上不存在障碍。关键用户比实施顾问更了解和熟悉本单位的业务情况，对系统尤其是客户化的操作有更深刻的理解，从而在培训时，表达更确切。同样一个流程或者操作，最终用户一般更能接受关键用户的讲法。另外，实施顾问的语言往往带有较多的术语，技术性较强，关键用户在培训最终用户时，培训效果要比实施顾问好得多。
另外，关键用户更善于组织和协调。在实施过程中，由于实施顾问属于单位的外部人员，其威慑力或者面子往往不够大，对客户方高层领导和最终用户的一些建议与要求往往流于形式。相比来自于顾问的信息，最终用户对来自于关键用户的信息，反馈更迅速更直接。而且，在遇到无法处理的问题时，与直接询问顾问相比，最终用户在询问关键用户前，往往会用更多时间先思考一下。
留住并激励关键用户
所谓“养人容易留人难”，关键用户培养好了，人也走了，这是很多单位正在或将要面临这难以启齿的尴尬。关键用户是本单位系统建设和应用的支柱力量，一旦流失，既造成了项目资源的浪费、实施顾问的重复工作，又形成了本单位的岗位缺口。不可否认，在中石油的国企人力资源管理体制下，在对关键用户的保留和激励上，会有诸多限制和约束，但是这并不意味着无计可施，放任关键用户流失，下面是笔者认为可行性较强的一些措施。
1．帮助关键用户作好职业生涯规则。关键用户在进入项目团队后，接收了新领域的知识和技能，承担了比业务工作更多的责任与工作量。单位领导和实施顾问帮助关键用户设计一个明确的可实现的职业生涯规划，创造更好的职位发展空间，可以避免关键用户工作的盲目性和被动性，项目目标和实施策略能了然于心，便于其从宏观上予以调整和掌控，能让项目实施少走弯路。同时，职业生涯规划还能对关键用户自身起到内在的激励作用，关键用户能亲身体会到这项工作给他带来的切实利益，也就激发了其对系统建设和应用的兴趣和动力。想让马干活，就得让马吃草，不光眼前要给草吃，还要让马看到前方有一大片草地，这样，马干活才会有奔头。
2．充分授权、充分信任。既然关键用户的人选已定，那么，不管是关键用户所在的单位，还是项目实施顾问，都应该相信这个关键用户拥有足够的业务能力、学习能力和工作责任心来担此重任，应该给予足够其开展工作的便利条件和各种资源，让关键用户有展现自身工作特点和能力的空间，给他提供创造个人成就感的机会。在这种环境下，优秀的关键用户得到了充分展现才华的机会，也就更能真正认同系统建设的目标。所谓“海阔任鱼跃，天高任鸟飞”，若是事无巨细关键用户都要向单位领导、项目组申请、汇报、审批，缩手缩脚不敢作为，那么耽误的不仅是项目实施进度，还有关键用户的自信心、积极性，归根结底是其所在单位的系统建设和应用程度。在中石油国企管理体制下，部分单位层级森严，但凡一点事情，关键用户都要向主管领导请示，主管领导再向高层领导请示。单位内部沟通层级过多，其反馈速度快则一周，慢则几个月，关键用户和顾问方都很无奈。一位关键用户说，现实的业务流程和管理风格已经执行了十几年，岂是一朝一夕可以改变的。作为关键用户，他的工作内容就是把所有情况上报给领导，等待领导批复，再反馈给顾问和项目组，其它的他无能为力。
3．建立和执行激励体制。一说激励，大家都容易把激励关键用户的方法集中在薪酬福利等经济手段上。诚然，物质奖励的效果最为立竿见影，然而，一个无法改变的现实问题是，在中石油薪酬体系下，加薪是有限度且受控制的。另外，只靠加薪不能解决所有问题。以下一些非薪酬激励的方式对关键用户也有意想不到的成效。例如将系统建设和应用情况作为关键用户的考核指标，优则赏，差则罚。为了让激励效果更好，一些负激励的作法也是不得已而为之。目前多数单位都采用了这个办法，项目网站上对各单位的系统使用情况定期进行通报，在此之列的单位的关键用户会因此受到领导的批评，从实际效果来看，确实很有成效。不过，赏永远比罚更有激励性，也更能在关键用户身上起到积极引导的作用，特别非物质性的奖励能给关键用户带来精神上的认同感和满足感，其效果比物质激励更能满足关键用户的心理。
笔者还想强调的一点是，不同单位的关键用户各有各的特点，各有各的需求，不管是其所在的单位还是实施顾问，都应该区分处于不同发展阶段的关键用户的不同需要，因人激励。
综上所述，笔者认为，关键用户是项目实施中最重要的一笔人力资源，只有严格控制和降低关键用户的流失率，通过人性化的管理和措施来留住和激励关键用户，真正用好这笔宝贵的稀缺资源，ERP系统或者其他的IT系统才能真正建得好、用得好！
第3篇：ERP关键用户培训总结报告
_______ERP系统
关键用户培训总结报告
建立日期: 2003-4-10
修改日期: 2003-4-10
文控编号: UF_XX(NC/U8M/U8)_XX(项目名称)-07(阶段序号)_XXX(流水号)
客户项目经理：
日期： 用友项目经理：日期：
1、培训总体说明
建议描述内容提要：
1、本次培训的性质或目的；
2、本次培训的时间和地点；
3、本次培训的角色，应该参加的人数，实际参加的人数；
4、培训课程说明；
5、授课老师介绍；
6、辅导老师介绍；
2、考试总体说明
建议描述内容提要：
1、试题说明：包括题型、考试时间等；
2、考试人员说明：包括应到xx人，实到xx人，缺考xx人；
3、监考人员说明：包括主监考老师和辅监考老师；
4、考试形式说明：是否开卷等；
3、考核情况说明
建议描述内容提要：
1、实际参加考试的人数；
2、考试合格人数，合格比例xx％；
3、不合格人数，原因说明；
4、评定意见
建议描述内容提要：
1、经过综合考虑，本次考试xx分以上的学员（含xx分）确认为考试合格，可以从事相关工作；
2、本次考试xx分以下的学员需要经过自学和再次补考，经过考试合格后
才能从事相应的工作；
5、附：
培训考核记录表
培训考勤记录表
第4篇：用友ERP890部门关键岗位职责
*******公司ERP 关键岗位部门岗位职责
销售模块：1、销售订单——销售发货单——销售出库单的检查，包括：是否按逻辑顺序生单、是否审核、审核日期的节点控制，出现问题及时通知修改；
2、销售费用其他出库单、中转库的调拨单的逻辑检查，包括出库类型、审核日期、单据方向；
3、销售部、运行部、工厂、销售财务之间的沟通，如：单据问题、产品批号问题、存货问题，退货的接收、账务处理等；
4、各办事处领用促销赠品、样品的账务处理，促销费用的分摊结转； 5、销售成本的结转。6、月结。
采购模块：1、采购订单——采购到货单——采购入库单的检查，是否按逻辑顺序生单、是否审核、审核日期的节点控制，出现问题及时通知修改；
2、采购发票的金额、税额检查，发票审核； 3、采购账务处理，应付暂估或应付账款； 4、与供应商对账； 5、采购合同； 6、月结。
生产模块：1、BOM的搭建检查，主要材料组合完全性、合理性；
2、生产订单——材料出库单——产成品入库单（联副产品）的逻辑检查，包括：基本用量、实际用量的计算复核，是否逻辑性生单，材料领用量的准确性；
3、单据审核的时间节点控制，当月产生的出入库单据必须在当月完成审核
库存模块：1、采购入库单、材料出库单、产成品入库单、销售出库单等单据的核对；
2、月末盘点、库存的核对；
3、所有仓库单据的记账、期末处理；
4、制造费用、管理费用、销售费用按领用部门入账、生成凭证； 5、办公用品的管理、账务处理； 6、月结。
成本模块：1、制造费用分配率的计算、确定、分配； 2、人工费用分配率的计算、确定、分配； 3、各车间制造费、人工费用的手工取数；
4、产成品、联副产品的成本核算，出现问题的修改； 5、生产成本、销售成本、销售费用、管理费用结转；
6、拆卸单、调拨单、形态转换单、其他出库单的账务处理；
ERP工作的协调、沟通解决
第5篇：ERP系统生命周期关键用户的作用
ERP系统生命周期关键用户的作用
在ERP项目的实施过程中，关键用户起到实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁，找到合适人担任这一角色，并留住他们，是项目成功的关键。
在众多ERP项目的成功案例，关键用户在项目中一般都发挥着举足轻重的作用。然而，从中国石油集团公司SAP系统人力资源模块的实施经验来看，关键用户流失却是亟需引起各方高度重视的风险之一。
关键用户是ERP项目实施团队的 成员之一，是单位内部精通各自业务流程的人员。在整个项目实施过程中，关键用户配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文 档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要。系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他 最终用户完成相应的系统操作。
尽管关键用户既不是ERP实施技术层面的管理者，也没有扮演实施咨询顾问的角色，但他们是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。
关键用户的职责和功能
目前很多顾问谈到上ERP系统的 时候，都强调是“一把手”工程，认为一个ERP项目只有单位高层出面才能更好地推动和执行下去。此话甚有道理，不过，ERP项目不只是“一把手”工程，关 键用户(特别是中层管理者)对项目的参与度才是决定其最终能否顺利实施、实施效果好坏的关键。道理很简单，ERP系统的建设、使用和评估都必须通过中层管 理者才能最后实现。因此，在项目实施前、实施中、实施后的每一个阶段，都必须抓住关键用户这个关键层面，才能保证ERP系统的成功上线。下文以中国石油集 团公司SAP项目以例，剖析实施过程中各阶段关键用户发挥的功能。
1.项目前期准备阶段：关键用户会参与SAP各模块的培训，理解相关模块的基本概念、前台应用甚至后台参数配置，熟悉SAP系统相关模块的功能，同时参与项目组前期筹备会议，了解项目的组织结构及项目组成员的职能。
2.蓝图设计阶段：关键用户会协助顾问方进行本单位现状业务流程的调研，按照模板整理现状业务流程文件，参与将来组织结构讨论，参与制定将来流程设计，按模板编写将来流程文档，进行差异分析，收集权限需求，编写本单位现状流程文档，蓝图汇报。
3.需求调研阶段：关键用户负责向实施顾问传递所在单位的各种关键需求，也是实施顾问和最终用户之间的联系人，收集并负责向实施顾问解释最终用户的需求。通常由一些较为资深的人力资源主管或主任等担任关键用户。
4.系统实施推广阶段：关键用户和实施顾问会对业务流程进行规划和整理，也就是系统配置。在这过程中，关键用户会根据本单位的实际业务情况，向顾问提出客户化 的配置需求。当配置结束后，关键用户需要先进行内部测试，当对基本流程测试无问题后就要进行单元测试和集成测试。关键用户的职责之一就是针对本业务范围内 的所有现在的、以及将来可能发生的业务场景进行功能测试，涉及到劳动组织管理、人事管理、薪酬管理等各个模块。测试文档由关键用户整理出来，记录测试的整 个过程以测试及结果，这个文档也是接下来最终用户培训阶段培训手册的蓝本。同时，关键用户还将参与权限配置，向顾问提交权限配置清单，顾问配置完成后关键 用户要对其结果进行检查、确认。另外，关键用户还参与和承担了报表开发、测试和确认、员工主数据收集、整理等大量工作。
5.系统上线准备阶段：在系统培训阶段，最终用户的培训由关键用户负责，关键用户组织所有最终用户进行分批次、分模块的系统操作培训。同时，关键用户还承担着指导最终用户导入海量数据、上线文档准备等各项工作。
6.上线以及上线后支持：系统上线后，关键用户发挥的作用并没有丝毫减少，他们要支持本单位系统的日常系统维护，使其正常运作，对最终用户遇到的各种疑问和故障进行判断和排除，编写便于本单位最终用户使用的系统日常操作手册，并承担继续优化系统的种种工作。
所以，关键用户在实施的各个阶段 需要扮演的不同角色：在项目开始阶段，关键用户是一个对SAP软件理念与先进管理模式的学习者;紧接着将转变为现有业务描述者;接着，在流程设计阶段则成 为业务流程设计者;随后到上线前则转变为系统测试者和对最终用户的培训教师;上线后就成了系统业务维护人员和培训支持人员。
选择合适的人作为关键用户
SAP软件的功能再强大，也无法替代运筹帷幄的工作，要实现关键用户的功能最大化，还得靠企业整体的人力资源战略和部署，可以从选人、育人、用人、留人四方面着手。
从项目成立一开始就应该选择最合适的人员进入项目团队作为关键用户。那么，什么人能成为关键用户?关键用户必须要对业务流程评判要有权威性，并能够保证时间和精力的投入。因此，关键用户的这种重要地位和作用对关键用户的人选提出了很高的要求。
一般说来，关键用户应具备以下资质：
1.对本单位的业务流程、业务内容、企业文化、管理风格等非常熟悉，熟悉其业务内容、运作流程和管理要求，具有丰富的相应专业背景和实际工作经验。
2.对ERP系统和理念具有较强的领会和接受能力，同时要具有较好的计算机操作能力。
3.具有较强的全局观念、沟通表达能力、团队合作精神和责任心。
综合以上这些条件要求，一般来 说，业务骨干是关键用户的最佳人选。然而，业务骨干也是流失的主要对象。在项目实施过程中，关键用户团队不稳定，频繁更换关键用户会严重影响项目的正常进 展。实施顾问需要投入大量智力成本和时间成本，才能协助用户方培养出一批既懂业务又懂技术的关键用户，特别是像ERP这样的系统本身很复杂，加之系统与业 务的紧密结合性，培养一个关键用户需要花费大量的时间和智力成本。结果他们却因为各种原因而纷纷离岗了，这对于项目整体实施来说是一个致命的打击。
当然，也许有人会说，关键用户流 动的损失可以通过合理的人员结构和知识管理来弥补。但是，那只是亡羊补牢，只有从一开始就想办法让关键用户队伍保持稳定，才可以大大节省用户方和顾问方的 重复劳动。因此，实施顾问在项目开始之初就应该向用户方说明这些情况及可能导致的后果，引起其重视，以便于在挑选关键用户的时候，用户方安排比较稳定的人 员来承担这项工作。
遗憾的是，很多因素不是项目实施 方可以控制的，比如说人员调动、突发意外事件等。实施顾问能做的就是，通过能力范围内的一些措施把这个损失降至到最低。笔者认为，关键用户一定要备份!实 施顾问可以向客户方提出这个建议，备份可以通过轮岗、单位内部培训、提拔最终用户等多种方式实现。这样，即使原关键用户离岗，后备关键用户也可以马上接替 工作，不至于出现一人离岗，无人能替，导致整个项目停滞甚至瘫痪的尴尬局面。
利用有利资源培养
谁也不是天生就具备关键用户的能力和素质，一个成功的关键用户，需要关键用户自身、用户方和顾问方三方共同来打造。
关键用户作为用户方的业务骨干人员，对本单位的人事业务情况非常了解，所以其对ERP系统的理解会比较容易，还能向实施顾问传递其所负责领域的关键需求，那么，加上关键用户努力熟悉ERP系统相关模块的功能与操作，加强与顾问方的沟通，其基本功能均能实现。
作为关键用户所在的用户方，既然 经过考察和论证，已经选定合理的人员来充当关键用户，作为领导，就应该予以关键用户充分信任和授权，在单位内部创造有利于关键用户开展工作的条件，培养好 这个顶梁柱。在系统实施过程中，笔者也发现，但凡系统建得好、用得好的单位，都一定离不开单位主管领导的支持与协调。因为这样一来，关键用户的工作得到了 上层领导的重视和支持，其工作积极性提高了，项目实施的阻力减小了，关键用户调动其掌握的资源和能力，带动所有的最终用户，共同顺利实现了系统上线，目前 系统运行非常平稳。
在顾问这一层面，不光要为客户方提供尽可能完善的系统应用解决方案，还应该集合所有智慧和经验，竭力将系统建设与运维相关的知识转移给关键用户，关键用户掌握的系统知识与技能越多，越有利于开展以后的工作。
通过与各单位关键用户的长期沟通 与合作，笔者有一点很重要的心得，就是关键用户不仅仅是系统的用户，更是一起工作的伙伴和搭档。在技术层面，关键用户向实施顾问传递其单位的各种需求，实 施顾问与其一起讨论和验证这些需求在系统中的可行性。在这反反复复的推敲过程中，合理的业务需求在系统中得到了实现，即使有部分需求系统暂时无法实现的，也作为着力解决的重要对象，定期与用户沟通与反馈;不合理的需求则被否决。在项目管理层面，关键用户是实施顾问和企业之间的桥梁，以及企业上下级、部门领 导与企业高层之间的桥梁。例如，实施顾问与企业高层领导很难有机会接触，却有许多信息需要与之沟通并得到反馈，这就需要关键用户从中帮助，尽管可能会遇到 各种现实情况的阻碍，但是他的工作成效很可能就直接决定了系统在其单位的建设和使用程度。因此，实施顾问应该时时换位思考，尽量理解关键用户工作的难处，力求在允许的范围内满足关键用户对系统的各种个性化需求，并将关键用户提出的对系统建设和应用有建设性的意见向上反映。
合理使用关键用户
合理地使用关键用户不是指滥用关 键用户。为了ERP系统的成功上线，几乎所有单位的关键用户都有过废寝忘食甚至通宵的加班经历。除了极少数专职人员，大多数关键用户基本上都身兼数职，还 承担着本单位其他的业务工作。事无巨细所有的项目工作都压给关键用户会导致其对项目产生排斥心理甚至消极怠工，如果抓住关键用户的特长与特点，项目工作就 会顺利得多。
比如说，充分利用关键用户培训最 终用户就可以得到意想不到的效果。首先，沟通上不存在障碍。关键用户比实施顾问更了解和熟悉本单位的业务情况，对系统尤其是客户化的操作有更深刻的理解，从而在培训时，表达更确切。同样一个流程或者操作，最终用户一般更能接受关键用户的讲法。另外，实施顾问的语言往往带有较多的术语，技术性较强，关键用户 在培训最终用户时，培训效果要比实施顾问好得多。
另外，关键用户更善于组织和协 调。在实施过程中，由于实施顾问属于单位的外部人员，其威慑力或者面子往往不够大，对客户方高层领导和最终用户的一些建议与要求往往流于形式。相比来自于 顾问的信息，最终用户对来自于关键用户的信息，反馈更迅速更直接。而且，在遇到无法处理的问题时，与直接询问顾问相比，最终用户在询问关键用户前，往往会 用更多时间先思考一下。
留住并激励关键用户
所谓“养人容易留人难”，关键用 户培养好了，人也走了，这是很多单位正在或将要面临这难以启齿的尴尬。关键用户是本单位系统建设和应用的支柱力量，一旦流失，既造成了项目资源的浪费、实 施顾问的重复工作，又形成了本单位的岗位缺口。不可否认，在中石油的国企人力资源管理体制下，在对关键用户的保留和激励上，会有诸多限制和约束，但是这并 不意味着无计可施，放任关键用户流失，下面是笔者认为可行性较强的一些措施。
1.帮助关键用户作好职业生涯规 则。关键用户在进入项目团队后，接收了新领域的知识和技能，承担了比业务工作更多的责任与工作量。单位领导和实施顾问帮助关键用户设计一个明确的可实现的 职业生涯规划，创造更好的职位发展空间，可以避免关键用户工作的盲目性和被动性，项目目标和实施策略能了然于心，便于其从宏观上予以调整和掌控，能让项目 实施少走弯路。同时，职业生涯规划还能对关键用户自身起到内在的激励作用，关键用户能亲身体会到这项工作给他带来的切实利益，也就激发了其对系统建设和应 用的兴趣和动力。想让马干活，就得让马吃草，不光眼前要给草吃，还要让马看到前方有一大片草地，这样，马干活才会有奔头。
2.充分授权、充分信任。既然关 键用户的人选已定，那么，不管是关键用户所在的单位，还是项目实施顾问，都应该相信这个关键用户拥有足够的业务能力、学习能力和工作责任心来担此重任，应 该给予足够其开展工作的便利条件和各种资源，让关键用户有展现自身工作特点和能力的空间，给他提供创造个人成就感的机会。在这种环境下，优秀的关键用户得 到了充分展现才华的机会，也就更能真正认同系统建设的目标。所谓“海阔任鱼跃，天高任鸟飞”，若是事无巨细关键用户都要向单位领导、项目组申请、汇报、审 批，缩手缩脚不敢作为，那么耽误的不仅是项目实施进度，还有关键用户的自信心、积极性，归根结底是其所在单位的系统建设和应用程度。在中石油国企管理体制 下，部分单位层级森严，但凡一点事情，关键用户都要向主管领导请示，主管领导再向高层领导请示。单位内部沟通层级过多，其反馈速度快则一周，慢则几个月，关键用户和顾问方都很无奈。一位关键用户说，现实的业务流程和管理风格已经执行了十几年，岂是一朝一夕可以改变的。作为关键用户，他的工作内容就是把所有 情况上报给领导，等待领导批复，再反馈给顾问和项目组，其它的他无能为力。
3.建立和执行激励体制。一说激 励，大家都容易把激励关键用户的方法集中在薪酬福利等经济手段上。诚然，物质奖励的效果最为立竿见影，然而，一个无法改变的现实问题是，在中石油薪酬体系 下，加薪是有限度且受控制的。另外，只靠加薪不能解决所有问题。以下一些非薪酬激励的方式对关键用户也有意想不到的成效。例如将系统建设和应用情况作为关 键用户的考核指标，优则赏，差则罚。为了让激励效果更好，一些负激励的作法也是不得已而为之。目前多数单位都采用了这个办法，项目网站上对各单位的系统使 用情况定期进行通报，在此之列的单位的关键用户会因此受到领导的批评，从实际效果来看，确实很有成效。不过，赏永远比罚更有激励性，也更能在关键用户身上 起到积极引导的作用，特别非物质性的奖励能给关键用户带来精神上的认同感和满足感，其效果比物质激励更能满足关键用户的心理。
笔者还想强调的一点是，不同单位的关键用户各有各的特点，各有各的需求，不管是其所在的单位还是实施顾问，都应该区分处于不同发展阶段的关键用户的不同需要，因人激励。
综上所述，笔者认为，关键用户是项目实施中最重要的一笔人力资源，只有严格控制和降低关键用户的流失率，通过人性化的管理和措施来留住和激励关键用户，真正用好这笔宝贵的稀缺资源，ERP系统或者其他的IT系统才能真正建得好、用得好!
第6篇：ERP岗位职责
ERP系统管理员岗位职责
一．硬件管理
A负责日常支持ERP系统运行的服务器的硬件维护工作
B负责硬件防火墙等安全设备的维护工作
C负责支持ERP运行的网络硬件的维护工作
D负责支持ERP运行的各客户端硬件的维护工作
E 负责建立日常支持ERP系统运行的硬件设备的档案及维护记录，并在日常维护中进行登记。
F 定期检查硬件设备的运行情况，登记设备运行记录，重点关注重要设备。
G 负责硬件设备的维修，对硬件设备的扩充及购买根据系统运行需要提出配置建议。
H 进行硬件设备大的变动，会影响ERP正常运行时，首先向相关领导提出申请，然后通知相关部门操作人员，如进行交换机断电等。
二．软件管理
A 负责生产ERP系统及浪潮系统的客户端软件安装及更新。
B 负责生产ERP系统及浪潮系统的人员管理及职责维护，用户名和密码管理。在系统内及时添加和删除人员账号，分配岗位职责，对离职人员的账号及时进行删除或停用。防止数据外泄。
C 熟练运用SQL SEVER 对ERP数据进行维护，每日对系统内各种报表数据进行核对，确保系统内的各种数据录入及时，真实有效。
D 负责ERP系统的企业内部培训及日常问题总结，定期召开ERP专题会议，及时将平常系统问题反馈给集团开发人员，确保系统能够正常运行。
E 配合集团信息部开人员进行系统的二次开发。
企管部
第7篇：ERP岗位职责
ERP管理员岗位职责说明
目的为了使公司信息化工作沿着健康的轨道继续巩固提高，保证ERP数据的安全，防范数据丢失和系统崩溃等方面的风险，避免因为数据管理不善带来的损失，同时满足领导决策信息和信息披露的需要，特制定如下职责和要求，以规范系统管理员的日常工作。
1、为了加强公司ERP系统的管理，要求在ERP实施过程中，做到岗位责任明确，人员分工明确，系统管理员应由专人担当。
2、ERP系统日常管理是一项综合性很强的工作，要求系统管理员根据分工，在日常工作中必须满足相关职责和技能的要求，从而保证ERP系统的正常、安全运行。
3、在ERP系统实施过程中，系统管理员应全程参与，并协助各部门制定信息化实施过程中的相关制度，如：日常操作规范，操作系统安装其他应用软件规范、网络安全规范等。
4、系统管理员在ERP实施完成后们需要能独立承担软件、硬件、数据库、网络等某几部分的维护工作，并能在以后业务及公司规模拓展时为其他人员提供相关培训。
5、对于信息系统各方面性能的改善，系统管理员有不可推卸的责任，要保证信息系统长期稳定运行，系统管理员必须能够充分发挥自己的作用，规避软硬件等各方面可能存在的风险，并做好相关准备工作，在出现问题时能快速解决。
6、系统管理员有责任对日常工作中遇到的相关问题进行总结，写成文档，进行备份，便于后期维护工作的进行。
7、系统管理员需要根据各部门操作情况及多发性问题，定期或不定期在公司内网发布相关问题处理方法。
8、负责协调各种同信息系统相关的技术服务和相关技术问题的解答。
以下将从系统日常工作的几个重点，对其责任及要求进行详细说明。
一、硬件管理
1)岗位职责
a)负责支持ERP系统日常运行的服务器硬件的维护工作
b)负责硬件防火墙等安全设备的维护工作
c)负责支持ERP运行的网络硬件的维护工作
d)负责支持ERP运行的各客户端硬件的维护
e)负责建立支持ERP系统日常运行的硬件设备的档案及维护记录，并在日常维护中进行登记
f)定期检查硬件设备的运行情况，登记设备运行记录，重点管住重要设备
g)负责硬件设备的维修，对硬件设备的扩充及购买根据系统运行需要提出配置建议
h)在进行硬件设备大的变动，会影响ERP正常运行时，首先向相关领导提出申请，然后通知相关部门和操作员，如进行交换机断电等
2)岗位要求
a)熟练掌握所维护设备的原理，必须有硬件维修经验，熟悉支持系统运行的硬件设备的维修、维护工作，包括服务器、交换机、客户端PC、打印机等
b)对硬件设备出现的故障及时排除
c)对于设备出现设备故障，经分析无法独立解决时，应及时联系相关专业维修人员进行，以保障设备安全 d)严格遵守公司关于硬件管理的管理制度
3)权限
系统管理员有对服务器、客户端机器、打印机等设备管理的权限
二、网络管理
1)岗位职责
a)负责支持ERP系统日常运行的网络的维护工作，保证网络的安全，不受病毒的危害
b)负责支持ERP系统日常运行的网络环境配置
c)负责定期对网络环境进行检测，登记网络检测记录，保证网络畅通
d)负责及时解决网络环境问题，登记网络维护记录
e)负责培训各子公司或分公司系统管理员，进行网络维护
f)负责定期检查网络安全情况，特别要监控内部人员恶意传播病毒的现象，并登记网络检测记录
g)负责定期检测包括服务器和各种中段设备的防病毒软件使用情况，防护病毒、木马程序、黑客攻击等
h)负责杀毒软件安装和配置，检查服务器防火墙及杀毒软件是否运行正常以及是否升级到最新防病 毒版本
2)岗位要求
a)系统管理员需具有一定网络管理及维护经验
b)系统管理员需熟悉相关网络维护知识，能快速检测网络故障原因，及时排除网络故障
c)系统管理员必须具备防范病毒意识，确保网络不会因病毒入侵瘫痪
d)严格遵守公司关于网络管理及网络安全的其他管理制度
3)权限
系统管理员有对服务器和终端设备安全监察的权限
三、操作系统
1)岗位责任
a)负责支持ERP系统日常运行的各站点及服务器操作系统的安装和维护工作
b)负责定期检查服务器操作系统运行情况，填写服务器操作系统运行记录
c)负责客户端网络连接配置
d)负责制定客户端及其软件安装制度，禁止客户端删除操作系统文件，并定期对客户端机器运行软件进行检查和清理
e)负责监督客户端软件安装及网络访问情况，禁止安装游戏软件和访问非法网页
f)负责服务器操作系统的安装和备份，要求ERP相关的服务器严格禁止安装任何游戏和浏览可能感 染病毒的网页
g)负责制定客户端软件安装的相关惩罚措施
2)岗位要求
a)系统管理员必须熟悉操作系统基础知识、服务器配置对操作系统要求，能对数据库服务器进行安 装和部署
b)能够处理操作系统的日常问题，如打印机的添加和共享，日常办公软件的安装等
c)服务器系统进行重做前必须进行相关文件的备份和迁移，确保不影响ERP业务的正常进行 d)系统管理员有责任对服务器及客户端的相关文档资料进行保密
e)严格遵守公司的软件安装管理办法、机房管理制度和其他管理制度
3)权限
系统管理员具有操作服务器和各客户端的权利
四、数据库系统
1)岗位职责
a)负责数据库的用户与口令的管理
b)负责系统及系统数据的安全，防止数据库系统文件遭到破坏
c)制定数据备份方案，负责系统数据库的备份，备份后的数据文件应存放在单独的硬盘或光盘中
d)公司帐套扩建或者业务规模扩充时，负责数据库建账和帐套维护
e)负责数据库的恢复及不通服务器之间的数据库迁移和数据库的优化
f)负责检查跟踪数据库是否运行正常，备份是否按时、完整、表空间是否已经需要扩展，磁盘空间是否满足数据文件扩展要求等，并采取相关措施，保证数据库正常运行
g)定期对备份数据进行恢复测试，保证备份数据的完整有效
h)负责整个数据库数据的安全与保密
i)制定数据库操作规范和数据保密制度，并对数据库操作进行严格记录
j)负责客户端数据库的连接配置，保证畅通
2)岗位要求
a)严格遵守公司关于安全性、保密性的规章制度，对于违反规章制度，进行泄密的行为，有举报的义务
b)熟悉数据库企业管理器、查询分析器等工具的使用
c)熟悉数据库调优、表空间扩充、数据文件备份、日志清理及操作数据库SQL，并具有一定的数据库 维护经验
d)严格按照规定对系统中的数据进行备份，一边在计算机发生故障时可将数据恢复到最近状态，备 份要采用数据库管理系统提供的数据备份和以及双机热备份等多种数据备份方案
e)对备份的数据应加强管理，防止被非法拷贝或毁坏，要对其内容及运行环境（如软件版本）等进行记录
f)严禁非系统管理员进行数据的备份、恢复等操作，保证数据库安全，禁止数据文件外泄，严禁未 经授权进行数据恢复或转入操作
g)对数据库进行后台操作要慎重，操作前一定要进行数据库的备份，尽量减少后台操作数据库的次数，防止造成数据库数据丢失和破坏
h)严格遵守公司的数据库保密制度和其他管理制度，并严格按照数据库操作规范进行。同时，进行数据库迁移和后台操作数据库时，需要至少两名系统管理员配合工作，避免发生意外
i)如果出现数据错误等问题，首先要从业务中查找错误原因，禁止私自改动数据库，尤其不能删除表和更改表结构
3)权限
系统管理员有操作数据库和修改数据库密码的权限
五、应用软件
1)岗位职责
a)负责软件的站点管理，为新增站点安装ERP客户端软件 b)负责账户管理，严格按照用户职责为新用户分配相关权限，对操作员根据需要进行更改密码或者注销
c)负责系统管理员的用户与口令的管理
d)负责补丁程序的管理，如：补丁程序如何更新、补丁程序如何存放
e)负责用户常见问题的整理，定期进行总结、发布
f)负责整个系统的用户、数据信息的安全，根据公司的有关制度，保证数据的准确
g)负责对整个系统软件进行系统升级，对于公司规模扩展后新的部门或者子公司，负责系统环境的 搭建问题。升级时要做好记录
h)负责对其他管理员、各单位系统关键用户进行监督和培训，并指导他们完成本职工作
i)负责系统中各种单据打印格式的定义和调整
j)负责通过系统中的保镖开发平台进行业务报表定义和维护，满足业务及领导查询的需要
k)负责关键用户、最终用户问题解答和数据错误查找，制定问题反馈流程
l)负责监督本单位操作人员，对违反公司信息管理规章制度和系统规章管理制度的行为，进行处理
2)岗位要求
a)严格遵循公司保密制度及其他关于系统管理的规章、制度，对于违反规章制度，进行泄密的行为，有举报的义务
b)熟悉ERP软件和企业业务流程，能熟练使用SQL语句和数据查询工具。
c)对即将进入系统的物料、用户等信息进行严格审查，权限分配一定要按照权限分配制度进行，并且要及时。
d)对保密性和安全性要求较高的数据按照规定格式进行录入、维护，防止信息泄露。
e)各系统管理员必须对自己所维护的数据负责，在系统中查询、修改自己负责维护的基础数据，对维护的数据做好文字记录。
f)熟悉和掌握本单位使用系统的基本情况，把握操作人员动态，及时发现系统使用中出现的各类问题并能快速解决。
g)熟悉软件的安装调试及计算机、网络等硬件设施的维护工作，并按系统数据管理要求及时更新软件。
h)能够熟练使用报表开发平台，进行报表的开发。
i)做好ERP升级前软件的备份和最新版本的ERP软件备份。
3)权限
系统管理员有查询和修改本单位系统的数据权限，并根据公司的有关制度，检查数据的准确性。
六、危机问题处理
由于系统运行的环境，错误操作等各种因素不可能完全避免，因此不可避免的会产生一些故障和危机。比如：数据库或者ERP软件服务器硬件损坏；数据库或ERP软件服务器操作系统损坏；数据内容遭到破坏或者恶意修改；ERP软件系统遭到破坏或者恶意修改；其他造成系统不能正常运行的使用的情况。
1、危机处理流程
当系统陷入危机时，系统管理员必须在第一时间将问题反馈给公司的高层领导，然后由公司领导决定是由系统管理员自行维护还是申请外部专家的帮助。系统维护完后，必须进行数据和ERP软件准确性、实时性测试。在确信无误后立即将最新的环境进行备份，然后投入正式运行。
为了最大限度的避免危机问题的产生，减少危机问题给企业带来的损失，公司建立起企业ERP系统相关的规章制度，主要包括：《系统管理员岗位职责》、《ERP系统操作管理制度》、《ERP系统维护制度》、《机房管理制度》、《数据备份制度》、《数据保密制度》。通过建立和健全企业ERP项目的规章制度也将在很大程度上为企业的系统安全提供保障。
第8篇：ERP岗位职责
销售部操作人员工作职责
1、负责根据部门主管确认的客户按照规范的编码原则做《客户信息》的更新维护、新增商品的更新维护通过《商品信息》录入；
2、负责制定和维护销售合同或委托代销合同；
3、根据客户下的采购订单录入《订单》，并提交销售管理部门主管审核确认；
4、每天于中午和下午下班前必须将当天已生效的《订单》打印保存；
5、根据销售主管审核通过的订单内容做一张《销货单》并传送给仓库部门按《销货单》 里的商品明细进行备货；
6、当客户有退货的情况发生，销售部应该与客户协商退货商品、数量等信息，并做一张《销退单》传送给仓库部门做客户退货的依据；
7、为保证数据的及时性、准确性，所有数据的更新修改应在接到通知后立即进行，并将修改结果知会相关人员，最多不能延误超过半日，不能影响下层业务处理；
8、跟踪订单执行情况，监督、催促下游环节及时处理订单，以免延误，并及时将情况反馈给部门主管；
1、负责根据部门主管确认的供应商信息，按照规范的编码原则在《供应商信息》单据里进行及时的更新和维护、对于确定的采购原材料档案也必须按原材料的编码原则在《商品信息》单据里进行及时的更新和维护；
2、负责制定和维护采购合同、委外加工合同以及各种采购物料的询价通过在易助 ERP 的《询价单》里录入，核价工作也必须在 ERP 系统的《核价单》里进行更新；
3、根据现有物料情况须每日查看物料需求情况并做出相应的物料采购计划，在做采购计划时可以参考《商品补货建议明细表》或者直接通过《物料需求计算》直接生成采购底稿；
4、负责通过《请购单》向上级主管人员提交请购申请并随时跟踪审核情况；
5、负责根据已审核通过的《请购单》在 ERP 系统中录入相应的《采购单》并知会仓库部门按照《采购单》里的内容进行收料；
6、需每天及时提交《采购单》给仓库出入库管理员，不能因自己的延误影响物流物料的收发；
7、为保证数据的及时性、准确性，所有数据的更新修改应在接到通知后立即进行，并将修改结果知会相关人员，最多不能延误超过半日，不能影响下层业务处理；
8、跟踪《采购单》执行情况，对于不再执行的《采购单》应及时结束，还应跟踪了解供应商供货的验收情况，对于验收不合格产品应及时与供应商沟通解决，避免影响下层业务处理；
9、当需要对采购的商品作退货处理时应该积极与供应商协商退货事宜，并做一张《退货单》并传仓库部门按照《退货单》内容作退货处理；
1、负责及时维护和更新仓库信息；
2、在接到采购部门签字审核确认后的《采购单》后根据该《采购单》的数据对供应商送过来的物料进行收料，并做一张《收料单》同时通知品质检验部人员对物料进行验收入库，并录入《验收单》并将《验收单》打印送交财务作应付账款的记账处理；
3、接到生产管理部门或销售部门签发的发货通知单后，应及时调出相应的《销货单》，根据该销货单明细备货出库，并确认审核《销货单》，打印交财务部门作为应收账款的记帐处理；
4、所有操作须在接到通知后半日内执行，不能影响各项出入库业务，造成公司经济损失；
5、如发现仓储基础数据、物料基础数据、销货单、采购单、生产领料单、生产物料报废单不正确或有疑问，应及时通知相关人员，如没有得到解决，应书面向部门主管反应，不能知错不报、将错就错，进一步造成下层结果错误；
6、根据生产部门下发核准生产的《工单》或《委外单》向生产车间配发生产所需物料并录入《领料单》，生产车间如有未耗用物料的，需对未耗用物料退回仓库，这里必须录入相应的《退料单》；
7、在接到经品质检验部门检验合格后的产成品或半成品后应在 ERP 系统中核对《生产入库单》里的商品数量与实际入库数量是否一致，将合格产品从成品车间调入成品库，并审核《生产入库单》，打印送财务部门；
8、负责根据企业实际情况定期或不定期对库存商品进行盘点，并在 ERP 系统中录入《盘点单》；
9、根据销售部门录入的《销退单》入库客户方退回的商品，并核对退回的商品和数量无误后审核《销退单》打印送财务部门作退款或冲应收账款处理；
10、根据采购部门录入的《退货单》把货品退回供应商处，并核对退回的商品和数量无误后审核《退货单》打印送财务部门作退款或冲应付账款处理；
11、负责货品仓库之间的调拨同时在 ERP 系统中录入相应的《调拨单》；
注：凡是与出、入库相关的单据必须要由仓库经手人审核，其它部门均不能审核出入库单据，否则可能会引起库存数量有误的情况。
1、负责设计产品结构，并更新维护《产品结构》；
2、负责对目前所有原材料进行 BOM 分阶和规范；
3、根据不同工艺制定操作流程和工艺要求；
4、负责制定、更新维护《工艺线路》；
5、负责更新维护《基本选配信息》；
生产管理部操作人员工作职责
1、负责编制半成品、成品的生产工单，如：《工单》《委外单》并跟踪执行情况；
2、车间人员根据下达的工单生产任务，到仓库领出相应的物料，领用物料的依据是《领料单》；
3、负责更新维护每道工艺的流转进度，并录入《工艺转移单》；
4、根据生产车间每一个参与生产的员工的生产数量进行跟踪，并将每一个员工的生产工作情况录入《报工单》；
5、当各产品最后一道工艺完成后在系统里录入《工艺入库单》；
6、当产成品或半成品经检验合格后录入《生产入库单》并回冲物料耗用数据，且负责监督车间人员将未耗用完的物料退回到仓库；
7、每天及时校对材料领用数量、成品、半成品入库数量、工艺《报工单》执行进度情况，如发现错误应及时找出原因记录备案，并及时纠正；
财务部门操作人员工作职责
1、负责总账模块的科目维护更新、设置管理；
2、编制各种会计凭证，并进行审核记帐；
3、结算会计期间，打印资产负债表、损益表等财务报表；
4、提出财务管理报表规划；
5、针对实施过程中出现的问题，结合易助的特点，提出合适的财务解决方案，并能促进该方案的顺利执行；
6、就生产、采购、销售过程中的问题提出意见，与相关部门保持有效沟通以达到解决问题的目的；
7、负责往来账款的挂起帐和收付款作业；
8、维护成本核算要素，如制造费用科目的设定、人工制费科目的设定及分摊，生产成本，费用归集方案；
9、检查对各供应商应付账款余额，客户应收账款余额确保能反映真实的往来。
10、负责提供生产部门车间员工计件工资单价数据的更新与维护。
11、及时处理应收账款，根据向客户开具的《销售发票》等向客户进行收款并录入《收款单》；
12、及时处理应付账款，根据供应商开出的《采购发票》等向供应商进行付款并录入《付款单》；
注：凡是与资金有关的收付款单据必须由出纳审核。
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