万科地产城市总岗位职责（精选7篇）_万科地产客服工作职责
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第1篇：地产公司总工办岗位职责
总 工 办 职 责
一、认真学习党的路线、方针、政策，国家法律法规，工程建设技术规范、标准和技术经济管理知识，不断提高政治理论水平和业务素质；
二、及时收集和掌握工程建设相关的信息和动态； 三、组织公司内部人员关于专业技术的学习和培训； 四、根据集团及公司开发总计划，协助开发部编制项目开发计划；
五、配合开发部报建等相关手续工作；
六、承担公司对工程项目的质量、进度及造价管理； 七、负责项目方案及施工图设计、审核；
八、协助制订公司工程建设项目的招投标管理办法及程序； 九、负责需招投标项目（设计、施工、监理、材料设备采供）的单位、方案的技术评审；
十、负责工程（设计、施工、监理、材料设备采供）合同中关于技术部分的审核、鉴定； 十一、负责组织项目验收及评审； 十二、负责项目资料的移交备案。
总工程师岗位职责
1、由项目负责人或总经理提名，董事会任命。配合项目负责人及总经理工作。
2、负责制定公司各职能业务版块工作范围、岗位职责、业务成果审查确认工作。
3、负责公司各职能业务版块的技术指导、业务培训、职能管理工作。
4、负责工程相关图表、设计文件的内、外审核签发工作； 5、处理施工过程中的重大设计、施工质量问题、参加工程质量验收及评定工作。
6、审查确认与工程相关的各种合同文本条款的合法性，可操作性。
7、审查确认与工程相关的合同支付、合同结算的合法性、准确性。
总工办主任岗位职责
1、在总工办总工程师领导下负责办公室的全面工作,努力作好参谋助手,起到承上启下的作用,认真做到全方位服务。
2、在总工办总工程师领导下负责企业具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。
3、协助总工办总工程师作好经营服务各项管理并督促、检查落实贯彻执行情况。
4、负责各类文件的分类呈送,请集团领导阅批并转发有关部门处理。
5、协助总工办总工程师调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议,供总工办总工程师决策。6、做好总工办公会议和其他会议的组织工作和会议纪录。做好决议、决定等文件的起草、发布。
7、做好企业内外文件的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作。
8、负责保管使用企业技术图章和介绍信。
9、负责企业内外的公文办理,解决来信、来访事宜,及时处理、汇报。
10、负责上级领导机关或兄弟单位领导的接待、参观工作。土建工程师岗位职责
1、负责开工前地质勘察、三通一平、图纸会审，负责基础、主体、竣工验收、保修组织管理工作。
2、协同施工单位根据合同及公司总体布置情况编制施工总进度计划，审查工程施工组织设计及施工方案，负责控制土建工程项目的现场施工进度，确保土建工程项目进度计划的完成。
3、严格监督土建工程项目施工质量，参加土建工程检查验收，隐蔽验收及土建工程材料、设备进场检查验收，对土建工程质量负完全责任。
4、严格监督控制土建工程项目施工成本，参加土建工程现场经济签证的审查确认，确保土建工程项目成本控制目标的实现。
5、参加现场土建工程合同管理，协助处理土建工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；参加本专业的招投标工作，拟订招标文件中的专业技术部分；对投标文件中技术表进行评审并确定评比意见，组织对本专业甲定乙供材料的考察及品牌范围的确定工作。
6、参加现场建设单位、监理、土建工程施工单位之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜。7、解决土建工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的土建工程涉外关系。
8、负责协调总、分包配合工作及现场土建工程的日常管理工作，做好施工日志。
9、参加每周的现场施工协调会议，审查监理例会纪要、月报，督办监理细则的实施情况及工程内业资料的同步性。10、负责土建工程项目竣工资料向物业移交至保修期满时间内的工程保修管理和协调工作。11、完成上级领导交办的其它工作。
水暖工程师岗位职责
1、配团及公司领导对工程的规划、设计进行论证，确保室内外管网布置经济、合理。
2、施工过程中，仔细审核图纸，审核施工过程施工组织设计，对于图纸的错误或不合理，要根据我方要求及客户要求及时出具变更、技术核定通知。
3、参与到施工现场管理、监督中去，确保管道的安装质量，以保证使用过程中的质量，避免漏水等事故的发生。4、严格监督施工方管材、管件的质量，伪劣产品坚决杜绝进入施工现场，对于我方供材，仔细进行市场调研、比较。5、除产品价格控制外，对于管道的外观、安装后的观感及安装进度也要控制，节约公司成本，创造利润。
6、作为水暧工程师，对于新型管材、管件阀门要有所了解，紧随建筑市场的变革，不落伍、掉队。
7、协调施工过程中的各种关系，协调水专业方面公司对外事务。
8、水专业应配合其他专业，确保工程整体的质量、效果。9、配合物业、售房工作，做好服务，对买房客户进行技术问题的解释工作。
电气工程师岗位职责
基本目标：
1、负责电气专业范围内的施工管理工作，确保工程进度达到整体进度要求、工程质量符合国家规范及行业标准。2、协调电气专业工程与相关土建、水暖、市政、园林工程之间的关系，现场指导监理公司、施工单位的工作，确保电气工程的施工质量达到设计与规范要求。
3、负责电气专业的设计管理工作，控制电气投资成本。4、负责供电工程的各种手续办理，包括用电报装、委托设计、验收等。职责权限：
1、负责审核设计图纸，提供专业的审图意见。
2、编制电气专业工作计划，制订电气专业工程施工技术导则并监控其顺利实施。
3、统一协调、管理电气专业施工单位进行现场施工，控制工程质量，参加分项工程验收。
4、严格控制现场签证、洽商的确认，进行现场工程量的确认，协助成本部控制电气专业投资成本。办理工程结算与工程保修结算。
4、协调电气专业工程与相关土建、水暖配套工程之间的关系。5、协调设计院、监理公司、总包、甲分包等各个单位之间的工作关系。
6、检查施工现场的用电安全及文明施工情况，每月进行电费统计工作。
7、制定电气专业部分甲供材料、甲限价材料、甲分包工程计划，配合成本部进行有关甲供材料设备、甲限价材料的考察，甲供、甲限价材料或设备招投标技术标准的制订。8、负责电气专业甲供材料、设备以及甲限价材料、设备的进场验收等工作。
9、根据合同要求以及工程实际进展情况给公司领导提供电气专业的月资金计划支付意向，审核施工单位报送的付款申请表中的付款条件，并协助施工单位办理工程款支付手续。10、参加监理例会，解决会议中提出的电气问题。11、协助组织单位工程竣工验收及其他专业验收
12、协调与供电局各部门之间的关系，办理电力工程的各种前后期手续，包括供电报装、方案制订、委托设计、一户一表申请等，室内外电力工程施工管理直至竣工验收发电。13、入住阶段与物业公司进行交接
预算员岗位职责
1、能够熟悉掌握国家的法律法规及有关工程造价的管理规定，精通本专业理论知识，熟悉工程图纸，掌握工程预算定额及有关政策规定，为正确编制和审核预算奠定基础。2、负责审查施工图纸，参加图纸会审和技术交底，依据其记录进行预算调整。
3、协助领导做好工程项目的立项申报，组织招投标，开工前的报批及竣工后的验收工作。
4、工程竣工验收后，及时进行竣工工程的决算工作，并报处长签字认可。
5、参与采购工程材料和设备，负责工程材料分析，复核材料价差，收集和掌握技术变更、材料代换记录，并随时做好造价测算，为领导决策提供科学依据。
6、全面掌握施工合同条款，深入现场了解施工情况，为决算复核工作打好基础。
7、工程决算后，要将项目决算单送公司或集团审计部门，以便进行审计。
8、完成工程造价的经济分析，及时完成工程决算资料的归档。
9、协助编制基本建设计划和调整计划，了解基建计划的执行情况。
资料员岗位职责
一、负责工程项目资料、图纸等档案的收集、管理
1、负责工程项目的所有图纸的接收、清点、登记、发放、归档、管理工作：在收到工程图纸并进行登记以后，按规定向有关单位和人员签发，由收件方签字确认。负责收存全部工程项目图纸，且每一项目应收存不少于两套正式图纸，其中至少一套图纸有设计单位图纸专用章。竣工图采用散装方式折叠，按资料目录的顺序，对建筑平面图、立面图、剖面图、建筑详图、结构施工图等建筑工程图纸进行分类管理。
2、收集整理施工过程中所有技术变更、洽商记录、会议纪要等资料并归档：负责对每日收到的管理文件、技术文件进行分类、登录、归档。负责项目文件资料的登记、受控、分办、催办、签收、用印、传递、立卷、归档和销毁等工作。负责做好各类资料积累、整理、处理、保管和归档立卷等工作，注意保密的原则。来往文件资料收发应及时登记台帐，视文件资料的内容和性质准确及时递交项目经理批阅，并及时送有关部门办理。确保设计变更、洽商的完整性，要求各方严格执行接收手续，所接收到的设计变更、洽商，须经各方签字确认，并加盖公章。设计变更（包括图纸会审纪要）原件存档。所收存的技术资料须为原件，无法取得原件的，详细背书，并加盖公章。作好信息收集、汇编工作，确保管理目标的全面实现。
二、参加分部分项工程的验收工作
1、负责备案资料的填写、会签、整理、报送、归档：负责工程备案管理，实现对竣工验收相关指标(包括质量资料审查记录、单位工程综合验收记录)作备案处理。对桩基工程、基础工程、主体工程、结构工程备案资料核查。严格遵守资料整编要求，符合分类方案、编码规则，资料份数应满足资料存档的需要。
2、监督检查施工单位施工资料的编制、管理，做到完整、及时，与工程进度同步：对施工单位形成的管理资料、技术资料、物资资料及验收资料，按施工顺序进行全程督查，保证施工资料的真实性、完整性、有效性。
3、按时向集团档案室移交：在工程竣工后，负责将文件资料、工程资料立卷移交公司。文件材料移交与归档时，应有“归档文件材料交接表”，交接双方必须根据移交目录清点核对，履行签字手续。移交目录一式二份，双方各持一份。
4、负责向市城建档案馆的档案移交工作：提请城建档案馆对列入城建档案馆接收范围的工程档案进行预验收，取得《建设工程竣工档案预验收意见》，在竣工验收后将工程档案移交城建档案馆。
5、指导工程技术人员对施工技术资料（包括设备进场开箱资料）的保管：指导工程技术人员对施工组织设计及施工方案、技术交底记录、图纸会审记录、设计变更通知单、工程洽商记录等技术资料分类保管交资料室。指导工程技术人员对工作活动中形成的，经过办理完毕的，具有保存价值的文件材料；一项基建工程进行鉴定验收时归档的科技文件材料；已竣工验收的工程项目的工程资料分级保管交资料室。三、负责计划、统计的管理工作
1、负责对施工部位、产值完成情况的汇总、申报，按月编制施工统计报表：在平时统计资料基础上，编制整个项目当月进度统计报表和其他信息统计资料。编报的统计报表要按现场实际完成情况严格审查核对,不得多报,早报,重报,漏报。
2、负责与项目有关的各类合同的档案管理：负责对签订完成的合同进行收编归档，并开列编制目录。作好借阅登记，不得擅自抽取、复制、涂改，不得遗失，不得在案卷上随意划线、抽拆。
3、负责提供工程主要形象进度信息：向各专业工程师了解工程进度、随时关注工程进展情况，保证所提供工程信息的确实性、可靠性。
四、负责工程项目的内业管理工作
1、协助项目经理做好对外协调、接待工作：协助项目经理对内协调公司、部门间，对外协调施工单位间的工作。做好与有关部门及外来人员的联络接待工作，树立企业形象。2、负责工程项目的内业管理工作：汇总各种内业资料，及时准确统计，登记台帐，报表按要求上报。通过实时跟踪、反馈监督、信息查询、经验积累等多种方式，保证汇总的内业资料反映施工过程中的各种状态和责任，能够真实地再现施工时的情况，从而找到施工过程中的问题所在。对产生的资料进行及时的收集和整理，确保工程项目的顺利进行。有效地利用内业资料记录、参考、积累，为企业发挥它们的潜在作用。
3、负责工程项目的后勤保障工作：负责做好文件收发、归档工作。负责部门成员考勤管理和日常行政管理等经费报销工作。负责对竣工工程档案整理、归档、保管、便于有关部门查阅调用。负责公司文字及有关表格等打印。保管工程印章，对工程盖章登记，并留存备案。负责完成领导交待其它设备、用品采购、发放、保管工作。五、完成工程部经理交办的其他任务
现行技术图纸及资料管理规定
一，各种技术图纸及资料要齐全、完善，分类编号存档，以便查找和使用。
二，发放技术图纸及资料应由主管领导批准，并建立发放台账，按规定编号发放。
三，技术图纸及资料的借阅必须由主管领导批准，凭借条借阅，不得私自取走或转借，不得泄露机密，否则将给予经济处罚并追究相关责任。
四，借出的技术图纸及资料应及时追回。
五，技术图纸及资料的发放、保管、使用、借阅、更改及销毁必须按照管理程序文件要求执行。六，规程、措施要及时存档，妥善保管。七，次年统一交纳集团公司档案室存档管理。
档案室管理制度
一，认真贯彻执行《中华人民共和国档案法》，以及其他有关档案管理工作的规定。
二，各种档案必须科学管理，存放有序，查找方便。三，严格执行保密制度，做好档案安全保密工作。四，凡已入档的各类档案，统一分类登记、科学管理，妥善存放，并制定案卷目录等索引查询工具。
五，对收来的档案要办理好交接手续，及时登记、分类、对号入座，档案资料要经常核对，做到账簿相符。六，非档案工作人员未经许可，不得擅自进入档案室。七，做好防火、防水、防潮、防盗、防有害生物、防尘、防光、防高温等工作，定期检查保管情况，确定档案室的安全，做好无丢失、无霉变、无虫蛀、无差错。八，本单位人员借阅档案室须经领导同意后办理借阅登记签字手续。并注明归还日期，方可借阅。
九，外单位借阅档案，须持单位介绍信，注明利用目的，经领导同意，才能借阅。
第2篇：地产公司总工办岗位职能职责
地产公司总工办岗位职能职责
总工办
总 工 办 职 责
一、认真学习党的路线、方针、政策，国家法律法规，工程建设技术规范、标准和技术经济管理知识，不断提高政治理论水平和业务素质；
二、及时收集和掌握工程建设相关的信息和动态； 三、组织公司内部人员关于专业技术的学习和培训； 四、根据集团及公司开发总计划，协助开发部编制项目开发计划；
五、配合开发部报建等相关手续工作；
六、承担公司对工程项目的质量、进度及造价管理； 七、负责项目方案及施工图设计、审核；
八、协助制订公司工程建设项目的招投标管理办法及程序； 九、负责需招投标项目（设计、施工、监理、材料设备采供）的单位、方案的技术评审；
十、负责工程（设计、施工、监理、材料设备采供）合同中关于技术部分的审核、鉴定； 十一、负责组织项目验收及评审； 十二、负责项目资料的移交备案。
总工办
总工程师岗位职责
1、由项目负责人或总经理提名，董事会任命。配合项目负责人及总经理工作。
2、负责制定公司各职能业务版块工作范围、岗位职责、业务成果审查确认工作。
3、负责公司各职能业务版块的技术指导、业务培训、职能管理工作。
4、负责工程相关图表、设计文件的内、外审核签发工作； 5、处理施工过程中的重大设计、施工质量问题、参加工程质量验收及评定工作。
6、审查确认与工程相关的各种合同文本条款的合法性，可操作性。
7、审查确认与工程相关的合同支付、合同结算的合法性、准确性。
总工办
总工办主任岗位职责
1、在总工办总工程师领导下负责办公室的全面工作,努力作好参谋助手,起到承上启下的作用,认真做到全方位服务。
2、在总工办总工程师领导下负责企业具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。
3、协助总工办总工程师作好经营服务各项管理并督促、检查落实贯彻执行情况。
4、负责各类文件的分类呈送,请集团领导阅批并转发有关部门处理。
5、协助总工办总工程师调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议,供总工办总工程师决策。6、做好总工办公会议和其他会议的组织工作和会议纪录。做好决议、决定等文件的起草、发布。
7、做好企业内外文件的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作。
8、负责保管使用企业技术图章和介绍信。
9、负责企业内外的公文办理,解决来信、来访事宜,及时处理、汇报。
10、负责上级领导机关或兄弟单位领导的接待、参观工作。
总工办
土建工程师岗位职责
1、负责开工前地质勘察、三通一平、图纸会审，负责基础、主体、竣工验收、保修组织管理工作。
2、协同施工单位根据合同及公司总体布置情况编制施工总进度计划，审查工程施工组织设计及施工方案，负责控制土建工程项目的现场施工进度，确保土建工程项目进度计划的完成。
3、严格监督土建工程项目施工质量，参加土建工程检查验收，隐蔽验收及土建工程材料、设备进场检查验收，对土建工程质量负完全责任。
4、严格监督控制土建工程项目施工成本，参加土建工程现场经济签证的审查确认，确保土建工程项目成本控制目标的实现。
5、参加现场土建工程合同管理，协助处理土建工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；参加本专业的招投标工作，拟订招标文件中的专业技术部分；对投标文件中技术表进行评审并确定评比意见，组织对本专业甲定乙供材料的考察及品牌范围的确定工作。
6、参加现场建设单位、监理、土建工程施工单位之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜。
总工办
7、解决土建工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的土建工程涉外关系。
8、负责协调总、分包配合工作及现场土建工程的日常管理工作，做好施工日志。
9、参加每周的现场施工协调会议，审查监理例会纪要、月报，督办监理细则的实施情况及工程内业资料的同步性。10、负责土建工程项目竣工资料向物业移交至保修期满时间内的工程保修管理和协调工作。11、完成上级领导交办的其它工作。
总工办
水暖工程师岗位职责
1、配团及公司领导对工程的规划、设计进行论证，确保室内外管网布置经济、合理。
2、施工过程中，仔细审核图纸，审核施工过程施工组织设计，对于图纸的错误或不合理，要根据我方要求及客户要求及时出具变更、技术核定通知。
3、参与到施工现场管理、监督中去，确保管道的安装质量，以保证使用过程中的质量，避免漏水等事故的发生。4、严格监督施工方管材、管件的质量，伪劣产品坚决杜绝进入施工现场，对于我方供材，仔细进行市场调研、比较。5、除产品价格控制外，对于管道的外观、安装后的观感及安装进度也要控制，节约公司成本，创造利润。
6、作为水暧工程师，对于新型管材、管件阀门要有所了解，紧随建筑市场的变革，不落伍、掉队。
7、协调施工过程中的各种关系，协调水专业方面公司对外事务。
8、水专业应配合其他专业，确保工程整体的质量、效果。9、配合物业、售房工作，做好服务，对买房客户进行技术问题的解释工作。
总工办
电气工程师岗位职责
基本目标：
1、负责电气专业范围内的施工管理工作，确保工程进度达到整体进度要求、工程质量符合国家规范及行业标准。2、协调电气专业工程与相关土建、水暖、市政、园林工程之间的关系，现场指导监理公司、施工单位的工作，确保电气工程的施工质量达到设计与规范要求。
3、负责电气专业的设计管理工作，控制电气投资成本。4、负责供电工程的各种手续办理，包括用电报装、委托设计、验收等。职责权限：
1、负责审核设计图纸，提供专业的审图意见。
2、编制电气专业工作计划，制订电气专业工程施工技术导则并监控其顺利实施。
3、统一协调、管理电气专业施工单位进行现场施工，控制工程质量，参加分项工程验收。
4、严格控制现场签证、洽商的确认，进行现场工程量的确认，协助成本部控制电气专业投资成本。办理工程结算与工程保修结算。
4、协调电气专业工程与相关土建、水暖配套工程之间的关系。
总工办
5、协调设计院、监理公司、总包、甲分包等各个单位之间的工作关系。
6、检查施工现场的用电安全及文明施工情况，每月进行电费统计工作。
7、制定电气专业部分甲供材料、甲限价材料、甲分包工程计划，配合成本部进行有关甲供材料设备、甲限价材料的考察，甲供、甲限价材料或设备招投标技术标准的制订。8、负责电气专业甲供材料、设备以及甲限价材料、设备的进场验收等工作。
9、根据合同要求以及工程实际进展情况给公司领导提供电气专业的月资金计划支付意向，审核施工单位报送的付款申请表中的付款条件，并协助施工单位办理工程款支付手续。10、参加监理例会，解决会议中提出的电气问题。11、协助组织单位工程竣工验收及其他专业验收
12、协调与供电局各部门之间的关系，办理电力工程的各种前后期手续，包括供电报装、方案制订、委托设计、一户一表申请等，室内外电力工程施工管理直至竣工验收发电。13、入住阶段与物业公司进行交接
总工办
预算员岗位职责
1、能够熟悉掌握国家的法律法规及有关工程造价的管理规定，精通本专业理论知识，熟悉工程图纸，掌握工程预算定额及有关政策规定，为正确编制和审核预算奠定基础。2、负责审查施工图纸，参加图纸会审和技术交底，依据其记录进行预算调整。
3、协助领导做好工程项目的立项申报，组织招投标，开工前的报批及竣工后的验收工作。
4、工程竣工验收后，及时进行竣工工程的决算工作，并报处长签字认可。
5、参与采购工程材料和设备，负责工程材料分析，复核材料价差，收集和掌握技术变更、材料代换记录，并随时做好造价测算，为领导决策提供科学依据。
6、全面掌握施工合同条款，深入现场了解施工情况，为决算复核工作打好基础。
7、工程决算后，要将项目决算单送公司或集团审计部门，以便进行审计。
8、完成工程造价的经济分析，及时完成工程决算资料的归档。
9、协助编制基本建设计划和调整计划，了解基建计划的执行情况。
总工办
资料员岗位职责
一、负责工程项目资料、图纸等档案的收集、管理
1、负责工程项目的所有图纸的接收、清点、登记、发放、归档、管理工作：在收到工程图纸并进行登记以后，按规定向有关单位和人员签发，由收件方签字确认。负责收存全部工程项目图纸，且每一项目应收存不少于两套正式图纸，其中至少一套图纸有设计单位图纸专用章。竣工图采用散装方式折叠，按资料目录的顺序，对建筑平面图、立面图、剖面图、建筑详图、结构施工图等建筑工程图纸进行分类管理。
2、收集整理施工过程中所有技术变更、洽商记录、会议纪要等资料并归档：负责对每日收到的管理文件、技术文件进行分类、登录、归档。负责项目文件资料的登记、受控、分办、催办、签收、用印、传递、立卷、归档和销毁等工作。负责做好各类资料积累、整理、处理、保管和归档立卷等工作，注意保密的原则。来往文件资料收发应及时登记台帐，视文件资料的内容和性质准确及时递交项目经理批阅，并及时送有关部门办理。确保设计变更、洽商的完整性，要求各方严格执行接收手续，所接收到的设计变更、洽商，须经各方签字确认，并加盖公章。设计变更（包括图纸会审纪要）原件存档。所收存的技术资料须为原件，无法取得原件的，详细背书，并加盖公章。作好信息收集、汇编工作，确保管
总工办
理目标的全面实现。
二、参加分部分项工程的验收工作
1、负责备案资料的填写、会签、整理、报送、归档：负责工程备案管理，实现对竣工验收相关指标(包括质量资料审查记录、单位工程综合验收记录)作备案处理。对桩基工程、基础工程、主体工程、结构工程备案资料核查。严格遵守资料整编要求，符合分类方案、编码规则，资料份数应满足资料存档的需要。
2、监督检查施工单位施工资料的编制、管理，做到完整、及时，与工程进度同步：对施工单位形成的管理资料、技术资料、物资资料及验收资料，按施工顺序进行全程督查，保证施工资料的真实性、完整性、有效性。
3、按时向集团档案室移交：在工程竣工后，负责将文件资料、工程资料立卷移交公司。文件材料移交与归档时，应有“归档文件材料交接表”，交接双方必须根据移交目录清点核对，履行签字手续。移交目录一式二份，双方各持一份。
4、负责向市城建档案馆的档案移交工作：提请城建档案馆对列入城建档案馆接收范围的工程档案进行预验收，取得《建设工程竣工档案预验收意见》，在竣工验收后将工程档案移交城建档案馆。
5、指导工程技术人员对施工技术资料（包括设备进场开箱资料）的保管：指导工程技术人员对施工组织设计及施工
总工办
方案、技术交底记录、图纸会审记录、设计变更通知单、工程洽商记录等技术资料分类保管交资料室。指导工程技术人员对工作活动中形成的，经过办理完毕的，具有保存价值的文件材料；一项基建工程进行鉴定验收时归档的科技文件材料；已竣工验收的工程项目的工程资料分级保管交资料室。三、负责计划、统计的管理工作
1、负责对施工部位、产值完成情况的汇总、申报，按月编制施工统计报表：在平时统计资料基础上，编制整个项目当月进度统计报表和其他信息统计资料。编报的统计报表要按现场实际完成情况严格审查核对,不得多报,早报,重报,漏报。
2、负责与项目有关的各类合同的档案管理：负责对签订完成的合同进行收编归档，并开列编制目录。作好借阅登记，不得擅自抽取、复制、涂改，不得遗失，不得在案卷上随意划线、抽拆。
3、负责提供工程主要形象进度信息：向各专业工程师了解工程进度、随时关注工程进展情况，保证所提供工程信息的确实性、可靠性。
四、负责工程项目的内业管理工作
1、协助项目经理做好对外协调、接待工作：协助项目经理对内协调公司、部门间，对外协调施工单位间的工作。做好与有关部门及外来人员的联络接待工作，树立企业形象。
总工办
2、负责工程项目的内业管理工作：汇总各种内业资料，及时准确统计，登记台帐，报表按要求上报。通过实时跟踪、反馈监督、信息查询、经验积累等多种方式，保证汇总的内业资料反映施工过程中的各种状态和责任，能够真实地再现施工时的情况，从而找到施工过程中的问题所在。对产生的资料进行及时的收集和整理，确保工程项目的顺利进行。有效地利用内业资料记录、参考、积累，为企业发挥它们的潜在作用。
3、负责工程项目的后勤保障工作：负责做好文件收发、归档工作。负责部门成员考勤管理和日常行政管理等经费报销工作。负责对竣工工程档案整理、归档、保管、便于有关部门查阅调用。负责公司文字及有关表格等打印。保管工程印章，对工程盖章登记，并留存备案。负责完成领导交待其它设备、用品采购、发放、保管工作。五、完成工程部经理交办的其他任务
总工办
现行技术图纸及资料管理规定
一，各种技术图纸及资料要齐全、完善，分类编号存档，以便查找和使用。
二，发放技术图纸及资料应由主管领导批准，并建立发放台账，按规定编号发放。
三，技术图纸及资料的借阅必须由主管领导批准，凭借条借阅，不得私自取走或转借，不得泄露机密，否则将给予经济处罚并追究相关责任。
四，借出的技术图纸及资料应及时追回。
五，技术图纸及资料的发放、保管、使用、借阅、更改及销毁必须按照管理程序文件要求执行。六，规程、措施要及时存档，妥善保管。七，次年统一交纳集团公司档案室存档管理。
总工办
档案室管理制度
一，认真贯彻执行《中华人民共和国档案法》，以及其他有关档案管理工作的规定。
二，各种档案必须科学管理，存放有序，查找方便。三，严格执行保密制度，做好档案安全保密工作。四，凡已入档的各类档案，统一分类登记、科学管理，妥善存放，并制定案卷目录等索引查询工具。
五，对收来的档案要办理好交接手续，及时登记、分类、对号入座，档案资料要经常核对，做到账簿相符。六，非档案工作人员未经许可，不得擅自进入档案室。七，做好防火、防水、防潮、防盗、防有害生物、防尘、防光、防高温等工作，定期检查保管情况，确定档案室的安全，做好无丢失、无霉变、无虫蛀、无差错。八，本单位人员借阅档案室须经领导同意后办理借阅登记签字手续。并注明归还日期，方可借阅。
九，外单位借阅档案，须持单位介绍信，注明利用目的，经领导同意，才能借阅。
十，档案管理员每周对管理的档案进行细致的账簿核对，及时催促外借档案的归档。十一，
第3篇：万科物业各岗位职责
万科物业各岗位职责
【篇1：房地产万科部门岗位说明书】
岗位说明书
第1页，共23页
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（三）副总经理（主管工程、人事）第5页，共23页
中国物业服务教育网 http://www.pmedu.net 【篇2：万科物业管理岗位员工绩效考核手册】
万科物业管理岗位员工绩效考核手册 xxxxxxxxx公司
填 表 说 明
1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记录组成；
1.1 封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。
1.2 岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初 月 日填写
完成。
1.3 年度工作计划书，由员工本人在年初 月 日前填写完成．
1.4 季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季
末完成情况部分由员工本人在本季末时填写．
1.5 考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写． 1.6 周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计
划填写．
1.7 尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写． 2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。
3、制订计划的要求：确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。
4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。直接主管有指导下属制订计划的责任。
5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。
6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部
要在填写表记录表上登记。7、月度考核成绩评定标准： a、超越工作标准，有突出成绩；
b、正确如期完成工作，有优良成绩； c、符合工作要求，能达到标准； d、工作中有缺点，应求改进；
e、工作中多处不符合要求，缺点甚多。
a等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20%
姓 名 职 位 部 门
岗 位 职 责 岗 位 权 限
工 作 计 划 书
计 划 书
岗 位 关 系 相关联岗位： 直接主管 确认 月日 岗位职责权限描述 2004年全年工作计划书 主 要 工 作 任 务 主 要 工 作 任 务 直接上级：权 重 权 重签字: 工 作
直接主管建
谇或意见 签字:
月日
员工确认签字:
月
2004年第一季度工作计划与完成情况
序号 主 要 计 划 与 内 容 季 初 计 划
末 完 成 情 况
完成时间 量化达成效果 完成时间 完成质量与效果 未完成任务的原因
季初对关键事件完成情况的描述
季初主管对计划的建议和意见
直接主管签字：
季 日
月 日 季末主管对
完成计划的确认
直接主管签字：
月 日
员工确认 员 工 签 名:
月 日 员工确 认 员 工 签 名:月
日
考 核 评 价
项
目 内 容 满 分 得 分
成绩评定标准：
□a、超越工作标准，有突出成绩（参考分数：90分以上）
□b、正确如期完成工作，有优良成绩（参考分数：71-89分）
□c、符合工作要求，能达到标准（参考分数：60-70分）
□d、工作中有缺点，应求改进（参考分数：50-59分）
□e、工作中多处不符合要求，缺点甚多（参考分数：49分以下）
一票否决：
?凡缺勤5天在以上，一律按“c”等及以下成绩；
?凡工作出现明显失误，给公司造成损失者，一律按“c”等及以下成绩；
?出现违规违纪行为者，一律按“c”等及以下成绩； ?出现旷工行为者，一律按“e”等成绩。
评定a级或c等以下等级的理由：
直接主管签字：
工作业绩 1、部门计划与公司方针目标的结合程序 2、部门计划的量化程序
3、部门计划完成程度（是否最大努力达成目标）4、部门计划完成时限性（是否严守时限达成目标）
5、部门计划完成质量（是否省钱、早日、确实的达成目
标）10 50 10 10 10 10
责任感 1、公司意识（发言、提议、企划等站在公司角度）2、是否谨慎使用公款、不浪费 3、在本部门的率先示范
4、建立部门活泼、朝气的氛
围 5 20 5 5 5
部属培育 1、公平、冷静对待并有效指导部属 2、帮助、建议、发挥部属优点 3、准确把握部属优、缺
点 5 15 5 5 协调纪律 1、与其它部门的协调配合 2、本部门参与公司活动 3、本人遵守工作纪
律 5 15 5 5
总 得 分
沟通记录
直接主管签字:
员 工 签 名
【篇3：万科物业管理标准】
万科物业管理标准(管理服务类)
万科物业 1.目的建立万科物业统一的管理标准，进一步规范物业公司服务质量。2.范围
本规定适用于集团下属各物业公司。
各地物业公司负责本文件的具体实施，并可提出动议修改的意见或建议。
4.方法和过程控制
万科物业管理标准包括四部分：《万科物业管理标准管理服务类》（vkwg08-18-1）、《万科物业管理标准环境管理类》（vkwg08-18-2）、《万科物业管理标准设备物资类》（vkwg08-18-3）、《万科物业管理标准安全管理类》（vkwg08-18-4）。本标准是其系列标准的一部分。
万科物业管理标准管理服务类 1.组织规范
1.1组织机构健全，部门职责明确，部门间职责接口清晰、工作流程通畅。
1.2建立、健全内部管理、服务提供、人力资源、质量管理、信息管理、行政后勤管理等各项企业管理制度，制订各岗位工作标准及其具体的落实和考核办法。
1.3公司所有员工熟悉本职工作范围和职责，并有效履行。1.4物业管理项目实行综合一体化管理。
1.5公司制订年度工作计划和三年或五年战略规划，制订一定时期内的企业（质量）方针、目标，并进行有效的宣传，使全员熟知。1.6公司质量管理体系满足质量方针要求，整个组织活动满足体系要求。
1.7质量方针和目标形成文件，由最高管理者批准。
1.9公司在不同的层次和职能之间进行有效、充分的沟通，并有明确的沟通形式，如自上而下的例会；自下而上的报告、申诉等等；横向沟通流程顺畅等。2.文件资料记录管理
2.1明确文件管理的岗位职责，所有文件、记录标识清晰，存放整齐有序，分类合理，方便检索，能保证在三分钟内取阅。
2.2文件资料记录保持完整、清晰、无缺失、无破损。
2.3相关部门或岗位对于所保存的质量体系文件或重要资料应设置文件清单，以方便查阅，并避免文件丢失。
2.4对与本企业经营运作有关的法律、法规、行业规定进行收集，并确保完整、有 5.人力资源管理
5.1公司通过大专院校、人才市场、劳务市场等专门机构招聘人员。新聘人员应通过面试、笔试或现场操作合格后方可录用。
5.2对所有正式员工，按照国家劳动法的规定签订劳动合同，并按照国家和地方政府的有关规定为其购买相应的社会保险。
5.3为员工提供符合劳动法要求的劳动保护，所有员工都接受职业安全培训。
5.4每年针对不同的岗位人员，制订相应的培训计划，并落实和实施，保证所有人员每季度接受培训的时间不少于8小时，并对培训效果进行评估，至少每半年总结一次培训工作。
5.5公司每年至少组织两次管理项目经理级以上人员参加专业培训研修。
5.6对各级管理人员进行相关物业管理法律、法规培训，熟悉物业管理的基本法律知识。
5.7员工培训工作符合培训制度要求。
5.8公司建立定期考核制度，并有效落实。
5.9每年至少进行一次员工满意度调查，并对调查结果进行分析，并对员工反映的问题进行整改落实。
5.10管理人员和专业技术人员具有相应资格，持证上岗。专业技术人员持证上岗率达到100%，公司及物业管理项目主管级别以上的物业管理人员物业管理上岗证持有率达到80%以上，公司职能部门和项目负责人必须持有物业管理上岗证。
5.11建立创新机制，鼓励员工开展各种管理、服务和技术创新活动。5.12公司确保每年度有超过3项在内部管理、客户服务、企业经营上的创新措施得以有效应用。6.顾客关系
6.1物业管理项目按规定成立业主委员会。
6.2管理项目积极协助业主委员会建立和运作。
6.3管理项目和业主委员会建立规范、友好的关系，沟通顺畅。
6.4所有住宅类物业管理项目与业主签订业主公约，接管原有物业的管理项目未签订的，应补签业主公约。
6.5物业管理项目向业主公布紧急联系电话、日常服务电话及公司投诉电话。
6.6建立24小时接听电话制度，接听业主报修、求助、投诉等，并做好相关记录。
6.7住宅类物业管理项目每季度至少组织一次社区文化活动。6.8社区文化活动按计划开展，活动结束后进行评估积累经验。6.9物业管理项目应有与物业用途相符的社区活动场地、设施。
6.10物业管理项目至少每半年召开一次业主恳谈会，加强与业主的沟通与联络，听取业主的建议与意见。6.11物业管理项目内设立业主意见箱。
6.12物业管理项目至少每年进行一次顾客意见调查，并对调查结果进行分析，对调查中所反映的问题采取相应措施进行改进。
6.13两个业主以上的物业管理项目编制季度管理服务报告，每季度将管理、服务及财务信
息（管理服务费收支情况和维修基金使用情况）向业主公布；单个业主的物业管理项目，编制物业管理周报，定期向业主公布管理、服务信息。要求提供的季度管理报告和物业管理周报全面、真实、客观。
7.居家、商务服务
7.1服务人员服务及时、不拖沓，赴约提前到达时间不超过5分钟，迟到最迟不超过2分钟。
7.2服务过程中服装要求穿戴整齐，符合公司ci手册的规定，不浓妆艳抹，不佩带金银首饰，仪态符合礼仪规范要求，面带微笑.7.3对顾客的资料、物品、现金有明确收交记录。7.4各项居家、商务服务提供按照公司规定的程序进行。
7.5公布服务项目及价格表，并在服务前向服务对象说明服务内容及相应的价格。
7.6零修、急修及时率100%，返修率不高于1%（随机抽样值）。服务质量回访满意率不低于95%。
7.7会所等其他服务提供符合公司相关要求 8.商铺管理
8.1商铺消防符合规定，管理项目应建立和落实定期检查商铺消防设施的制度。
8.2无违法违章装修、乱搭建、乱悬挂、乱张贴。
8.3落实好门前三包，铺面整齐，无违章摆卖，无乱扔垃圾、无污水。8.4排放油烟、噪音等符合环保标准，无存放有毒有害物质。
8.5商铺手续齐全，并有登记管理。商铺资料包括业主资料、从业人员基本资料、经营许可证复印件、相关管理协议等。
8.6商铺周围清洁美观卫生，商铺经营行为不影响业主正常居住和生活。
8.7广告、霓虹灯、招牌整洁统一美观、无安全隐患或破损等。9.接管验收
9.1公司在接管新项目时进行房屋接管前验收，并留有记录。9.2公司制定房屋验收标准。
9.3管理项目保留房屋返修跟进记录。10.入住办理
10.1制订入住手续办理程序并得到落实。
10.2保存各种已签有效协议，含业主公约等。10.3保留完整的房屋交付验收等有效记录。
10.4在迎接新项目业主入伙时，进行入伙前策划和培训。11.经营管理
11.1公司开展与物业有关的多种经营业务，物业管理项目开展房屋代理租赁业务、各种生活配套服务及公共配套设施代理经营业务等。11.2公司收支至少达到平衡状态。
11.3公司应严格控制成本支出，单位面积物业管理成本应控制在下列标准内：
单位面积管理成本
（元/平方米?月）深圳、上海、北京地区
其他地区 多层住宅
小高层住宅 3.60 1.60
高层住宅 3.75 3.60
综合大厦 5.90 5.50
写字楼 17.50 13.00
物业管理面积
12.管理目标标准
公司应实行目标管理，并设置相应的管理目标，其目标应达到以下要求：
管理目标
标准
管理目标
标准
物业管理费收缴率（%/年）95%公共火灾发生数（件/年）0
火警有效控制率（%/年）100%
可控事件发生数（件/年）0
顾客满意度（年）4.0
员工满意度（年）4.0
顾客有效投诉率
住宅类物业
（件/户?年）
8‰
其他物业
（件/平方米?年）0.1‰
万科物业管理标准环境管理类 1.人员素质
1.1熟悉社区的环境和业主情况，熟悉本岗位职责范围、工作方法和流程，掌握本岗位的工作技能，具有较强的安全防范意识。
1.2按照万科物业企业形象策划手册统一着装（业务外包除外，但仍须着工作服），保持整洁，正确佩戴工牌。
1.3言语文明、作业规范、认真负责、精益求精。2.内务管理 2.1保洁、除雪、绿化工具、设备管理责任落实到人，统一存放于指定的干燥场地，摆放整齐、保持清洁，标识清楚，存放不能有碍观瞻。机械性工具应做到定期维护保养，或与厂家签订维保合同，实施监控并记录。确保连接部位无异常、机油不发黑且无明显浑浊现象、动作无异音、操作灵敏，机身清洁；对长时间不使用的机械性工具要定期试动作，以保持其工作灵敏性。
第4篇：沈阳万科岗位职责说明书电气设计师
沈阳万科岗位职责说明书
--设计管理部
1、岗位名称：电气设计师 2、直接上级：部门经理 3、管理幅度：无
4、岗位关键词： 电气设计，配合 5、职责描述
5.1按照项目设计计划，结合其他专业设计计划，制定电气工程设计计划，并随项目进展情况及时调整；
5.2结合项目情况及电气工程师提供的有关电力、电讯、智能化等外配套专业解决方案，组织审定专业设计文件；
5.3根据建筑户型、功能，设计、审定楼内相关配电、电话、电视、智能化工程等建筑内配套解决方案，组织审定建筑内配套设计文件； 5.4参与工程单位的竣工验收；
5.5跟踪建筑市场情况，收集电气设计专业相关新工艺、新技术；
5.6收集整理项目及客服部门总结、提出的相关电气缺陷，提出解决办法并在设计阶段传达贯彻给设计单位；
5.7配合工程管理部、采购管理部在招标前进行考查、技术标确定工作； 5.8协助公司职能部门其它岗位开展工作，以及上级交办的其它临时性任务； 6、任职要求
6.1 教育要求：大学本科以上学历，电气、自动化相关专业
6.2 经验要求：3年以上施工现场经验或2年房地产相应职位工作经验； 6.3 技能与能力要求：
6.3.1 基本能力：较强的责任感及工作主动性、思维敏捷，良好的服务意识； 6.3.2 业务技能：熟悉专业设计规范和施工验收规范。熟悉电气专业施工质量验收标准。熟悉项目本地政府及垄断行业验收标准。
6.3.3 管理技能：具有优秀的组织协调能力，较强的沟通与表达能力，以及良好的推动与执行能力；
6.3.4 计算机技能：熟练掌握办公软件的操作、能够熟练使用制图软件CAD制图。6.4 其它：能够吃苦耐劳，能够适应施工现场的工作节奏。
第5篇：万科房地产公司工程经理岗位职责
万科房地产公司工程经理岗位职责通用职责
1)负责部门管理制度、工作标准、业务流程的建立、完善和监督执行；
2)负责根据公司战略编制本部门的业务规划、年度、季度、月度计划，并监督计划的落实；
3)负责组织部门内的培训工作；
4)负责下属员工的工作安排，并对下属进行工作指导、监督，确保部门工作的顺利开展；
5)负责落实本部门绩效考核工作；
6)负责代表本部门进行跨部门间的协调与沟通；
7)负责组织完成上级领导交办的其他工作。项目前期准备
1)协助城市公司总经理根据项目节点计划编制项目总体开发计划；
2)组织项目总体开发计划的跟踪和监督；
3)负责编制《工程管理策划书》，并根据各阶段成果及时更新；
4)负责施工前各项准备工作的实施和督促；
5)组织对总包及分项工程施工组织设计方案的评审；
6)负责三通一平和临建工作。供方管理
1)组织建立工程、材料设备供方信息库；
2)负责供方的日常管理，按要求组织对其履约绩效进行评价。采购管理 1)负责组织城市公司权限范围内工程、材料设备供方的选择及考察工作，推荐入围供方，权限外的报集团审批；
2)组织工程、材料设备采购招标文件中技术要求及合同中技术部分的编制。材料设备管理
1)提出工程、材料设备采购方式建议；
2)审核施工单位编制的材料及设备进场计划，并跟踪、督促计划的执行；
3)组织建立材料样板库，督导现场材料验收；
4)负责按合同及规定，发起相关材料设备的认质限价工作。工程进度管理
1)负责编制施工总体进度计划及分项施工进度计划；
2)负责组织项目施工进度计划的实施，并根据销售进度要求及时进行调整。工程质量管理
1)负责工程质量管理，编制项目质量控制要点；
2)审核监理规划及实施细则，监督其计划执行情况，并对监理工作进行考核；
3)审核关键工序、关键部位的施工方案；
4)组织规划验收、主体工程和分项工程竣工验收；
5)配团工程管理部的工程质量检查，对工程质量情况进行定期的分析，形成质量分析报告，对于典型问题，应形成案例。8 工程成本管理
1)参与设计变更的论证；
2)组织签证的审核；
3)审核工程承包方的进度款申请。安全文明管理
1)组织按安全文明管理的要求对施工现场进行检查监督管理。现场施工管理
1)负责施工现场管理与协调，执行公司项目管理制度，并建立完备的项目进度、质量、安全和文明施工管理细则与记录；；
2)参与监理例会，提出整改意见并监督落实；
3)组织解决遇到或可能遇到的造价、工期、质量和安全问题，并及时上报。现场技术管理
1)负责处理施工单位现场提出的技术问题，重大技术问题及时回馈集团工程管理部；
2)负责组织项目例会，沟通、协调施工过程中现场技术问题；
3)组织与相关部门（设计部门、成本部门）解决设计图纸中出现的问题。2 设计配合1)参与项目概念设计、方案设计、初步设计及施工图设计的评审；
2)参与重大技术和设计方面的变更评审；
3)参与施工图交底。13 项目收尾管理
1)组织工程维护保修工作；
2)督促对维保中出现的工程质量问题和质量通病及时总结分析，指导建立案例库并共享；
3)负责审核和监督商业客户提出的工程改造、装修等申请
第6篇：【GN栖城·养老地产研究】万科联手GN栖城量身定制全龄生活社区
2013年，万科提出“全龄生活区”的养老地产概念：以全生命周期为线，营建适宜全龄段客户群体混合居住的大型成长型活力社区。
2013年7月GN栖城与上海万科合作完成了《全龄社区--一生之城》上海万科养老地产模式的研究成果。
一、从养老地产研究到品牌、客户优势助项目运作
早在2006年，郁亮就对外公布了万科在老年住宅方面的研究成果，但宣布具体项目时，已是2010年12月。
2013年7月召开了集团第三次养老业务的讨论会，试图找到养老业务发展的商业模式。
10月27日，万科的第一个社区专业居家养老服务机构——中粮万科长阳半岛橡树汇长者服务中心正式开业运营。
【橡树汇】橡树汇的目标不仅仅是保证老人简单的吃饱饭、穿暖衣，而是通过科技、现代智慧让老年人有一个健康、丰盛，并且有尊严的晚年。
橡树汇长者服务中心是万科继“第五食堂”、“万物仓”之后一项新的孵化业务。“R+F”模式也是万科物业自创的养老模式。据介绍，它是一个资源和服务整合的概念，从功能上说是“长者智慧生活中心”和“长者健康服务中心”，以提供优质的适老化产品、搭建优质养老服务的平台为出发点，通过整合各类优质的适老化产品、建立小型的社区医疗机构，为客户提供智慧享老服务、健康管理服务。
【随园嘉树】万科随园嘉树位于良渚文化村核心区，是万科在杭州良渚文化村里的一个养老组团产品，从产品设计、服务配套以及样板区的体验，万科将此产品打造成了目前市面上最好的养老产品，也是万科意欲将其做为养老地产的一个试点产品，特别是养老服务的试点。
这一养老项目以出售使用权的方式运作，主要针对健康长者，除了从产品设计与硬件上打造成适老产品外，更加注重服务配套，为长者提供“六心”级、“24小时管家”等服务，而以术后看护为主的颐养中心和康复中心则将与台湾专业医疗机构合作，提供更为专业的医疗服务。可以说万科在这个项目上花费的精力与财力远超其他项目，这也是受到市场欢迎并很快售罄的主要原因。
二、重大跨越：万科牵手上海亲和源
为了真正做好养老地产项目，万科特别聘请在全国极具老年公寓经营经验的上海亲和源集团进行服务管理，以期实现设施以及服务商的专业性和完备性，满足老年人的健康生活需求。凭借自身的住宅建设经验和亲和源的管理经验，万科较其他企业更具优势。
由于养老地产依然处于初级发展阶段，未形成有序的规模，经验缺失。许多企业在运作养老地产项目时，普遍遇到了较大的瓶颈和障碍：一个是没有政策面的大力扶持；二是养老地产对企业资金要求、专业要求极高；三是客户渠道不畅通，客户接受度较低。
但是作为龙头企业的万科来说，显然要比其他企业更容易克服上述障碍。由于万科具有很强的品牌资源，各地政府普遍愿意与之合作以提升当地的规划和知名度。这样万科更加容易获得当地政府支持，一定程度上也可获得政策方面的优惠支撑。
不仅如此，万科本身运作项目较多，总体运作资金能力强，可满足养老地产的长期开发和运营。更甚者，万科可以凭借品牌优势引入保险公司、产业基金才协助项目开发。
而在客户渠道方面，万科可利用万客会进行宣传，在自身广泛的忠诚客户群体中率先提供理念宣讲和体验，从而使养老地产项目获得客户认可。而且万科首个养老地产项目便与经验丰富的亲和源合作，显然在专业度上面也得到了保障。
三、量身定制的全龄生活区
全龄社区的养老模式是将养老地产混合植入到成熟的居住区规划、开发、运营和服务整个流程中，老人与其他各年龄段人共同生活在同一大型社区,各个年龄段老人都有相匹配的养老物业和服务,创造以生活体验至上的一生之城。
1、全龄社区的用户结构
2、全龄社区的六大产品组
3、全龄社区解决的五大核心问题
全龄社区是用市场模式解决养老模式，服务，家庭，老人心理等社会综合问题，在养老地产各种模式最有效而成熟。
4、全龄社区的综合特点
研究机构：
上海万科设计管理中心
上海栖城建筑规划设计有限公司
时间：2013年7月
第7篇：万达、绿城、万科、龙湖、华侨城、保利、中海这7家地产公司的业务有什么不同特点？
万达、绿城、万科、龙湖、华侨城、保利、中海这7家地产公司的业务有什么不同特点？
【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】
万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。
万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。同时也有了一大批稳定跟随的商家。
万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。
万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。
万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。
万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。
万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。
万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。
【绿城，工匠气很浓的产品主义者，高端开发商老大，无视商业环境也因此受到很大打击】
宋卫平在业内绝对是传奇人物TOP3（业内，不是公众，公众谁能比得过潘冯任），有兴趣的可以搜搜他的创业史。总体来说他很理想主义，对产品（包括物业服务）有自己很高的标准和追求，对财务、市场相对不够敏感，这也形成了绿城的风格。
绿城的产品在市场上是有口皆碑的，规划设计水平很高，精工细活经的起考验，大量的使用石材，非常重视物业服务的档次，可以说是高大上的标准定义，市场调查必看项目。对产品的痴迷还造就了绿城研究院这样国内罕见的企业内机构，一个与公司开发业务相对独立的产品研发机构。优质产品的另一个结果是作为大本营的杭州，整个市场的口味都被吊的非常高，客户懂得什么是好房子，所以外来开发商的落地难度变得很大，这在很多城市都是没有的情况。
高品质产品注定了高售价，除去星河湾这种小规模的高端精品，在大型房企里绿城绝对是高端企业的老大，每年排名前二十开发商的成交单价一对比，绿城比其它企业能高出30-50%，只有龙湖能和他接近。但只做高端产品也让绿城在调控来临时吃到了苦果。
绿城（其实就是宋卫平本人）赌性很重，作为一个产品主义者，他对政策、大势尤其是资金的理解与运用实在是相当糟糕的水平，这就导致08-12年这剧烈波动的几年里绿城两次差点翻船，资产负债率一度是150%多的水平（记不清了，好像是250%？），借了很多高利息的资金（在我看来就算高利贷了）。当市场向刚需倾斜，抑制高端和多次置业需求时，绿城是第一个也可以说是最大受害者，大量存货在手里，资金链在断裂的边缘，命悬一线。
拯救绿城的一部分原因可以说也是宋卫平的个人魅力和江湖交情。众所周知的是马云出手相助，九龙仓有些趁火打劫的意思但也帮绿城分担了很多压力，和融创的联手是最有故事性的，宋卫平孙宏斌的故事有兴趣的可以多搜搜。甚至很多绿城的忠实业主都愿意为绿城提供过冬的资金（有业主直接打给物业说可以援助4000万）。缓过气的绿城还是相当可怕的，看看这几年的房企排行榜吧。
绿城的管理体系和万达完全相反，是诸侯分封制，宋卫平下面8个副总裁一人管一堆项目，各自为王，权力很大。好笑的是这些项目甚至有可能在同一个城市，所以你会在市场上看到很奇怪的现象，同一个城市，两个绿城的项目在营销上没有任何联动的动作，似乎谁也不认识谁。最近两年宋卫平在用一些方法收权，有一定的效果。宋卫平在我个人心目中，算得上地产界的半个乔布斯。
【万科，称职的行业领导者，节奏感强，产品线清晰，企业治理水平行业一流】
作为行业内的先行者，万科从先动优势中获益良多，业务线可以说全国最长，哪哪儿都能看到万科的项目。难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱，而是一开始就踏踏实实做好产品和服务，并一直保持到今天。
万科的产品研发水平也是全国领先的（也有万科研究院），产品定位中端和刚需（高端项目非常少而且产品力上没有什么代表性），对市场需求的定位和判断比较精准，相应的创造出多条有竞争力的产品线，从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。“价格是一道筛子，能在项目中集中一批同质化的业主”这句话在万科身上是特别明显的（有兴趣的看这道题同一地段有无必要买万科这样的大品牌的房子？），万科的产品本身不是什么高端货，但比一般社区贵的价格造就了一批爱生活有品位的万科业主，可以作为中国第一批中产阶级的代言人。
当然，定位准的同时，万科的产品往往没什么亮点。万科对住宅，尤其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的，产品看着朴实但好用耐用，反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点，主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。所以万科在营销上也以规范动作为主，全部使用代理公司销售，可以说是业内营销最规范的一家开发商。这也造成一个有意思的现象，当有一个好的品牌在同一区域直接竞争时，万科往往并不会成为一个优秀的竞争者。
万科的管理水平在行业内首屈一指。不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端，万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理和明确，对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。正因为如此，万科领头人的风头也不像很多其他老板那样劲，包括上述的王、宋两位。王石其实早在至少6、7年前就没有对万科的实际控制权了，被作为精神图腾和企业的活logo在用，王石的公众话题和万科的业务联系也是最少的，而实际掌门人郁亮的曝光率就更没法和几个大bo相提并论了。
整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样，这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。所以你会发现中海龙湖的老大曝光率也是非常非常低的。
作为规模巨大的企业，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，最近动荡的五年也走的比较稳当，不声不响的把中国开发商拉近千亿的世界。单项目上的开发速度要求没有万达、龙湖那么变态的高，相对稳健的多，每年整体规模也以控制为主，很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度，多么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。总体来说，中国房地产行业有万科这样的领头羊，国家幸事。
【龙湖，以一种让人“看不懂”的方式快速冲进全国一线，可能是被模仿最多的开发商】
龙湖从2006年的30亿到2010年的300亿，业绩翻十倍只用了四年。能和这一速度匹敌的可能只有碧桂园和恒大了，但后两者快速发展的原因相对比较清楚，龙湖却让很多同行、专家大呼“看不懂”。龙湖可以说是从刚起步、小规模的时候就确立了清晰的价值观和长远规划，并且一直秉承着这些发展战略，这一点对任何企业都是非常难能可贵的。
头脑清醒的龙湖非常有耐心，不急于扩张，在重庆一地开发了各个业态的项目并提供优质的物业服务，打造了完整成熟的产品、管理、人才、文化和营销体系，这才开始走出重庆——可以说一下山就是高手。同样稳健的是每进入一个城市都深耕细作，如果全国的大开发商做一个排名，用销售额比城市数量，相信这个数字龙湖可以排在前三名，很有可能就是第一。
战略清晰还体现在龙湖的财务管理，从很早就非常重视财务稳健并用财务来指导决策，建立制度。08、09年左右龙湖第一次筹划上市，但遇到金融危机世道不好，当时和龙湖一起做IPO的河南建业坚持急于上市，结果发行价只有2块，龙湖坚持没上，等到10年底上市的时候发行价做到了7块多。包括现在龙湖的财务操作水平也是业内一流，绝不碰信托，经常做海外融资，财务成本在全国来说都是最低的之一，各项财务指标在香港内房股中都名列前茅。
龙湖的产品力是打入江湖的第一把利剑，园林景观和物业服务在国内迅速建立起口碑，样板区像梦中骑着白马的高富帅一样亮瞎了所有人的眼睛，龙湖的营销和产品相得益彰，尤其是在07年前后市场环境好的时候，敢溢价，有气质，造梦能力一流，买龙湖房子的过程就像艳遇一样刺激。“别墅专家”的美誉也逐渐建立起来。当然不得不提的是，交房后的建筑质量和实际的物业服务水平，会和展示阶段形成一个难免的落差。
上文提到过，在管理体系上龙湖是走在行业前列的。相比万科，他的组织架构更简单垂直，没有“区域”这一层级，是集团-地区公司两层管理，且对地区公司的放权要更大。龙湖是最早开始做跨行业高管引入的，尤其是从宝洁（我心目中的职业经理人黄埔军校），并且最为成功的实现了矩阵式管理架构，为龙湖奠定了大企业范儿的气质。也在业内大胆的大规模使用“学生兵”卖房子，并且是“耸人听闻”的无佣金销售，到现在都没有一家模仿成功过。
龙湖最值得称道的是简单直接的企业文化，不设副职不设秘书，讨论工作对事不对人，提倡不给领导拎包、吃饭聚餐级别高者买单，公司里所有带窗户的位置都留给开敞工位，年收入上千万的执行董事们办公室不足十平米而且没有窗户，这些在其他公司简直难以想象。尤其是龙湖有自己的员工论坛，开放包容，什么帖子都能发，从不删贴，让新进龙湖的员工十分惊讶和感慨。
上面提到的这些打法，都在被业内广泛的模仿和学习，龙湖的人才流失这几年也是非常高的，堪比万达在商业领域的状况。龙湖自己则是初期学万科，中段学绿城，现在主要学习中海和新鸿基——因为晚入江湖，龙湖对市场波动的应对能力还不足，08年行业危机时龙湖的资金链也一度岌岌可危，而中海则是经历过97年金融风暴的老宗师。
上面全文没有提到的是龙湖的创立者吴亚军，实际上大量的战略、企业性格都有着她深深的烙印。她也是我个人所知道的、中国企业家里（不仅是地产行业）最低调的老板，没有之一。
题目中的招商和华侨城两家，了解的就不多了，而且我也纳闷为什么会和上面几家放在一起来对比。简单说两句。
招商地产背后的集团历史长背景硬，做地产在我看来有点儿玩儿票的意思，能拿到很好的地，舍得投入，没有要穷凶极恶挣钱的样子。
华侨城在国内独树一帜，以欢乐谷为代表用主题地产炒热一个远郊区，再跟进做住宅销售，区域打造能力一流，产品中规中矩，营销相对不够给力，没有做出足够有影响力的声音来。规模发展的速度比我预计的要慢的多，个中原因就不好猜测了。【中海，一代宗师】
中海首先很有历史底蕴，其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而成立，在港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程，包括机场、迪士尼、填海、驻港部队、大型酒店等等。80年代就开始在珠三角、港澳做房地产，本身就成长在一个更优质更开放的经济和商业环境里，又是中国最早的房地产兴起之地，可以说是行业起点早，企业起点高。历史底蕴里最主要的财富当然是历史伤痕。上文提过，中海经历了97年亚洲金融风暴，当年的老总一夜白头，那时的中海就开始懂得做周期性操作、现金流管理、成本管控，这些内功到今天国内80%的中小开发商还都不知道是什么东西。中海过冬的时候节省到多残暴的地步呢？A4纸正反面打印使用不说，周边的空白要裁下来当便签。这个意识比整个行业提前了整整十年。
周期操作能力通俗的说就是如何在经济环境波动、政策大势变化的情况下不仅不受影响，还能杀出重围。中海，包括新鸿基、和黄等港资开发商通用的做法是，依靠规模和现金流优势，降低开发速度，有的地在当时看价格很高，但中海把它放到两年里去开发，等销售的时候看当年的地价简直成了白菜价。
为什么别家不能这么像中海这么玩呢？主要是现金流转不过来，资金规模不支持，扩张速度高于积累速度。而且实际情况是恰恰相反的，绝大多数开发商都在想方设法提高开发速度。这一点做的最好的又要说龙湖了，龙湖在行业内创立的项目启动会制度也是被广泛模仿的，提出了从支付第一笔土地金到开盘销售的周期管理方法，观念和技术上都走在了前面，现在基本能做年初在一个新城市拿地，金九银十就能开盘收钱，非常可怕。
03-07年（hw的第一个任期）是地产疯狂大跃进的五年，这个时候是块地就能挣钱，所以看不出周期操作能力的重要性，到了下一个五年08-13年（hw的第二个任期），市场则经历了两次大的波动，开发商伤亡惨重，踩点儿没踩好的被高价地套住、房子开发到一半卖不动、大降价引发前期业主砸售楼处的比比皆是。而恒大是这五年里起飞最迅猛的一家，广泛在受调控影响较小的三四线城市铺超低价刚需产品，而且每次调控他几乎都做到了低点拿地，高点卖楼，堪称神迹。至于原因嘛呵呵，请搜索wenjiahong。保利是抓住了第二波市场波动，在全国快速铺开了土地，依靠自己的背景，保利把拿地的优势发挥到了极限，但产品和服务就有点糙了。碧桂园最近的三年把自己做成了更加凶残的恒大，走的是一样的路线：三四线城市或二线城市的远郊拿地，超低价格，用极高的营销费用快速走量。碧桂园这两年连续做了几个日销三四十亿的项目，为了销售规模可以想出发动广场舞大妈深入田间地头给老乡卖房子这种壮举，在全行业瞠目结舌的目送中，在今年第五个干到了千亿企业。
今年恒大终于进京拿地了，且看后事如何吧。
说回中海。
现金流管理和成本管控上，要描述中海这样一家体系化、专业化的公司有多可怕，晒数据是最直观的，大家感受一下。（刚好也在大型企业里做个对比，小开发商的一些随机暴走数据就算了）
在如此不追求单项目运转速度、经常囤地的中海，资产负债率居然是安安稳稳的20%，这是什么概念？万科这样求稳控规模的行业领头羊也有将近40%的负债率，行业内常见的水平是50-80%。保利这两年扩张速度加快，负债率已经接近100%，上文也提到过，赌性重的宋卫平曾把绿城搞到过250%„„ 再说中海的成本管控，在全国也是首屈一指。拿我比较了解的营销费用来说，行业里大多数是在2%-3%的水平（营销费用比销售金额）。比如绿城常年控制在2.5%，万科今年大概2.8%。小一点儿的企业高的一般3.5%到头了。上文介绍的扩张速度比龙湖更快的恒大碧桂园，动不动能搞出一开盘卖几十个亿的项目，背后是巨额营销费用买单的，要到5%上下。龙湖在营销费用上也是出了名的会用，快速扩张阶段也只有2%-2.2%（所以我上文用“看不懂”来说），规模稳定下来后基本能做到1.9%的样子，好了，中海登场，惨无人道的1.3%。
与此类似的还有管理费用、融资费用，合称企业三费，综合下来，中海要比行业水平低出5%-10%。什么意思？同样的地价，盖同样的房子，你卖30000，中海可以只卖28000，不仅卖的比你更快还比你多挣1000。这还仅仅是几个小的成本项的影响。
所以综合反映在利润率上，你就了解为什么我要说中海是最优秀的企业了。上文评价的称职的领头羊万科常年保持在10-12%左右的利润率，绝对的良心企业；保利这两年扩张速度极快，也导致利润率跌倒10%，这两家就是行业底线了；一般的上市公司，都可以做到15%左右； “看不懂”的龙湖又来了，他在快速扩张期居然还保证着18-20%的利润率，可以说已经超出了很多人经验所能理解的范围；世茂、绿城都是属于高端产品为主的，利润率能达到20%以上。最后，ladies and gentlemen，中海出场，不代表高端，规模千亿，市场上的价格从没当过出头鸟，2013年上半年他家的利润率是——29%。
假如抛开这些数字，中海很难像上面那些开发商那样找出明确的亮点来，他最可怕的地方就是均好性和沉淀感，是系统性的优秀。中海的产品品质很有保证，但没有绿城那么有质感，龙湖那么有情调，可以看作加强版的万科；中海的物业服务也很到位，但不像龙湖有那么多的故事在坊间流传（营销力使然），不像绿城把业主捧着特别有面儿；中海的业绩一直在第一集团，但又不是最耀眼的那个，人们可能会关注率先过千亿的万科，关注大起大落的绿城，关注快速成长的龙湖、恒大、碧桂园，关注卷土重来的融创，但中海在当中显得毫无故事性，平淡的像神雕侠侣里的郭靖，像NBA的老马刺，粉丝都少的可怜。但你认真一看，他从没离开过一线集团，今年也不声不响迈过千亿。
非要挑一个中海的缺点的话，内部还是有比较明显的派系斗争，中海建背景的一派，海之子一派（中海的管理培训生，相当于万科的新动力，龙湖的仕官生）。空降来的则是两边不靠，长期发展困难更大一些。但人事上的东西，哪家又能比哪家好多少呢。
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