集团下属子公司总经理岗位职责（精选4篇）_子公司总经理岗位职责
集团下属子公司总经理岗位职责（精选4篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“子公司总经理岗位职责”。
第1篇：怎样当好集团下属子公司总经理
怎样当好集团下属子公司总经理
作者：本网站站长陈立军
湘大集团下属子公司总经理职务，即肩负着集团的重大历史使命，又代表着集团的整体形象。能否胜任这一职务不仅直接关系到其子公司的生存和发展，也关系集团的长远生存和发展，更关系到集团整体战略发展目标能否顺利实现。我今天为什么来竞聘集团下属子公司总经理这一职务，第一想法当然还是想在新的机制和条件下重新塑造一下自我，重新实现自身的人生价值，把我的后半生献身于湘大集团，靠集体的力量来成就一番个人无法成就的事业。第二个想法就是借助子公司总经理这一职务，努力办好一个子公司，将自己所领导的子公司办成一个湘大集团的形象公司，办成一个在湘大集团具有战略地位的子公司，办成一个让湘大集团全体员工放得心的子公司，为湘大集团在未来中能顺利实现自己的战略目标做出自己的应有贡献。
那么,我一但竞聘成功的话，我该如何实现上述目标呢？
一、在集团总部一元化领导下，坚定不移地贯彻执行集团总部所制定的各项战略发展目标和措施。湘大集团下属子公司是湘大集团的重要组成部分，而决不是可以任意独立的经济组织。因此我必须紧紧依靠集团为支撑，以湘大企业文化为战略法宝，以湘大服务营销为战术武器。团结和率领子公司全体员工，顽强拼搏，艰苦奋斗，不折不挠地为全面完成集团总部下达的各项经济技术指标而奋斗。纵管前面有刀山大海，我敢于面对，勇往直前，纵管湘大集团下属子公司这个位置有许多困难，也并不好当，选择这一位置，实际上是一个痛苦的选择，但我也义无反顾，决心为湘大集团的发展奉献我的全部光和热，真正做到做鞠躬尽瘁，死而后已。
二、坚持廉洁奉公，遵纪守法，为湘大集团全体员工起好表率作用。湘大集团下属子公司总经理职务，虽然不是法人代表，但权，责，利还是比较全面的。谋取这一职务是为个人的私利或者是想过一过老板瘾，行使行使一下签单权，使唤权，教训权等权利欲，还是以湘大集团整个事业为己任，坚持廉洁奉公，遵纪守法，这是区别一个人是真正湘大人还是假湘大人的分水岭，试金石。我作为一个原老国有企业的法人代表，想再过一过老板瘾的欲望可以说基本上荡然无存。我也曾有过解甲归田，就地退休的想法，但自从我加入湘大集团后，在湘大文化的熏陶下，在湘大集团全体员工献身精神的感染下，我认为我完全还可以为湘大集团这个伟大的事业作出我应有的贡献。完全可以为湘大事业这个浩瀚的大海充个人一滴之水。如果我竞聘成功,一定发扬我过去创办湖南省三九饲料厂的优良传统，视湘大事业为自己的事业，决不利用任何职权谋取个人哪怕是仅有的一点私利。真正做一个让湘大集团领导放得心，让湘大集团全体员工放得心的名符其实湘大人
三、善于学习，不断竞争，勇于超越。二十一世纪时代，将是以知识经济为主的新时代。然而在新时代里，社会是以十倍数，百倍数，甚至千倍数的速度在变化的，随着我国即将加入WTO，经济全球化，市场国际化程度将进一步加剧，世界统一的市场将会全面形成。因此企业的竞争，产品的竞争将会更加残酷，更加白热化。面对这一巨大的企业生存危机和竞争压力，作为湘大集团子公司总经理必需有非常清醒的思想认识和足够的精神准备。如何
面对千变万化的形势，唯一的途径就是做到善于学习，敢于竞争和勇于超越。唯此，我牢记陶总在“学习，竞争，超越”一文中所说“我们决不能满足过去的经验和成功，要视过去的成功为今天的失败，不断地学习，不断地向新的领域，新的竞争对手提出挑战，在竞争中不断地超越自我。”这一论述尤其是对于我本人来说，办国有企业也曾有过辉煌的历史，也曾有过成功的经验。但我决不能把办国有企业的那一套带到湘大集团子公司去，我要彻底与我原来任国有企业厂长那一套决裂，而用崭新的湘大文化和思想来适应崭新的环境和机制，不断地加强和善于学习，既向书本上学，又在实践中学；既向湘大人学，又向竞争对手学，在学习中不断丰富和深化自己的理论和实践知识，在学习中增长才干，在学习中增强智能，在学习中完善自我，超越自我，在学习中勇于参与竞争和善于竞争，在竞争中不断地提高和超越自我，超越竞争对手，从而在新的形势和环境中不被淘汰出局。
四、培养一支高素质的员工队伍，依靠团队精神，成就一番个人不能成就的事业。总经理不仅要使自己优秀，最重要的是使自己的员工如何优秀，因此，培养一支高素质的员工队伍是子公司总经理的重要职责和必然选择。如果我竞聘成功，一定在自己所领导的子公司岗位上，既当好球员，又尽量少作球员，主要任务是如何当好教练员。培养一支高素质的员工队伍，首先是在招聘上把关严，尽量将那些愿意投身湘大事业的，既有真才实学，又有实干精神的人才招进子公司，然后进行量体裁衣，择才而用。其次是加强员工的培训和培养，通过举办各种培训班使员工不仅在思想上提高认识，而且在行动上提高素质。倡导员工“定好位，要到位，不越位”，使员工既有占位意识，又有
换位意识；既有理论水平，又有实干技巧。要在员工队伍中形成一个“拒绝培训就是拒绝上岗”的概念，将培训员工工作看成是一项基本建设工程，而不是一两次活动；是一项福利性支出，而不是强制性措施；是一项战略投资，而不是简单的费用支出；真正把子公司演练成名符其实的学习型组织，进而发展成为思考型组织和创造型组织，把子公司办成一所培养湘大人才的中等专业学校。从而提高员工的成活率，而不是淘汰率。再者就是自己以身作则，身教重于言教。以自己的模范行动，团结和激励全体员工。使全体员工象我一样热爱湘大，热爱本职工作，真正使自己成为全体员工“学习的榜样，工作的教练，培训的导师”，从而依靠全体员工的聪明才智和团结协助精神，依靠团队的力量来成就一番个人难以成就的事业，为湘大的发展作出子公司的应有贡献。
五、勇于开拓和创新，努力开创营销和各项工作的新局面。开拓进取，勇于创新是企业永恒的话题。一个企业如果不勇于开拓和创新，就会失去竞争力。失去竞争力其直接后果是倒闭。因此,作为湘大集团下属子公司的总经理，勇于开拓和创新是办好企业之根本。创新首先必须是观念创新，其次是组织创新，然后是管理创新，市场创新和技术创新。观念创新是源泉，是先导，是根本；组织创新是保障；管理和技术创新是手段；市场创新是进一步强化为顾客服务，这是企业保持永远立于不败之地之目的。目前，集团总部为我们制定了服务营销这一当前行之有效的法宝，也是今后永远战无不胜的武器。因此，我竞聘成功后所在的子公司一定坚决实行集团总部的战略发展目标和营销战略，不仅将当前服务营销这个成功的经验加以固定化，制度化，专门化，持续地扩大其成功的经验，同时也不固守现有模式，从而抑制企业大胆适应环境变动的革新力，而是面对变化多端和竞争激烈的市场，勇于开拓和创新，特别是在服务营销上如何做深做细，如何使顾客更满意。我的做法是：在投资上做蜜蜂(哪里有花就往哪里飞)，也就是说什么地方投资回报率最高，容易获取市场机会，就往
哪里飞，从而获得效高的回报。在市场上做蜘蛛，就是象蜘蛛结网一样营造销售渠道和网络。在经营上做蝴蝶，其意思就是说在良好的生态环境中，蝴蝶可以飞来飞去，而一旦环境变化，蝴蝶就要另寻生存空间。在运作上做蚯蚓，也就是说，一但有生存的士壤，就在泥土中默默无闻地精耕细作。在经营管理上，牢记湘大集团“义利相溶，养义生利”的经营哲学，不搞短期行为，将用户和经销商的利益始终放在企业的首位，在某种程度上还需要与经销商结成一定的利益联盟，只有这样，企业才有可能获得长远和可持续发展。再者还必须用积极的竞争观念去扩大市场大饼，而决不能用消极的竞争观念去分食市场大饼，从而努力开创营销和各项工作的新局面。
六、建立健全企业各项规章制度，坚持推行法治治理公司，坚决杜绝人治治理公司。一个企业如果没有健全的规章制度，不用铁的纪律治厂，这就相当于一盘散沙，是没有任何凝聚力的。因此，建立健全企业各项规章制度，坚持依法治厂，也是我担任子公司总经理职务的首要任务。建立子公司规章制度必须以现有湘大集团各项规章制度为主体，针对子公司的实际情况制定出相应的规章制度和执行细节。在执行上力戒人性化的弱点，提倡在法律和制度面前人人平等。在方法上力争把企业办成一个军队型组织。提倡厂区就是营区，总公司正副经理就是师长团长，中层干部就是连长排长，员工就是战士，市场就是战场，商机就是战机，厂纪就是军纪。强调组织有序，纪律严明，员工训练有素，整个组织高效运转。从而将企业纳入制度化，军事化的轨道，将员工培养成一支特别能战斗的队伍，将子公司办成一个特别有战斗力的军队型组织。
七.关心员工身心健康，加强管理者与员工之间的有效沟通和协调，营造良好的工作和生活环境，从而更进一步调动员工的潜在能力。实践证明，员工的情绪也具有一种动机和激发功能。在心态良好的状态下，工作思路开阔，思维敏捷，办事效率高。反之，员工因某项具体问题末能解决而导致情绪不佳，不仅影响其工作效率，还影响其身心健康，甚至还会使别人受到感染，给企业带来不利。因此，作为子公司的总经理，不仅要经常加强与员工之间的有效沟通和协调，关心员工的身心健康，而且还要善于把握自已的情绪，善于掌握他人的情感，提高自已的非权力影响力。为此，我的具体做法是：
1、时刻将员工的功劳牢记心中。
2、尽量解决员工的后顾之忧。3象母亲对孩子一样经常关注员工的冷暖，注意员工的身心健康。
4、象父亲对孩子一样经常关注员工的成长。5经常与员工进行沟通。
6、把工作做到员工家属和子女身上。通过以上做法，真正使员工体会到企业就是一个家庭型组织，是事业、理想、利益和命运的共同体，从而来共同维护这个共同体。但我在对员工进行某种人性化管理的同时，决不忽视铁的纪律管理，对员工所犯错误也决不姑息养奸，只有这样，企业才会越做越兴旺。
八、用文化铸就湘大集团下属子公司,让湘大企业文化在全国各地深根、发芽、开花、结果。企业文化是企业进入二十一世纪的最后一张门票，是其他企业难以模仿和克隆的企业最宝贵的精神财富。因此，完完全全将湘大企业文化深入贯彻到湘大集团下属子公司也是总经理的职责和义务。如果我我竞骋总经理成功，第一件事就是抓员工的培训，其中最重要的内容就是湘大企业文化培训。要把湘大企业文化的精髓扎根在全体员工的心中，用湘大企业文化武装全体员工的头脑，使全体员工做到心中有目标，行为有规范，工作有方向。靠湘大企业文化增强子公司体员工的凝聚力，提高战斗力，从而将子公司的工作上升新的台阶。
以上是我竞骋总经理成功后展开工作的基本思路，不管竞骋成功与否，我都将以上八条作为我在湘大工作的基本原则，并不断地加以提高、升华，不断地学习、竞争、超越，努力做一个合格的湘大人。谢谢各位老总！
竞骋人 ：陈立军二000年七月十九曰
本文系作者在加盟唐人神时，为竟聘子公司总经理的竟聘稿。
第2篇：集团对子公司总经理考核
K集团下属有4个子公司，均为集团全资子公司，但在资产上一直未核算清楚，子公司间资产不清晰，子公司总经理也只是以打工者的心态经营公司。集团从07年起核定各子公司的资产，并想通过加强对下属子公司总经理的激励，让他们将子公司视为自己的生意一样去经营，建立利润分享机制，并将利润分享作为总经理的主要收入来源。基于上述思想，我拟定了两个方案，希望能得到各位资深前辈们宝贵的意见。一、分配原则
使总经理承担公司经营的职责与分享公司的经营成果有机的结合起来，基于利润创造和公司资源有效使用，建立以利润分享为主的分配机制。二、基本思想
以对利润的分享作为总经理的主要收入；
2.2 对于利润的分享，基于总经理的3年任期，分为任期内逐年的分享及总任期的分享两部分；
2.3针对子公司的实际情况，可定义不同的分享要求及标准；
2.4 利润分享是基于资产回报率的达成，对超出的利润进行分享；
2.5 考核薪酬与任期内的绩效考核（含相关项目考核）结果挂钩。
三、总经理的分配结构
总经理年收入＝基本薪酬+考核薪酬+利润分享 四、基本薪酬
基本薪酬为现有总经理年薪（即2006年总经理的年薪）的40％，按月度在各子公司发放。五、考核薪酬
考核薪酬为现有总经理年薪的60％，按照绩效考核标准，对经营目标达成及项目考核结果确定得分，考核薪酬＝现有年薪*60％*绩效激励系数。
5.1 考核细目
见《集团子公司业绩考核制度》
5.2 绩效激励系数与绩效考核得分的关系如下：
绩效考核得分（t）t60 60≦t70 70≦t80 80≦t90 90≦t100 t≧100 绩效激励系数 0.5 0.75 0.85 0.95 1.0 1.1
六、利润分享
6.1 集团核定各子公司截至到12/31日为止的总资产金额（以2007年1月15日集团与子公司总经理签署的资产负债表为准）；
6.2 集团核定子公司当年的总资产报酬率（总资产报酬率即为总资产的利润报酬率，计算公式为：年度净利总额÷总资产×100%），设为b，该比率在核定时主要参考的因素：子公司上年度的资产报酬率、当年的销售任务指标、纯利指标、公司的行业地位及行业的平均资产回报水平等。
6.3 子公司当年纯利总额超其年终总资产乘以总资产报酬率的部分按20%提取用于子公司总经理的利润分享分享，即子公司利润分享的金额为：（年终实际纯利总额-年终资产总额×b）×20%；
例如：某子公司上年的总资产为2000万，核定的总资产报酬率为22%，其当年的实7 r3 X/ p$ n8 ?: |% W9 N H 际纯利总额为480万，并经过资源的优化后，年底的总资产为1800万，则该子公司当年的利润分享额为：(480-1800×22%)×20%=16.8万。
6.4 总经理的利润分享在每年年终发放80％，剩余20％在任期满后发放（任期为3年）。未满任期而离职的总经理，将不享受20％的任期利润分享。
总经理分配管理办法（2）一、分配原则0 T2 M& Z2 p& n$ D% c 使总经理承担公司经营的职责与分享公司的经营成果有机的结合起来，基于利润创造和公司资源有效使用，建立以利润分享为主的分配机制。;H$ S* D& _& w;_$ V!Y3 v6 } 二、基本思想, {3 G, D8 n: m 2.1 以对利润的分享作为总经理的主要收入；2 ^5 L4 J1 Z7 a 2.2 对于利润的分享，基于总经理的3年任期，分为任期内逐年的分享及总任期的分享两部分； 2.3 针对子公司的实际情况，可定义不同的分享要求及标准； 2.4 利润分享与任期内的绩效考核（含相关项目考核）结果挂钩。0 E, c7 ^(]9 ~5 Z4 C, l 三、总经理的分配结构 总经理年收入＝基本薪酬+利润分享6 C% J, U, I“ z y+ Y3 x3 `5 j!L 6 j: o, L& q J.O4 L$ J$ o 四、基本薪酬 基本薪酬为7.2万，按月度在各子公司发放。;N” o# A4 m9 f' |-m 五、利润分享 5.1 利润分享基数的提取 5.1.1 核定各子公司在一定净利润达成率时所对应的利润分享比例，该比例由集团参考各子公司总经理上一年的总收入占子公司总利润的比率、子公司整体盈利水平、行业利润水平及其它综合因素核定，具体如下： 利润达成率（a）60％（不含）以下 60－85％ 86％－100％ 101％及以上9 E {7 }.U“ m5 } 利润分享提取比例(N)0 N1 N2 100%的部分按N2提取，超过100％的部分按N3提取8 p(N, _: e, V3 o 5.1.2 利润分享的基数为：子公司年度净利润额（P）*提取比例(N): m, J/ _: j5 s0 j y# b!U;q 5.2 绩效考核 5.2.1考核细目 见《集团子公司业绩考核制度》$ x+ ]1 m;u5 H4 L” u2 Q 5.2.2绩效激励系数与绩效考核得分的关系如下： 绩效考核得分（t）t60 60≦t70 70≦t80 80≦t90 90≦t100 t≧1009 ~, k7 V/ U1 M 绩效激励系数(B)0.5 0.75 0.85 0.95 1.0 1.1 5.3 利润分享额（S）利润分享额与子公司年度净利润额（P）、利润分享提取比例(N)、绩效考核激励系数相关，计算公式为S=P*N*B 5.4 总经理的利润分享在每年年终发放80％，剩余20％在任期满后发放（任期为3年）。未满任期而离职的总经理，将不享受20％的任期利润分享。
方案不错，很有启发，同时也激发了我的三点想法，说出来一起探讨：* I9 @;r% V(?6 t 一是感觉利润分享部分每年年终发放80%，还是容易导致短期效益，建议再加大一些未来两年的分配比例；
二是绩效考核的内容，除了经济和财务指标外，重点增加一些管理指标，着重分公司运营管理体系的建立与健全，这样就能与利润分享很好的配合；/ H/ ?-`* : F;L)B)n 三是这两套方案基本思路差不多，第一个更强调薪酬与绩效的挂钩，给总经理的压力更大，选择哪一个要看公司的文化和薪酬政策。另外，还要参照市场同职位的薪酬水平，以加强外部公平性。
谢谢楼上各位的回复，因为这是我第一次在这里发帖子，各位友好的关注给予我莫大的鼓励 [em07] 有关上面的两个方案我还在进一步的修改中，在过程中我会不断把新的思路在这公布，期待大家共同探讨。对于上面朋友提到的绩效考核的内容，我的想法是对总经理公司日常运营、内部管理、组织效率、人员培养等的综合考核，主要以KPI指标结合其它项目的考核。在各系数设置上，很重要的一点是要保证新方案对总经理的强刺激（至少保证他们如果按照现在的状况经营，他们的收入基本与现在的持平），如果新的方案出台，总经理们一核算，发现自己的收入下降了，那他们的积极性一定大受打击。（这是跟一个做销售的朋友聊的，觉得很有道理）
http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=redirect&goto=nextoldset&tid=105026
第3篇：红剑集团七家下属子公司简介
杭州红剑聚酯纤维有限公司简介
杭州红剑聚酯纤维有限公司成立于2002年，隶属于浙江红剑集团有限公司。公司坐落于美丽的钱江南岸，毗邻萧山国际机场。公司主要从事差别化化学纤维的研发、生产与销售，产品面向国内外中高档纺织企业，用于多种终端产品的用途，包括箱包、服饰、鞋类、家纺等。公司产品定位为中高端市场，根据市场需求以设计生产差别化的细旦、功能性纤维为主，具备生产50/144—800/144*2之间各种规格产品的能力。公司的主打产品以40/72、75/72 FDY细旦产品为代表，兼顾生产有色、阻燃、抗菌、阳离子、全消光等各种功能性纤维，为国内外知名品牌客户提供高端的纺织纤维。
科技为先，创新立义。红剑聚酯配备了年产26吨的聚酯熔体装置，其中聚酯装置采用国际先进的技术设计建设；纺丝装置引进日本TMT公司先进技术与设备，并配备先进控制系统。同时，通过技术改造实现了纺丝环吹技术的突破，实现了一步法复合丝技术从实验室到规模化的转化。
2010年红剑聚酯谋求技术装备更新与发展，新增一个44万吨/年的聚酯长丝项目。采用最新的一头两尾的目前世界上单套能力最大的聚合装置，引进了德国Bamrg最前端的WINGS纺丝生产技术和装备。在12条生产线中消化日产1200吨的聚酯产能，规划品种主要以环吹FDY和POY为主，确保品质的高端。同时新技术的应用更加低碳、节能和环保。预计2013年形成产能，届时公司将形成总产能70万吨/年。
以专业生产与专业技术引领公司的发展。红剑聚酯拥有省内第一套4斧流程的聚酯熔体直纺生产线，配备行业领先的纺丝设备与技术。而且注重人才的引进与培养，“用好的机制成就人才，赛马不相马”的人才理念，吸引了更多人才加盟红剑。截至目前为止，公司已拥有大中专学历以上职员300多人，其中硕士研究生5人。与浙江理工大学合作建立人才实践基地，公司已成为拥有优秀科技研发人才的企业。
今天的红剑聚酯，将竭力秉承“坚持产业报国，实体经营为主旨，以卓越的生产服务贡献社会”的神圣使命，履行“为红剑同仁谋福祉，让客户做事变简单”的企业宗旨，发扬“严明、唯实、协作、高效”的工作作风，让客户充分信赖，使红剑成为每一位客户永远的朋友，将红剑聚酯打造成为一流的差别化化学纤维生产企业。
杭州红山化纤有限公司成立于1999年，隶属于浙江红剑集团有限公司。公司坐落于美丽的钱江南岸，毗邻萧山国际机场。公司主要从事DTY精、细旦系列涤纶化纤产品加工，是集制造与销售于一体的大型生产型企业。公司拥有当今世界一流的加弹机66台。其中巴马格TK6-1000型加弹机15台、日本村田33H加弹机47台等，已具备年产12万吨DTY涤纶化纤产品能力。以国内外中高档纺织产品为自身定位，远销于日本、韩国、西班牙、巴西、阿根廷、波兰、土耳其等多个国家和地区。公司先后通过了ISO9001:2008质量管理体系、ISO14001：2004环境管理体系、OHSA18001:2007职业健康安全管理体系、测量管理体系及生态纺织品的认证。
截至目前为止，公司始终保持中国民营企业500强和中国制造业500强，且连续几年被评为省、市“百强企业”和“管理新示范”、“学习型组织示范企业”，“红化”商标被评为“中国驰名商标”。公司以人文本，注重人才的引进与培养，坚持“用好的机制成就人才，赛马不相马”的人才理念，吸引了众多有识之士加盟合作。
今天的红山化纤，继承发扬 “严明、唯实、协作、高效”的工作作风，时刻秉承“认真执着、创新实效、竭诚服务、信守承诺”的核心价值观，始终坚守“打造复合型核心能力，创造最大化客户价值”的核心经营理念，坚定执着地向“红基千秋、兼济天下”这一宏伟愿景努力奋进！
杭州红剑纸业有限公司成立于2005年，隶属于浙江红剑集团有限公司。公司坐落于美丽的钱江南岸，毗邻萧山国际机场。公司以生产三层、五层、七层等各种高、中、低档及出口瓦楞纸箱、工业纸管、化纤纸管为主，年生产纸箱能力10000万平方米，生产纸管能力8000万只，是一家专业生产纸箱、纸管的规模型企业，在行业中具有较强的竞争力。
从内部生产上，公司引进国内先进的五层瓦楞、七层瓦楞生产线各一条；四色高速印刷机三台；纸管生产线十条。公司印刷许可证、出口商检齐全。产品质量稳定，已通过质量、环境及职业健康管理体系认证，深受客户好评，现已与数十家知名企业建立长期战略合作关系。
红剑纸业竭力秉承“打造复合型核心能力，创造最大化客户价值”的核心经营理念，让客户真正感受到，我们将客户利益融入了产品之中，真正做到让客户做事变简单。
杭州红剑立明科技有限公司简介
杭州红剑立明科技有限公司成立2008年，隶属于浙江红剑集团有限公司。公司坐落于美丽的钱江南岸，毗邻萧山国际机场，是一家专业从事LED照明产品研发、生产、销售、服务为一体的高新技术企业。公司以红剑集团为依托，坚持规范化管理，建立健全了一套科学、系统、严谨的管理体系与相配套的制度流程。先后通过了IS09001：2008质量管理体系、IS014001：2004环境管理体系、GB/T28001：2011职业健康安全管理体系认证；独立的研发团队，以提高行业技术为己任，走产、学、研联合开发之路，努力研发新技术新产品，不断提高产品的技术性能，稳步走在行业前列。
以科技为载体，公司在二次光学设计、散热设计、电路驱动设计等方面均实现了重大突破，灯具的能效（大于95LM/W实现量产）、光通量、照明均匀度、安全性、防水、防尘等各项指标均达到或超过国家相关的道路照明标准。目前，公司拥有近30项国家专利和应用技术成果，在LED道路照明、LED隧道照明、LED工矿灯和一些特殊照明等应用领域已达到国内领先水平。公司生产的LED道路照明灯具、隧道灯具等产品已成功应用于多个项目，受到业主和市民的好评。同时，公司拥有一支高素质的产品服务队伍，以确保客户享受优质高效的配套服务。
科技改变生活。公司时刻不忘秉承“严明、唯实、协作、高效”的工作作风，紧跟当前LED照明发展应用步伐，致力于打造“红剑立明”为LED照明应用领域的优秀知名品牌，为客户提供最具核心价值的产品。
湖州红剑聚合物有限公司
湖州红剑聚合物有限公司成立于2008年，隶属于浙江红剑集团有限公司。公司坐落于风景秀丽的中国竹乡安吉经济开发区塘浦工业园区，占地面积5万平方米，总投资1.38亿元，产业涉及各种牌号、多种用途的不饱和树脂与新材料的研发。主产品为模压树脂系列、缠绕树脂系列、RTM树脂系列、表面涂层树脂系列、浇铸树脂系列、柔软树脂系列、胶衣、色浆和水溶树脂等系列。并拥有一套完整的研发机构及先进设备与检测仪器，具备年产8万吨不饱和聚酯树脂的生产能力。
公司的发展离不开专业队伍的鼎力建设。湖州红剑有一支由数十名长期从事不饱和聚酯树脂生产的工程师、高级工程师和工程技术人员组成的专业团队，有一支文化程度高、专业技术强、生产经验丰富的职工队伍。从管理运营上入手，公司建立了一套适合企业自身发展的管理体系和配套的制度流程，曾先后通过ISO9001:2008、ISO14001:2004、GB/T28001:2001三大体系认证，并取得安全生产许可证和排污许可证。与此同时，公司建立了一套完备的销售网络和售后服务体系，部分产品远销菲律宾、美国等多个海外国家。
多元化发展是公司长治久安的根本与保障。湖州红剑致力于营造良好的人文环境，追求卓越、持续、稳定的发展。坚持“打造复合型核心能力，创造最大化客户价值”的核心经营理念，积极提升红剑的品牌影响力。
第4篇：某集团下属子公司年度经营目标责任书
**集团下属子公司
年度经营目标责任书
为充分调动子公司管理人员积极性，确保公司下达给下属子公司年度经营目标的实现，（以下简称甲方）授权给以为第一责任人的子公司（以下简称乙方）负责该公司的经营管理。
按照责、权、利对等的原则，双方在协商一致的基础上签订2011年度经营目标责任书，以明确双方的责任、权利和义务。本责任书一经签字即对甲乙双方具有法律约束力，甲乙双方应共同遵守。
一、目的建立公司对下属子公司的经营目标责任考核体系，以加强公司对下属子公司的有效监控；在以子公司经理负责制为核心的基础上，充分调动下属子公司经营管理人员积极性，充分挖掘人力资源潜力；推动子公司乃至整个千圣源铁公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展，用科学的指标评价体系替代粗线条的考评；推动下属各子公司管理手段和经营风格的转变，增强子公司管理层的责任意识和经营管理能力。
二、2011年年度考核期间：2011年月日至2012年月日。
三、甲方的权利和义务
1、甲方必须为乙方经营活动提供必要启动资金、设备、后勤等支持和保障；
2、甲方有责任努力降低公共费用开支，减轻子公司公共分摊费用负担；公共费用为各子公司所在项目及人员来公司总部所发生的费用；
3、甲方有权对乙方的经营管理活动进行检查和监督，并提出改进意见；
4、甲方有权在乙方经营活动出现失控或重大失误而乙方又无有效解决办法时，决定终止本责任书的执行；
5、连续一个季度未完成相关业绩指标，甲方有权向乙方提出警告；
6、连续两个季度未完成相关业绩指标，甲方有权终止本责任书（新建子公司适当放宽1月）。子公司经理两年内公司不再委派至其他区域任子公司经理；
7、甲方有权对乙方的经营业绩进行定期审计与考核。
8、因客观条件导致子公司业绩异常时，甲方有权调整子公司经营目标。
四、乙方的权利和义务
1、乙方应严格遵守国家各项法律、法规及公司制订的各项管理规定。
2、乙方负责 “甲供、甲控材料”投标的信息搜集，以及代办中标后的货物配送工作，“甲供、甲控材料”的销售毛利按20%分配给子公司。
3、乙方应在计划年度内完成净利润万元；
注：（1）、净利润率＝税前利润总额/实际销售收入；
（2）、净利润＝销售收入—销售成本—管理费用—销售费用—财务费用—公共分摊费用—税金；
（3）、销售成本：直接工资、直接费用（运输费、水电费用、固定资产折旧、子公司人员差旅费）；
（4）、管理费用：差旅费、电话费、招待费、办公费；
（5）、销售费用：招待费、佣金；
（6）、财务费用（按实际发生额计）：利息、银行手续费；
（7）、公共费用摊销（按实际发生费用）：公司职能部门的费用及上缴国家的各项规费等；
（8）、税金（按实际发生额）；
（9）、按项目分担公司的固定资产原值和2011年度折旧；
（10）、其它各项费用依实际发生情况负担。
4、乙方应在双方签字生效之日起十五日内向甲方提供具体的、可操作的、可实现的、有时间性的目标实
施详细计划，在获得甲方批准后以此作为对乙方进行绩效考评、监督和控制的依据。
5、乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送（提交）与经营活动有关的各项文件和资料，包括：
（1）年度、月度等各项工作计划执行情况的分析报告。
（2）各种财务报表。
（3）年度销售政策及实施情况的跟踪报告。
（4）甲方要求提供的其它文件和资料。
（5）考核第一季度未完成业绩指标，乙方须书面向总经理说明未完成原因，并拿出改进措施。
6、乙方享有对子公司其他经营管理人员的管理权。
7、乙方享有经营管理人员任用和辞退建议权。
8、乙方拥有对子公司全体员工的考评指标体系设计，考评方式和分配方案决定权，但是方案必须提交总
经理核准后方可实施。
9、乙方应接受甲方季度、年度考核，年度考核指标包括净利润、货款回收、费用控制三项，季度考核指
标包括销售额、货款回收、费用控制三项，工资奖金核算标准（见附表1、2）。
10、子公司经理制定本子公司员工奖金的发放方案，年终由公司财务管理中心、行政管理中心考评后审
核，报总经理审批后发放（子公司奖金分配比例为：经理：副经理：其他员工=60%：20%：20%）。
五、其它
1、本责任书相关内容分别由公司综合管理中心、财务管理中心负责解释、修订。
2、本责任书由公司总经理和下属子公司第一负责人签署后生效，并对双方都具有法律约束力。
3、本责任书一式三份，公司综合管理中心、财务管理中心、下属子公司各持一份。
****有限公司：子公司：
总经理：子公司主任：
日期：2011年月日日期：2011年月日
附表
1附表2：
季度目标责任书导向：以过程控制为导向，鼓励多做业绩，把销售额、回款、费用作为主要考核指标。子公司季度考核指标
说明：凡季度目标完成比例低于80%，按80%比例预借季度奖金，经总经理批准发放。
怎样当好集团下属子公司总经理作者：本网站站长陈立军湘大集团下属子公司总经理职务，即肩负着集团的重大历史使命，又代表着集团的整体形象。能否胜任这一职务不仅直接关系到其子......
刀豆文库小编为你整合推荐8篇子公司总经理岗位职责，也许这些就是您需要的文章，但愿刀豆文库能带给您一些学习、工作上的帮助。......
杭州红剑聚酯纤维有限公司简介杭州红剑聚酯纤维有限公司成立于2002年，隶属于浙江红剑集团有限公司。公司坐落于美丽的钱江南岸，毗邻萧山国际机场。公司主要从事差别化化学纤维......
子公司总经理岗位职责子公司总经理岗位职责（精选41篇）在学习、工作、生活中，岗位职责对人们来说越来越重要，岗位职责的明确对于企业规范用工、避免风险是非常重要的。制定岗位职......
**集团下属子公司年度经营目标责任书为充分调动子公司管理人员积极性，确保公司下达给下属子公司年度经营目标的实现，（以下简称甲方）授权给以为第一责任人的子公司（以下简称乙方）负......
