邮储银行岗位职责（精选6篇）_银行各个岗位职责
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第1篇：邮储银行支行岗位职责
中国邮政储蓄银行xx县支行部门及岗位职责汇编
一、综合管理部 A.经理
1.负责县支行办公管理制度建设、日常办公运行、综合协调、行政文秘，媒体管理；
2.负责县辖纪检监察、工会；
3.负责县支行本部行政和后勤保障工作；
4.负责本行自营机构网点、电话银行、网上银行、自助银行、自助设备、短信平台规划与建设；
5.负责内控体系建设，合规性检查和管理，对外公告、函件、合同、协议以及授权文件的合法合规性审核，执行上级行风险管理制度；
6.负责人力资源规划与建设、组织管理、人员招聘与配置、干部队伍建设，员工教育培训，绩效管理，薪酬与福利管理，劳动关系维护与人事服务等工作；
7.依据上级行劳动用工管理办法，组织实施员工劳动合同的签订、鉴证、续订、变更、终止、解除等，规范各类用工管理，维护和谐稳定的员工关系；
8.负责对所辖机构开展业务审计、财务审计、离任审计、对网点机构开展业务检查，实施内控评价及风险评级等工作；
9.负责保管和正确使用企业印鉴，开具介绍信或出具证明，做好登记，做到有据可查不出差错；
10.完成领导交办的其它工作。B.综合管理
1.负责做好各类行政文件、信函、报告等材料的收发、打印、转递、催办、归档工作，做到手续完备，及时准确。做好文秘档案收集管理及保密、机要管理工作；
2.依据银行发展目标和战略要求，协助部门领导提出组织机构调整方案，起草组建、调整机构的发文，及时对机构职责进行调整和修订；
3.及时、准确地向领导和有关人员传达上级机关及有关部门的通知事项和每周的会议安排；
4.负责OA办公系统管理工作，每天定时开机接收文件，及时做好信息和文件的报送工作；
5.负责本部日常行政事务和后勤管理； 6.负责做好工、青、妇相关工作； 7.完成领导交办的其它工作。C.档案管理
1.负责办公用品的采购供应，仓库保管工作，做好物品出入库的登记；
2.保质、保量、安全、及时地做好业务档案的收发、保管工作；
3.按库房标准化的要求，管理库房，做到整齐、卫生、堤码有序，并保持经常化、制度化；
4.熟悉各类业务档案的名称、规格、用途、保管要求； 5.提供相关人员业务档案资料的查询工作； 6.按照业务档案保管时效的有关规定,做好业务档案的销毁工作；
7.做好业务档案的保密工作； 8.完成领导交办的其它工作。D.审计员
1．按规定开展本行、上级行布置的审计工作，并负责审计工作的规划、年度和月度工作计划、组织管理和考核工作；
2．根据上级行制定的有关制度规定和办法制定本行审计业务有关管理制度，拟定对所辖机构的审计实施方案；
3．组织开展审计工作评价、案件分析会、审计人员培训、推广审计工作经验等工作；
4．参与行内风险管理与内控委员会、审计（稽查）质量分析会、邮银联席会等；
5．组织实施对所辖范围内各项业务经营管理情况的现场审计和非现场审计、电子稽查等审计管理工作；
6．对本行审计部成员工作进行分工，并督促、检查、考核审计人员按规定履行审计工作职责；
7．检查、督促各业务部门负责人履行风险管理和业务检查职责； 8．组织实施对邮政代理邮政储蓄银行业务的检查与评价；
9．负责对审计监督中发现的重大问题、事件和有关责任人提出处理意见和建议；
10．负责受理被审计对象对审计结论和处理意见有异议的审计复议；
11．负责及时向市分行审计部门报告审计中发现的重大问题；
12．负责组织开展案件专项治理工作；
13．向分管行长、上级审计机构报告风险管理、内控状况、审计工作、案件管理、投诉举报等工作；
14．组织实施对所辖范围内内控制度实施的有效性进行监督与评价，督促其持续纠正；
15．组织实施对分支机构的内控评价及风险评级； 16．做好外部监管部门以及内部相关职能部门的协调、业务指导、业务检查等工作。
17.按照上级和本行审计工作要求，完成分片、分工范围内的审计工作；
18.遵守道德操守、遵章守纪，保证审计质量，提高审计质量和审计技能；
19.按标准和流程开展审计工作、规范填写各种审计记录和报表，定期做好审计质量、业务管理质量的分析和建议等；
20.负责预警信息的实时监控工作，对预警信息进行核查或通知审计人员进行核查；并对所辖范围内预警信息的核销情况进行核查，并定期做好质量分析；
21.负责对审计监督中发现的重大问题、事件和有关责任人提出处理意见和建议，对审计发现的违规行为填写整改通知书，并督促整改，对整改情况进行复查，做好复查记录；
22.负责受理被审计对象对审计结论和处理意见有异议的审计复议；
23.对审计过程中以及对电子稽查值机过程中发现的重大问题、异常情况、风险隐患按规定及时向审计副经理报告，并督促整改，并进行相关处罚；
24.按规定的时间向市分行审计部报送各项内部审计报告以及外部检查单位的各项检查报告和检查结论；
25.负责实施对所辖范围内各项业务经营管理情况的现场审计和非现场审计；
26.负责查看上级发送的稽查消息，及时传达到相关人员；并按规定的要求对预警信息核销情况进行登记，打印整理各类电子稽查系统报表；
27.负责根据实际情况，及时修改电子稽查预警信息参数；
28.负责实施对金融业务的检查与评价； 29.负责对大额挂失进行核保； 30.参加逾期贷款的催收工作；
31.实施对所辖分支机构的内控评价及风险评级； 32.负责配合协调银监部门和上级部门对邮政储蓄银行的监管检查；
33.负责开展案件专项治理工作； 34.完成领导交办的其它工作。E.司机
1．负责保管车辆和保养车辆，车辆不用时要入车库，无出车任务时，要按实际情况做好维修保养工作，保持车况正常，提高出车率和运输效率；
2．负责保持车容清洁卫生，经常冲洗车辆，并注意车内卫生；
3．保证领导用车的及时性和安全性；
4．严格遵守交通规则，不违章开车、不超载，防止发生交通安全事故；
5．严禁酒后驾驶及私自用车，如发生此类情况，造成的一切后果均由司机本人承担，并给予行政处罚；
6．厉行节约，加强车辆维修保养，杜绝车辆带病运行，降低油耗，减少修理费用，随时保证车辆的安全可靠；
7．未经领导批准，严禁将车辆转借或交给他人使用； 8.完成领导交办的其它工作。四、综合业务部 A.经理
1．根据市分行个人负债、汇兑、代收代付、绿卡（借记卡）、信用卡业务、个人客户代理保险、代理证券投资、个人理财、国际业务等业务发展战略，制定本行相关业务发展策略，客户和产品组合营销策略，经批准后组织实施和考核；
2．根据市分行相关个人业务年度发展计划，研究制定全年业务发展目标、收入实现目标，并负责分解、落实和推进目标的实现；
3．负责组织实施上级行相关个人业务的规章制度，在授权范围内制定操作规程，检查指导规章制度等的执行，并督促整改，开展风险管理和控制工作；
4．贯彻执行上级行的定价管理规程，负责研究同行业价格策略，组织拟定当地市场特色产品的定价策略，并组织实施；
5．负责组织制定相关个人业务年度与阶段综合营销计划和方案，经批准后组织实施和考核；
6．组织开展当地相关个人业务的市场研究； 7．组织推广上级行开发的相关个人业务产品，组织提出特色产品的开发需求。协助科技部门进行新产品测试。组织各类综合业务产品宣传； 8．负责当地相关个人业务的市场准入与退出管理； 9．负责组织当地相关个人业务的培训； 10．负责组织制定个人业务激励政策；
11．负责组织编写综合业务经营分析及业务发展指导意见；
12．负责当地相关个人业务的客户关系管理及营销队伍建设；
13．负责协调处理好与其他部门的关系，特别是处理好与邮政市场部的银邮协调关系；
14．做好各合作单位的维护工作，按要求建立客户档案，做好支行服务管理，及时处理客户纠纷，保持良好的合作关系；
15．负责组织相关个人业务在营业窗口、网上银行、电话银行、手机银行、自助银行等渠道的拓展、营销、规范与管理；
16．负责组织向上级行报送业务报表及相关资料； 17.完成领导交办的其它工作。B.业务管理
1.认真贯彻学习有关经营的方针政策及各项规定，掌握营销业务知识；
2.研究经营政策和竞争策略，要根据市场变化，向支行领导提供经营方面的意见和建议； 3．负责综合业务部指标完成情况的管理工作，认真做好各项指标的测算、分解及下达工作；
4．负责邮保通、基金、高端客户管理系统的柜员维护、问题申报及特殊业务审批；
5.及时学习和了解相关业务知识和业务产品，积极主动参与或配合相关部门开展对各项业务的宣传和推广工作，做好大客户的维护与回访工作，为其提供优质高效的服务，努力发展VIP客户及单位客户，及时向客户宣传推介新业务，善于捕捉时机，发展业务；
6.负责信用卡、淘宝卡、绿卡、绿卡通等卡业务的发展及管理；
7.负责个人储蓄、汇兑、国际及卡业务的市场调查，协助上级制定产品发展策略；
8.负责储蓄柜员维护、问题申报及特殊业务审批； 9.负责个人储蓄、汇兑、国际及卡业务的投诉受理及风险防范；
10．负责保险、理财产品、基金、国债等理财类业务的投诉受理及风险防范；
11.负责批量开户、续存的数据处理；
12．负责相关业务的数据处理及与第三方对帐； 13．负责向上级及相关部门报送报表及资料； 14.完成领导交办的其它工作。五、信贷业务部 A.经理
1.负责主持信贷业务部的日常经营管理工作，贯彻执行上级制定的信贷政策和信贷发展目标；
2.根据市场变化与业务发展需要，制定信用环境建设及市场拓展实施计划等；
3.负责组建审贷委员会对贷款进行审批，严把逾期关； 4.负责组织贷款业务日常监控、贷后检查、逾期催收、风险分类等工作；
5.负责组织本支行贷款营业机构和从业人员的绩效考核工作；
6.研究制定业务拓展方向及激励政策；
7.根据业务发展情况，合理组织和设置生产作业流程； 8.组织信贷从业人员加强学习，提高业务技能和风险管控能力；
9.负责组织辖区内贷款资产质量管理工作，包括逾期催收、资产保全等工作；
10.完成领导交办的其它工作。六、会计核算部 A.经理
1.负责本支行的会计人员管理；
2.负责管理、督导、检查、考核各项业务的会计核算、结算、现金出纳、资金清算工作；
3.负责财务管理制度、办法的制定和实施，财物资源的配置及管理工作；
4.负责组织《会计法》、国家和上级行制定的有关会计、结算、出纳、清算规章制度的贯彻实施；
5.负责资金管理制度的制定、实施和监督工作； 6.负责资产管理制度及信贷政策的管理工作； 7.负责经营目标综合考评方案的制定工作；
8.负责信贷计划、利率管理等管理办法的制定、组织工作；
9.负责本外币各项业务的会计制度统一管理工作，制定、解释会计核算办法、结算出纳管理办法、资金清算办法及相关操作流程，并负责组织实施；
10.负责与财政、审计、税务、人行、银监等部门的沟通协调；
11.完成领导交办的其它工作。D.凭证管理员岗
1．遵守国家相关会计法律、法规，按照行内会计制度进行重要空白凭证管理工作。
2、负责本机构重要空白凭证需求计划的制订。3、负责本机构重要空白凭证的请领工作。4、负责本机构重要空白凭证的发放工作。5、负责本机构重要空白凭证的上缴、销毁工作。6、负责与凭证库管员进行账实核对。7、完成领导交办的其他工作。E.凭证库管员岗
1、遵守国家相关会计法律、法规，按照行内会计制度进行重要空白凭证管理工作。
2、负责重要空白凭证的入库工作。3、负责重要空白凭证的出库工作。4、负责重要空白凭证的回收工作。5、负责重要空白凭证登记簿的登记工作。6、负责与凭证管理员进行账实核对。7、完成领导交办的其他工作。F.事后监督岗
1.认真执行事后监督各项规章制度；
2.负责清点网点寄达的凭证袋个数并检查凭证袋封装是否完好；
3.负责勾挑核对清单与网点上报的各类报表、凭证张数是否相符，如不符，查明原因；
4.负责对重要凭证、网点长短款等风险点进行监督； 5.负责对前台操作员部分特殊业务笔数、金额进行分析，及时发现风险点，提出改进措施，提高事后监督工作效果；
6.负责在监督过程中发现差错进行登记并落实网点整改；
7.监督过程中发现的各种违法违规等重大事项，及时向主管领导汇报，并移交有关部门进行处理； 8.定期向被监督网点通报监督情况，并提出改进意见； 9.完成领导交办的其它工作。
第2篇：邮储银行
邮储银行有望年内在港上市 小微企业不良率达4.17% 2016年07月09日11:17 中国经营报
张漫游
中国邮政储蓄银行（以下简称“邮储银行”）获得在香港主板发行股份并上市的“准生证”不足半个月，7月4日晚间香港联交所（以下简称“港交所”）就发布了该行的招股书草拟本。
从招股书披露的内容看，邮储银行的多数经营指标优于行业平均水平。但也不容忽视，该行面临小微型企业的资产质量风险。截至一季末，邮储银行小型企业和微型企业不良率分别为4.17%和1.08%。而受益于广布网点的优势，深入服务“三农”和小微企业又是邮储银行的“卖点”，对此邮储银行也对该行小企业业务规模进行了调整。
某港股分析师告诉《中国经营报》记者，公司向港交所递交上市申请后，一般3至4个月内可完成上市，预计邮储银行有望在10月前后实现上市。
小型企业不良率达4.17%
6月末，银监会公告了同意邮储银行在港交所发行股份并上市的消息，发行规模不超过139.23亿股。7月4日晚间，邮储银行的招股书草拟本便已公布在了港交所的网站上。
根据邮储银行招股书草拟本披露的内容显示，该行此次上市的联席保荐人包括中金香港证券、摩根大通、摩根士丹利、高盛、美银美林，独家财务顾问为瑞银。
根据数据显示，截至2016年3月31日，邮储银行共有超过4万个营业网点，包括8301个自营网点及3万多个代理网点，覆盖中国所有的城市和98.9%的县域地区，并且该行的个人客户数已经达到5.05亿户。
依托于网点和客户优势，邮储银行的战略定位于服务社区、服务中小企业、服务“三农”。然而，在目前经济下行的背景下，小微企业和“三农”的经营情况并不乐观。
邮储银行披露的数据显示，该行不良贷款已经由2013年12月31日的77亿元增长至2015年12月31日的199亿元，截至2016年3月31日，邮储银行的不良贷款为215亿元。不良贷款率由2013年12月31日的0.51%上升至2015年12月31日的0.80%，截至2016年3月31日，该行不良率达到0.81%。
对于不良贷款额和不良贷款率上升，邮储银行表示，主要是由于该行发放的小企业法人贷款中以及发放给小微企业主、个体工商户以及农户的个人贷款中不良贷款的增加，反映了这些借款人生产经营受到经济增长放缓和部分地区自然灾害的影响。
《中国经营报》记者注意到，2013年、2014年及2015年12月31日以及2016年3月31日，邮储银行小型企业不良贷款率分别为0.51%、1.57%、3.40%和4.17%，微型企业不良贷款率分别为0.12%、0.41%、0.95%和1.08%。
同时，小微企业和“三农”的经营情况也影响了邮储银行个人信贷业务的资产质量。邮储银行表示，部分小微企业主、个体工商户借款人受经济增长放缓的影响出现经营困难而使其财务和信用状况恶化；部分地区发生自然灾害，对邮储银行发放给农户的个人小额贷款资产质量产生了不利影响。
在此影响下，邮储银行的个人不良贷款由2013年12月31日的67.81亿元增长至2015年12月31日的127.36亿元。截至2013年、2014年及2015年12月31日，邮储银行个人贷款的不良贷款率分别为0.92%、0.92%和1.04%。截至2016年3月31日，邮储银行的个人不良贷款为人民币132.33亿元，不良贷款率为1.02%。
当然，风险与利润并存，个人贷款和个人银行业务也为邮储银行创造出了较高比例的利润。
邮储银行表示，截至2016年3月31日，该行的个人贷款占贷款总额的48.7%。2015年，该行税前利润中有46.0%来自个人银行业务，显著高于其他大型商业银行30.1%的平均水平。
面对中国经济增长放缓的环境以及利润诱惑，邮储银行根据小型企业信用风险情况，审慎地对此类业务的贷款规模进行了调整，减少向高风险行业及高风险客户发放贷款。邮储银行发放给小型企业的贷款由2015年12月31日的1661亿元下降3.9%至2016年3月31日的1596亿元。
首次披露战投比例
某证券公司投行人士告诉记者，对于邮储银行存在的资产质量压力，投资者会有一些顾虑，但考虑到这是目前中资银行普遍面临的情况，而且银行股一直表现得较为稳定，可能对邮储银行认购情况的影响不大，主要还是看最后的定价情况。
其实从经营业绩上看，邮储银行的多项指标在行业中名列前茅。截至2016年一季度末，邮储银行0.81%的不良率，较中国银监会公布的我国同期商业银行的1.75%的不良率低很多；在拨备覆盖率方面，截至2016年一季度末，邮储银行为286.71%，同期我国商业银行为175.03%。
截至2016年3月31日，邮储银行资产总额、存款总额和贷款总额分别达77076亿元、67324亿元和26658亿元，资产总额在中国商业银行中排名第五。2013年至2015年，邮储银行资产总额、存款总额、贷款总额和净利润的年均复合增长率分别为14.4%、10.0%、28.7%及8.4%。
2015年，邮储银行的净利差为2.71%。而根据安永发布的《中国上市银行2015年回顾及未来展望》数据显示，受利率市场化改革和2015年度央行5次降息的影响，在上交所和港交所上市银行的平均净利差收窄至2.38%，比2014年度下降4个基点。
在资本充足率方面，截至2013年、2014年及2015年12月31日以及截至2016年3月31日，邮储银行的核心一级资本充足率分别为7.72%、8.44%、8.53%及8.35%，一级资本充足率分别为7.72%、8.44%、8.53%及8.35%，资本充足率分别为8.84%、9.56%、10.46%及10.26%，均符合中国银监会的规定。
由披露内容可以看出，在2015年，邮储银行的资本充足率有所上升，这可以部分归功于该行在2015年12月以发行116.04亿股新股的规模募集451.40亿元，引入了10家战略投资人，包括蚂蚁金服、腾讯、中国人寿(21.670, 0.25, 1.17%)、中国电信、瑞银、摩根大通、国际金融公司、星展银行、淡马锡等，邮储银行注册资本自此增加至686.04亿元人民币。
邮储银行行长吕家进曾表示，邮储银行一直依靠内源性的资本补充。该次引入战投首要解决资本的补充，这次境外投资人的投入，可以用于促进国际业务发展，支持中国企业走出去，发展“一带一路”战略等。
值得注意的是，在此次港交所公布的邮储银行招股书草拟本中，首次披露了邮储银行引入10家战略投资者的股权占比情况。
数据显示，在邮储银行的股权结构中，瑞银占4.99%，中国人寿占4.87%，中国电信占1.66%，加拿大养老基金投资公司占1.20%，蚂蚁金服占1.08%，摩根大通占0.94%，淡马锡的全资子公司FMPL占0.72%，国际金融公司占0.69%，星展银行占0.58%，深圳腾讯占0.19%。
同时，邮储银行还在持续补充资本。该行披露，邮储银行已经获得中国银监会批准，允许该行发行本金总额不超过人民币500亿元的二级资本债券，募资款项净额将用于补充资本金，以协助该行业务持续增长。
对于邮储银行的上市时间，上述港股分析师告诉记者，公司向港交所递交上市申请后，一般3至4个月内可完成上市，不过依然要看港股拟排队上市公司的情况。
大华继显的策略师李惠娴告诉记者，公司在港股市场上市前，市场打新的热情度与当时市场的投资气氛和指数有一定关系，预计此次邮储银行可能需要引入较大比例的基础投资者来认购新股。
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第3篇：PSBC邮储银行
对邮储银行市场定位的再认识
难点一：网点布局与发展高效业务的矛盾。难点二：赢利模式的拓展与创新。难点三：人力资源紧缺且配置不合理。难点四：人员劳动生产率偏低。求真务实研究邮储银行的市场定位
面对邮储银行转型过程中的诸多矛盾和问题，我们必须坚持发展是硬道理，始终把发展作为第一要务这一科学发展观的基本观点，在改革中求发展，在发展中促改革，使邮储银行尽快从传统的经营模式向现代商业银行转型。----选准市场的主攻方向
邮储银行成立之初，势必面临激烈的市场竞争，因此，在竞争战略的选择上，作为信贷市场的新参与者，由于人才和技术条件的限制，加之经验的缺乏，必将面临较高的经营成本。这就决定了邮储银行进入市场必须回避价格竞争，而要采取迂回战术，走差异化竞争的路线，寻求市场细分地位，依靠专业化，发挥比较优势，打造核心竞争力。
相对于其他商业银行，邮储银行最大的比较优势在于网点众多，这在农村地区尤为突出。全国邮储营业网点已超过36000个，汇兑网点达45000个，县及县以下农村网点占2/3以上，这是目前其他商业银行在为农村提供金融服务时所不具备的；同时，依托广布的网点而形成的人脉优势，也为邮储银行发展农村金融业务提供了客户资源和信息渠道。营销学的“长尾理论”指出：大规模的小客户群对于银行利润的贡献也是不可忽视的。因此，乡镇一级邮储网点的存在，使得邮储银行能够以渐进式的发展逐步深入广大农村，利用网点和人员的广泛覆盖，以较低的成本发展客户，准确地了解贷款申请人的各方面信息，在一定程度上，也降低了审核和发放贷款的经营成本。因此，在确定邮储银行的市场定位时，必须牢牢把握我们的网络优势特别是在农村地区的网点优势。在当前党中央、国务院着力解决“三农”问题的大背景下，邮储银行的市场定位首先应高度关注农村，立足农村“主战场”，利用邮政在农村地区的网络优势和对农村地区、农户情况比较熟悉的特长，开展农村小额质押贷款、小额信贷、代理保险和各种代收付业务，与其他商业银行实现错位竞争，逐步形成“农村包围城市”的战略趋向。----找准邮储银行的价值点
在促进农村经济发展，深化农村金融体制改革与消除城乡二元金融结构的进程中，邮储银行应当找准自己的角色，做出其应有的贡献。从现阶段农村金融发展的现状来看，金融服务远远不能适应建设社会主义新农村的要求，主要表现在：农村金融组织单
一、业务商业化和垄断化、服务不到位，供给与需求严重不平衡。
在国有商业银行普遍撤出农村市场，而新农村建设迫切需要金融支持的今天，邮储银行正好可以弥补农村金融服务主体单
一、业务垄断化和服务不到位的“缺口”，充当服务“三农”的一支主力军。邮储银行是目前国内银行中覆盖城乡二元经济面最广、营业网点最多的金融机构。党中央提出要“建立城乡统筹发展长效机制”，其中就要求金融机构不断改善服务，加强对“三农”的支持。这将对加快建立以工促农、以城带乡的长效机制起到关键作用，而邮政金融自身的网络体系正符合城乡“二元结构”的现实。中国银监会在邮储银行开业的批复中明确邮储银行要大力支持社会主义新农村建设。这样，定位于为城市社区和农村居民提供金融服务的邮储银行，将填补我国银行县域金融服务的空白地带。同时，邮储银行可以改善城市、农村金融发展不平衡的现象，有利于城市、农村金融业的协调发展。因此，在农村地区的网络布局以及监管部门的支持，都是邮储银行将来占领农村金融市场制高点的有利条件，邮储银行应该而且必将为促进农村经济发展和城乡二元经济互动协调发展发挥重要作用。----与优势相匹配的业务定位 与其他商业银行特别是股份制商业银行相比较，资金较为充裕是邮储银行的又一个比较优势。目前，邮储银行已成为国内重要的货币供应商（2万多亿元）。市场的巨大需求和资金上的优势为邮储银行在大额协议存款、银团贷款、财政专项融资、信托产品等方面塑造自身特色提供了条件。因此，邮储银行的一个战略定位是通过办理集中批发性信贷业务，成为政策性银行和中小金融机构包括大型银行的资金供应商。在分析邮储银行的比较优势时，应该清醒地看到，我们面临的机会是客观存在的，是难得的。在我国银行业务中，中间业务市场仍是有待开拓的领域，农村金融市场的中间业务更是一片空白。再者，中间业务的开展，如支付结算、代理发行、代收代付等，也是以网点为基础的。在这种背景下，邮储银行完全可以充分发挥自己的网络优势，大力挺进中间业务，减少对利差收入的依赖性，降低经营风险，提高经营效益，与其他商业银行“共舞”中间业务市场。
诚然，与其他商业银行相比，邮储银行的劣势也非常明显，如多数网点狭小陈旧，科技方面比较落后，人员素质较低，业务种类偏少，自我创新能力不足，营销体系尚未建立，激励机制不够灵活，内控制度有待完善。这些劣势决定了我们目前尚不具备对企业贷款风险的识别、控制能力，因此，还不宜大规模从事对企业的贷款业务，而更适宜将资金批发给其他金融机构来获取利差收入。
综合以上对邮储银行的优、劣势分析，并借鉴其他国家邮政金融成功的改革经验，邮储银行基于战略导向的业务定位就是：在城市以批发业务为主、兼营零售业务和中间业务，在农村以零售业务和中间业务为主，形成具有鲜明特色的业务体系。（来源于《中国邮政》2009年第3期 中国邮政储蓄银行贵州省分行行长 史昭武）
以特色铸就邮储银行的核心竞争力
发布日期：2010-06-01
随着邮储体制改革的逐步到位，打造特色银行、铸就核心竞争力已成为邮储银行在新的发展阶段的首要任务和必然选择。经过一年多的实践和探索，笔者认为，要打造特色银行，就必须紧密结合自身发展的现状和优势，明晰邮储银行与其他商业银行的差异，找准市场定位和发展方向，加快形成有特色的业务发展、经营管理和服务品牌三大体系。明确邮储银行的特色定位
邮储银行的特色定位要以自身的优势和市场定位为基础。
与其他商业银行相比，邮储银行具有四大天然优势：一是资产优势。新组建的邮储银行无不良资产包袱，组织架构明确，产权结构明晰，资金来源仍有巨大的增长空间，资金来源的数量具有明显的优势。二是信誉优势。作为连接城乡的纽带，邮政储蓄长期以来扎根城乡，优质诚信的服务已经深入人心。三是渠道优势。经过多年的建设与积累，邮政储蓄营业网点遍布城乡，网络功能齐全，网络覆盖面广，可为客户提供方便、快捷的电子化金融服务。四是队伍优势。有一支特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的干部职工队伍。
邮储银行在成立之初便有明确的市场定位：充分依托和发挥网络优势，完善城乡金融服务功能，以零售和中间业务为主，为城市社区和广大农村地区居民提供基础金融服务，与其他商业银行形成互补关系，支持社会主义新农村建设。
邮储银行的优势和市场定位决定了邮储银行必须高起点，在服务人民群众、履行社会责任的基础上，以“安全性、流动性、效益性、公益性”为经营原则，建立聘人按素质、用人按能力、运用资金按效益的现代金融企业制度，构建更富活力的特色经营管理体系。
特色就是个性、独特性和差异性，打造特色银行就是要在市场定位、经营模式、产品结构、服务品牌、内控机制、企业文化等各个层面构建特色，挖掘、培育、提升和创造特色优势，铸就独特的核心竞争力，走出一条适合自身特点、能够体现自身优势的发展路子。
邮储银行的特色定位在于社区银行、零售银行，结合邮储银行的战略定位和当前改革发展状况，应以构建有特色的业务发展、经营管理、服务品牌三大体系为突破口，逐步打造邮储银行的特色优势。打造有特色的业务发展体系
市场需求决定产品策略。随着社会经济的发展和经济结构的变化，人们对金融业务的需求日益增长并且呈现出多元化的趋势。邮储银行只有提供丰富的产品、多元的服务，才能更好地满足市场和客户的需求，为此，要以支柱业务为重点，以其他业务为补充，打造有特色的邮储银行业务发展体系。
一是强化储蓄业务的基础地位。储蓄业务是银行的实力和基础所在。因此，要树立存款立行的理念，以余额增长为基础，以调整结构为主导，以服务产品为抓手，以项目营销为带动，不遗余力做大储蓄业务。二是抓好新业务开发。首先，要大力发展对公业务。对银行来说，对公业务是高端客户的主要来源，也是银行高收益的重要来源，更是银行长期发展的重要客户资源。在储蓄业务构成中，对公业务基本占到50%以上，对改变和提高现有客户结构有着积极的促进作用。因此，要高度重视对公业务的发展和管理，加大工作力度，重点依靠专业的客户经理队伍，加强营销组织策划，拓展邮储生存与发展空间。其次，要大力发展信贷业务。对邮储银行来说，小额信贷是全新的产品，也是邮储转型、提高收益的关键业务。发展信贷业务，不仅可以充分发挥邮储银行的网点、人员和网络优势，还可以与各大商业银行形成业务发展上的差异化互补。邮储银行要抓住当前契机，采取先入为主的策略，寻找发展空间，增强拓展能力，根据自身的实际能力和水平，倾全行之力加快发展信贷业务。
三是加快发展中间业务。邮储银行的中间业务包括理财、基金、代理保险等，是体现银行健康发展的标志性业务。中间业务不但可以为社会提供服务，还可以吸引高端客户，因此，要高度重视中间业务的发展，以此促使邮储银行的能力和水平得到提高，收益渠道逐步扩展，形成自己的客户群体，打造特色品牌，实现健康快速发展。打造有特色的经营管理体系
商业银行的经营管理是商业银行的经营者为达到经营目标而对商业银行经营要素进行整合、实现资源优化配置的过程，涉及商业银行的组织形式、业务创新、风险控制、财务安排、营销策略等各个方面。提高经营管理水平、打造特色经营管理体系是提高商业银行竞争力、实现利润最大化的关键环节。对邮储银行来说，目前要抓紧做好以下三个方面的工作：
一是加强营销体系建设。专业营销体系建设不仅是增强企业核心竞争能力、推动邮储银行增长方式转变、实现企业可持续发展的战略要求，也是加快邮储银行转型、提升邮储银行全功能商业银行新形象、增强邮储银行客户服务能力的客观要求。长期以来，邮储很多时候是依靠全员营销来推动业务发展的，随着规模的扩大，这一营销方式的弊端日渐显现。邮储银行成立后，新产品不断推出，金融产品日益复杂化和多样化，全员营销方式显然已不能适应业务发展的需要。只有建立适合邮储银行发展的营销体系，组建具有银行专业素质的营销队伍，实行科学的营销绩效考核，创新服务手段和营销方式，才能准确、全面地将产品推介给客户，满足不同层次客户的需求。因此，必须站在支撑各专业发展的战略高度，以市场为导向，以客户为中心，以分类管理为手段，以增加效益为目标，统一组织，分级负责，条块结合，整体联动，努力建设具有邮储银行特色的集约型营销体系。
二是强化内控管理。银行业是高风险行业，风险管理和内部控制是永恒的主题。必须始终不渝地把防控风险、稳健经营作为可持续发展的根本，立足标本兼治，不断探索完善内部控制和风险防范的长效机制。为此，要严格规章制度的贯彻落实，不断完善案件防控机制，扎实开展资金安全达标升级、从业人员违规积分、网点人员管理等工作，同时创新风险控制手段，充分利用电子稽查系统和会计系统的检查监督功能，在全行营造良好的合规文化氛围。
三是完善人力资源管理。人力资源是企业的第一资源，人力资源开发应与企业发展相协调。一方面，要探索建立高级管理人员、专业岗位人员、操作岗位人员的竞争上岗和末位淘汰机制，努力推行扁平化、集中化用工管理模式，优化人力资源配置。另一方面，要在深化薪酬制度改革的同时，加快建立绩效考核激励机制，突出效益发展和激励约束相结合的原则，充分考虑邮储银行经营特点，以风险控制前提下实现效益最大化为原则，建立符合经营发展实际的综合考核体系。打造有特色的服务品牌体系 打造特色银行的最佳切入点和主要内容就在于提供高质量的特色化服务。从战略定位讲，邮储银行开展特色服务应以安全优质高效为目标，围绕目标客户需求，求特求异，适时适地适事提供适应性服务，形成具有自身特色的服务风格，构建竞争对手难以模仿的服务体系。
服务优势和特色是打造服务品牌的重要基础，也是重塑邮储银行新的服务品牌形象的必要条件。目前，服务的专业化和个性化仍是邮储银行的薄弱环节，必须通过加强产品服务、网点服务和地域服务的有机结合，尽快创建具有邮储银行特色的服务品牌体系。
一是打造产品服务品牌。产品品牌作为企业品牌的子品牌，是企业品牌建设的重要组成部分。一个良好的产品品牌，对于企业品牌形象的树立和提升、对于自身营销效果都大有裨益。
二是打造网点（形象）服务品牌。网点服务品牌要通过软硬两方面来体现。一方面，应有能力为客户提供专业化、个性化的服务解决方案，根据产品设立客户经理，为客户提供专业的、个性化的咨询和服务。另一方面，要有条件为客户提供功能齐全、方便快捷同时形象亮丽的网点。要通过设立旗舰店、精品网点等方式，建设具有一定场地规模、地理位置优越、功能齐全、设施完备的营业场所，提供专业化服务，树立邮储银行形象。
三是打造具有地域特点的邮储银行服务品牌。当前，各地邮储银行发展具有差异性，各具特色。在服务品牌建设上，邮储银行更应兼具灵活性，结合地缘特点，着力开发适合当地经济发展、风俗习惯的服务品牌。（来源于《中国邮政》2009年第3期 中国邮政储蓄银行山西省分行行长 孙明旺）
以特色铸就邮储银行的核心竞争力
发布日期：2010-05-06
随着邮储体制改革的逐步到位，打造特色银行、铸就核心竞争力已成为邮储银行在新的发展阶段的首要任务和必然选择。经过一年多的实践和探索，笔者认为，要打造特色银行，就必须紧密结合自身发展的现状和优势，明晰邮储银行与其他商业银行的差异，找准市场定位和发展方向，加快形成有特色的业务发展、经营管理和服务品牌三大体系。
明确邮储银行的特色定位
邮储银行的特色定位要以自身的优势和市场定位为基础。
与其他商业银行相比，邮储银行具有四大天然优势：一是资产优势。新组建的邮储银行无不良资产包袱，组织架构明确，产权结构明晰，资金来源仍有巨大的增长空间，资金来源的数量具有明显的优势。二是信誉优势。作为连接城乡的纽带，邮政储蓄长期以来扎根城乡，优质诚信的服务已经深入人心。三是渠道优势。经过多年的建设与积累，邮政储蓄营业网点遍布城乡，网络功能齐全，网络覆盖面广，可为客户提供方便、快捷的电子化金融服务。四是队伍优势。有一支特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的干部职工队伍。
邮储银行在成立之初便有明确的市场定位：充分依托和发挥网络优势，完善城乡金融服务功能，以零售和中间业务为主，为城市社区和广大农村地区居民提供基础金融服务，与其他商业银行形成互补关系，支持社会主义新农村建设。
邮储银行的优势和市场定位决定了邮储银行必须高起点，在服务人民群众、履行社会责任的基础上，以“安全性、流动性、效益性、公益性”为经营原则，建立聘人按素质、用人按能力、运用资金按效益的现代金融企业制度，构建更富活力的特色经营管理体系。
特色就是个性、独特性和差异性，打造特色银行就是要在市场定位、经营模式、产品结构、服务品牌、内控机制、企业文化等各个层面构建特色，挖掘、培育、提升和创造特色优势，铸就独特的核心竞争力，走出一条适合自身特点、能够体现自身优势的发展路子。
邮储银行的特色定位在于社区银行、零售银行，结合邮储银行的战略定位和当前改革发展状况，应以构建有特色的业务发展、经营管理、服务品牌三大体系为突破口，逐步打造邮储银行的特色优势。
打造有特色的业务发展体系
市场需求决定产品策略。随着社会经济的发展和经济结构的变化，人们对金融业务的需求日益增长并且呈现出多元化的趋势。邮储银行只有提供丰富的产品、多元的服务，才能更好地满足市场和客户的需求，为此，要以支柱业务为重点，以其他业务为补充，打造有特色的邮储银行业务发展体系。
一是强化储蓄业务的基础地位。储蓄业务是银行的实力和基础所在。因此，要树立存款立行的理念，以余额增长为基础，以调整结构为主导，以服务产品为抓手，以项目营销为带动，不遗余力做大储蓄业务。二是抓好新业务开发。首先，要大力发展对公业务。对银行来说，对公业务是高端客户的主要来源，也是银行高收益的重要来源，更是银行长期发展的重要客户资源。在储蓄业务构成中，对公业务基本占到50%以上，对改变和提高现有客户结构有着积极的促进作用。因此，要高度重视对公业务的发展和管理，加大工作力度，重点依靠专业的客户经理队伍，加强营销组织策划，拓展邮储生存与发展空间。其次，要大力发展信贷业务。对邮储银行来说，小额信贷是全新的产品，也是邮储转型、提高收益的关键业务。发展信贷业务，不仅可以充分发挥邮储银行的网点、人员和网络优势，还可以与各大商业银行形成业务发展上的差异化互补。邮储银行要抓住当前契机，采取先入为主的策略，寻找发展空间，增强拓展能力，根据自身的实际能力和水平，倾全行之力加快发展信贷业务。
三是加快发展中间业务。邮储银行的中间业务包括理财、基金、代理保险等，是体现银行健康发展的标志性业务。中间业务不但可以为社会提供服务，还可以吸引高端客户，因此，要高度重视中间业务的发展，以此促使邮储银行的能力和水平得到提高，收益渠道逐步扩展，形成自己的客户群体，打造特色品牌，实现健康快速发展。
打造有特色的经营管理体系
商业银行的经营管理是商业银行的经营者为达到经营目标而对商业银行经营要素进行整合、实现资源优化配置的过程，涉及商业银行的组织形式、业务创新、风险控制、财务安排、营销策略等各个方面。提高经营管理水平、打造特色经营管理体系是提高商业银行竞争力、实现利润最大化的关键环节。对邮储银行来说，目前要抓紧做好以下三个方面的工作：
一是加强营销体系建设。专业营销体系建设不仅是增强企业核心竞争能力、推动邮储银行增长方式转变、实现企业可持续发展的战略要求，也是加快邮储银行转型、提升邮储银行全功能商业银行新形象、增强邮储银行客户服务能力的客观要求。长期以来，邮储很多时候是依靠全员营销来推动业务发展的，随着规模的扩大，这一营销方式的弊端日渐显现。邮储银行成立后，新产品不断推出，金融产品日益复杂化和多样化，全员营销方式显然已不能适应业务发展的需要。只有建立适合邮储银行发展的营销体系，组建具有银行专业素质的营销队伍，实行科学的营销绩效考核，创新服务手段和营销方式，才能准确、全面地将产品推介给客户，满足不同层次客户的需求。因此，必须站在支撑各专业发展的战略高度，以市场为导向，以客户为中心，以分类管理为手段，以增加效益为目标，统一组织，分级负责，条块结合，整体联动，努力建设具有邮储银行特色的集约型营销体系。
二是强化内控管理。银行业是高风险行业，风险管理和内部控制是永恒的主题。必须始终不渝地把防控风险、稳健经营作为可持续发展的根本，立足标本兼治，不断探索完善内部控制和风险防范的长效机制。为此，要严格规章制度的贯彻落实，不断完善案件防控机制，扎实开展资金安全达标升级、从业人员违规积分、网点人员管理等工作，同时创新风险控制手段，充分利用电子稽查系统和会计系统的检查监督功能，在全行营造良好的合规文化氛围。
三是完善人力资源管理。人力资源是企业的第一资源，人力资源开发应与企业发展相协调。一方面，要探索建立高级管理人员、专业岗位人员、操作岗位人员的竞争上岗和末位淘汰机制，努力推行扁平化、集中化用工管理模式，优化人力资源配置。另一方面，要在深化薪酬制度改革的同时，加快建立绩效考核激励机制，突出效益发展和激励约束相结合的原则，充分考虑邮储银行经营特点，以风险控制前提下实现效益最大化为原则，建立符合经营发展实际的综合考核体系。
打造有特色的服务品牌体系 打造特色银行的最佳切入点和主要内容就在于提供高质量的特色化服务。从战略定位讲，邮储银行开展特色服务应以安全优质高效为目标，围绕目标客户需求，求特求异，适时适地适事提供适应性服务，形成具有自身特色的服务风格，构建竞争对手难以模仿的服务体系。
服务优势和特色是打造服务品牌的重要基础，也是重塑邮储银行新的服务品牌形象的必要条件。目前，服务的专业化和个性化仍是邮储银行的薄弱环节，必须通过加强产品服务、网点服务和地域服务的有机结合，尽快创建具有邮储银行特色的服务品牌体系。
一是打造产品服务品牌。产品品牌作为企业品牌的子品牌，是企业品牌建设的重要组成部分。一个良好的产品品牌，对于企业品牌形象的树立和提升、对于自身营销效果都大有裨益。
二是打造网点（形象）服务品牌。网点服务品牌要通过软硬两方面来体现。一方面，应有能力为客户提供专业化、个性化的服务解决方案，根据产品设立客户经理，为客户提供专业的、个性化的咨询和服务。另一方面，要有条件为客户提供功能齐全、方便快捷同时形象亮丽的网点。要通过设立旗舰店、精品网点等方式，建设具有一定场地规模、地理位置优越、功能齐全、设施完备的营业场所，提供专业化服务，树立邮储银行形象。
三是打造具有地域特点的邮储银行服务品牌。当前，各地邮储银行发展具有差异性，各具特色。在服务品牌建设上，邮储银行更应兼具灵活性，结合地缘特点，着力开发适合当地经济发展、风俗习惯的服务品牌。（来源于《中国邮政》2009年第3期 中国邮政储蓄银行山西省分行行长 孙明旺）
第4篇：的邮储银行
2013年的邮储银行
-----邮储银行网点营销新模式构想
导 言
本文通过对刘先生2013年3月的某一天与邮储银行直属营业部之间发生的故事，描绘了未来一至两年以后新支行的整体营销构架，并通过对故事背后的解析引出作者对未来邮储银行网点营销模式的构想。
故 事
客户背景：刘先生，38岁，一家中型私营企业老板，已婚，有一子一女，儿子12岁，女儿10岁，刚刚于2013年1月在直属营业部开立对公基本户。
2013年3月某天早晨，8:30 刘先生收到了一封短信，内容是“祝您生日快乐，感谢您对邮储银行的支持和信任。”，9:00当他到达公司的时候收到了一份礼物和一束鲜花，礼物是一个水晶相框，里面放着他全家参加邮储银行野外亲子夏令营的全家福，相框的底座上写着“邮储银行—您最忠实的朋友”，收到这个礼物让刘先生很高兴，将相框放在了自己的办公桌上，10：00财务告诉他今天有客户转回来的700万货款，问打到哪个银行帐上，刘先生不暇思索的说“邮储银行”，中午刘先生想起今天要将200万的借款还给一个朋友，由于上个月资金短缺，他向自己的生意伙伴借了195万周转，约定今天还200万，于是下午14:00刘先生驱车到达了邮储银行上饶市分行直属营业部，站在营业部门口，随着电动门的打开，映入眼帘的是明亮的大堂，光洁的地面，翠绿的植物和大堂经理温和的微笑，刘先生向大堂经理其出示了自己的VIP卡，大堂经理立即欢迎他的到来，并问询今天主要来办理什么业务，刘先生回答，今天来办理对公取现和个人转账业务，大堂经理立即引领他到对公台席办理，随后又引领到vip室办理个人转账，在转账办理过程中客户经理和刘先生聊起了家庭，得知刘先生本人及家人并没有任何的保险，而刘先生家庭资产多是存在活期账面上，在业务办理结束后经刘先生同意，大堂经理将理财经理介绍给了他，理财经理通过和刘先生的交谈进一步了解到了他的具体情况，并根据这些情况为刘先生设计了一套的保险和理财投资方案，刘先生表示认可，于此同时理财经理还发现刘先生在每年不同月份会出现短期、大量的资金需求，于是再次将他介绍给了小企业经理（信贷经理），小企业经理也为刘先生设计了一套包含信用卡在内的贷款方案，基于贷款方案的合理性和中间费用的低廉刘先生决定在营业部申请贷款。下午15:30刘先生离开营业部，上车时发现自己的车已经被简单的清洗，在路上又收到一条短信“按照您的要求，我们已经为您在和平海鲜城预订了今晚的家宴，感谢您的信任和支持，邮储银行市分行直属营业部”。
故事分析
这则故事到此告一段落，在故事中描绘了出了一个与现在网点完全不同的支行，我们全方位热情周到的服务，从更深的层次上和更远的时间上打动着刘先生，我相信在这样的服务下刘先生一定会成为我们的忠实客户，整个故事给人的感觉是一个字“好”，但具体好在哪里呢，让我们来深入的分析下。
支行在整个服务和营销的过程采用了与现有支行不同的做法，主要体现在以下几个方面：
1.目标客户身份定位 对大客户给予vip的身份，全程有专人陪同办理，让客户感觉到受到重视，同时作为配套的后续措施给予vip专门的维护。
2.客户的维护 作为支行的vip，客户经理在客户过生日的时候发去了问候的短信和温馨的礼物，在得知客户想订餐的时候主动帮客户预定，甚至增加帮客户做车辆简单清洗这种额外的服务。
3.以客户为中心产品销售
理财经理和小企业经理所向客户推荐的产品都是基于客户本身特点所需要的业务，而不是我们支行迫切想达成的业务，这种以客户需求为导向的业务推介能最大程度上获得客户认可，并在整体上减少客户的流失。
4.客户综合开发 理财经理和小企业经理为客户提供的都是一揽子的方案，涉及的是我行现有业务中所有适合客户的产品，而不是某一单一的品种。
5.团队的协作 大堂经理最早对客户做出了识别，判断为vip客户，全程陪同客户办理业务，在业务办理过程中发现了客户有保险和投资的需求，他没有自己去进一步的营销而是将客户转介绍给了专门的理财经理，理财经理在发现客户有贷款需求的时候又将客户介绍给了小企业经理，这样展现在客户面前的始终是最专业的人，反馈给客户的信息也同样具有有专业性，这能够在最大程度上赢取客户的信任。
新支行营销构架的实现
一、在这种环环相扣的组合营销模式下，支行能够为客户提供最贴身的服务，同时对客户的营销力度和深度都大大加强，在银行业普遍由业务型银行向关系型银行转变的今天，这样的营销构架才能跟得上市场的变化，才能使支行的业务发展迈上新的台阶，但要将支行建设成为这种新模式需要我们在理念改变 根据客户需和支行组织方案进行变革。
1.理念的求来销售：每个客户的背景和需求都是不一样的，对银行业务的接受程度也有着很大的差别，也就是说不同的客户所选择的银行产品往往是不同的，要使我们的业务覆盖尽可能多的客户，就要求每个支行在面对客户的时候不能以自己需要完成什么任务就去让客户买什么产品，这样会导致两方面的问题，一个是以产品来挑剔客户，在无形之中会损失掉一部分可以购买其他合适产品的客户，另一个则会造成误导销售。我认为这个理念的改变先决条件就是对支行的考核模式不能波浪式的下达固定产品的任务，如果下达类似几月之内要完成某某产品多少万的任务势必会刺激支行按产品来选择客户。
2.反向二八法则的理解：早在70年代，花旗银行在零售业务上，立足欧美的重点是吸引25—40岁左右的客户，因为这个年龄段是客户金融交易需求最大也是最活跃的时候，更是人生财富累积的黄金时期，在亚洲的重点是20%的高收入阶层。这种做法使花旗的利润迅速的攀升。这就是利用二八法则的实例，也就是20%的客户创造了80%的利润，这个道理被银行业普遍的接受，但在运用的过程中则需要我们反过来理解，也就是：银行应该用80%的资源去服务于20%的客户，从支行的角度就是要用支行80%的力量和资源来悉心维护那20%的客户。进一步的引申就是客户关系管理，他的理论基础是：开发一个新客户所花费的费用是维护一个老客户的5-10倍，也就是说维持与现有客户的良好关系比拓展新客户更为重要。据专家估计，当客户留存率从80%趋向90%时，盈利曲线开始趋于垂直，当客户的稳定率在90%以上时，银行当可获得最大利润。我们要做的不光是要挖掘客户更重要的是留住客户。3.分层服务理念：客户是有层级的，不同的客户由于对银行的贡献程度和潜力不同是会自然的划分出不同的等级，人人平等的观念在支行营销中不存在，对不同层级的客户我们所需要投入的资源和精力是不同的，所产生的回报也不相同。4.专业化的分工：我们企业的人才观是：人人是才，人尽其才。意思是每个人都有自己的用处，每个员工都应该用在合适的地方，而现在对我们支行员工的要求似乎存在着一种多学，都通的理念，我个人并不赞同，每个人的精力和能力都是不一样的，让员工掌握过多过杂的知识会在很大程度上削弱他们本职的技能，并且使每个人的专业化程度降低，而对于客户来说专业化程度的高低直接决定了他们对我行产品的接受程度，在这样的条件下就应该让支行的员工进行专业化得分工，以满足客户专业化的需求。
二、新营销构架下的支行组织方案
在实现理念的转变后，二级支行要达到新营销构架的要求就必须从以下几个方面着手： 1.具备细分客户，定位目标客户群的能力
每个支行所具有的客户量小则以千计大则以万计，在这么多的客户中筛选出属于本支行的那20%客户是营销工作的重点，支行应根据自己的特点和优势，结合周边环境实际情况，将整个支行的客户，按一种或几种因素加以区分，使区分后的客户需求在一个或若干个方面具有相同或相似的特征，然后重点满足贡献度较大的部分客户的需求，实现自己的经营目标，而这中能力的实现需要前台有一整套的客户筛选制度更需要后台支撑部门的信息提供。2.完整的支行内部布局
在未来的支行营销中，客户的分层对待也就是vip待遇的实现必须有相应的物理功能区域，这个区域必须是相对独立而有具备基本的综合业务办理能力，也就是说一个支行在网点内部布局上至少应该具有专门的理财业务区、vip室、电子银行区等功能分区。3.综合的网点功能
未来支行的营销理念是以客户为中心，这个理念体现在网点的功能上就是支行必须具备全功能，也就是说一个支行必须具备个人业务办理功能、公司业务办理功能和信贷咨询受理的功能。
4.为客户提供差异化服务
差异化服务是指在客户分层的基础上，针对不同客户的需求提供不同的产品和服务，其提供的产品和服务和同业比较具有差异性。其内涵包括：
（1）重点营销（潜在或现实的）高贡献度的客户群体，为他们提供个性化的金融产品和服务。
（2）为各类各层次客户提供满足他们不同层次需求的服务。（3）实现差异化组合营销（套餐服务），这个不同于单个客户的产品推介方案，而是在客户分层的基础上对某一类型的客户提供基本相同的产品方案主要包括三个方面：①整合性差异服务：根据目标客户的特点，将差异化的产品、渠道、服务有机结合起来，整合成一个为优质客户定制的、附加值很高的套餐服务，全方位的满足客户需求。②通过交叉销售和连续销售，有效实现营销的整合。在向客户销售一件产品时，同时也向他销售与这件产品相关的几件产品。也可以在一定时期内，向自己的目标客户先后销售一系列的金融产品和服务，在深层次上加强产品渗透。5.支行内部的职能细化
前面几项的达成对支行的专业化程度提出了很高的要求，为达到这种要求网点内部必须进行职能的细化和分工，也就是对支行内部进行分层，比如储蓄柜员就仅承担储蓄业务操作的职责，大堂经理就负责大厅的客户疏导和业务咨询，理财经理和小企业就负责对客户提出合理化的理财建议和贷款咨询，客户经理就负责客户关系维护，将网点从现在的职责混杂转变为各司其职，相配套的对网点内部考核也应该对经理和普通员工进行区分，只有这样才能满足客户的专业化需求，才能将前面的准备工作付诸实际。6.支行与其他部门的合作 在支行整体营销构架下，如果出现大的项目营销，支行本身资源无法负担则需要将项目上报给后台其他部门，以调用更多的资源来进行项目营销，这样在渠道上就需要一个支行和其他业务部门的对应机制。
结束语
总之巩固现有优质客户，挖掘潜在优质客户是支行未来营销构架的重中之重。我们对外要积极组织对优质客户的营销．满足其金融需求．对内要改进理念重塑支行组织构架，从客户信息筛选、提供个性化服务、完善支行布局和功能，加强支行内部分工等诸多方面入手．建立起一套以满足客户需求为目标的支行营销体系。
第5篇：邮储银行发展
浅谈邮储银行发展
宋立影
银行要想在当前竞争日益激烈的环境下生存发展，必须开展自己的特色业务和服务，单纯靠政府扶植是不可能有好的发展的。邮政储蓄银行把市场定位于社区银行且服务于农村，这就是他的特色，只要做的好，发展前景还是很好的，但也存在很多问题。
科学发展观是强调坚持以人为本，树立和落实全面、协调、可持续的发展观。在当前深入学习实践科学发展观的活动中，我们必须面对困难，更新观念，用科学发展观的市场观念和方法解决邮储银行存在的困难和问题，深化对邮储银行发展的认识，明确思路，找准抓手，在新的挑战面前实现邮储银行又好又快发展。那么，如何用科学发展观解决邮储银行面临的困难，促进邮储银行良性发展呢？这不单纯是一个思想认识的问题，也是一个方法问题，面对当前发展形势和任务的要求，我们必须以科学发展观统领全行工作，充分依靠全行员工，扎扎实实抓好五个方面工作：
1、以转变员工观念为主导，落实“三个转变”，做到“五个深入、五个树立”，积极营造邮储银行又好又快发展的氛围。我们要针对当前面临的形势，加强引入现代企业价值观念和经营观念，努力摆脱传统思想的束缚，以推进观念和理念、运作机制和模式、经营增长方式三个转变为契机，围绕建立“安全银行、发展银行、和谐银行”的目标。在今后工作中，进一步转变观念，提高认识、突出重点、取得成效。一是深入学习理解科学发展观，推动工作，指导转变，促进
科学发展。二是深入分析当前面临的机遇和挑战，牢固树立把握机遇、科学发展、和谐发展、率先发展的意识。三是深入分析与其他银行之间的差距，牢固树立争创一流、敢于超越的观念。四是深入查找科学发展体制机制性障碍，牢固树立与时俱进、改革创新的思想。五是深入探索和把握规律，牢固树立科学领导，科学管理的方式方法。
2.以重点业务为目标，大力推进结构调整。一是加大邮储负债业务结构调整的力度，通过大力发展邮储代发工资、发放绿卡、安装商易通等项目，迅速提高邮储定活比例，减少付息成本，提高利差收入。二是大力发展以小额贷款为主要产品的资产类业务，集中人力、物力、财力，加强市场的深度开发，做大做强资产业务。三是大力发展中间业务，积极做好保险、基金、理财等营销代理工作，迅速提高邮储银行的盈利能力。
3、以三支队伍建设为基础，建设邮储银行发展的强基工程。为加强邮储银行业务全面推进，努力做好管理团队、客户经理队伍和员工队伍三支队伍的建设，努力向“一流队伍、一流管理、一流业绩”标准迈进。一是做好团队的教育培训工作，制定全年培训计划，对培训计划进行积分考核，全面提高员工思想道德水平、主人翁意识、发展观念和从业能力观念。二是通过竞争上岗、充实管理团队和客户经理队伍。三是通过制定风险合规积分考核办法、员工培训积分考核办法、个人经营业绩积分奖励办法，调动员工合规经营，加快发展的积极性。四是开展员工每月一星、信贷之星、保险之星、理财之星等活动，大力弘扬先进、树立典型，营造“人人争先、个个创优”的氛围。
五是多层次、多渠道开展谈心、交流等活动，打通思想壁垒，营造和谐发展的环境。
4、以制度建设为保障，夯实基础管理工作。一是深入调查研究，制定科学的绩效管理办法，鼓励员工加强发展、调动员工发展业务的积极性和创造性。二是制定严格的财务管理制度，加强财务管理，抓好增收节支，全力抓好财务收支预算工作；规范财务行为，严格控制各项非生产成本支出，把有限的资金用于增加生产能力、改善生产环境、发展经营、提高员工福利等方面，切实抓好支行全成本核算工作，切实加强资金管理，抓好资金运用，提高资金归行率和收益率。三是抓好服务管理，进一步完善服务管理制度规范，用制度规范员工服务行为，提升银行窗口服务的形象。四是抓好风险管理，确保资金安全。从员工合规行为抓起，加强银行合规文化建设，提高员工执行内控制度的自觉性。通过不断强化各级负责人的履职检查、事后监督的非现场检查与稽查人员的审计检查，加强监督检查防控体系建设。通过对重点岗位监督、电子稽查监督、从业人员行为监督、重点部位监督，筑牢安全防线。
5、以服务三农和中小企业为己任，在促进当地人民致富、经济发展中实现邮储银行长远的可持续性发展。在中央政策的指引下，当前农村、农民和中小企业创业热情日益高涨，邮储银行要充分利用邮储网点遍布城乡的优势，正确做好市场定位，与其他商业银行实现错位经营。针对总行提出的邮储银行产品特点，要把“农民、农村、农业”和中小企业作为重点服务对象。要通过开展定期调查等工作，为
小商户、小企业和农民解决融资难的问题。要通过优化内部放款流程、提高信贷服务能力水平，改变服务方式等，提高银行服务“三农”和中小企业的能力，承担好服务科学发展观的社会责任。
第6篇：邮储银行转型
论邮政储蓄银行网点转型发展策略
邮政储蓄银行自成立以来，业务种类不断增加，网点功能不断丰富，按照支行网点能力建设、转型增效等一系列要求，邮政储蓄银行支行网点的业绩得到了提升，并逐步向商业银行转型。作为商业银行重要组成部分的邮政储蓄银行，其改革与机制体制创新对整个县域经济的发展有着重大的影响。
一、实行经营转型是历史发展的必然
中国邮政储蓄银行要真正成为全国乃至世界级的大银行，不仅仅表现在覆盖面上，更重要的是在经营方式上要有重大改变。邮政储蓄银行实行的经营转型应做到以下几点：
1、要由一个信贷型银行转型为金融服务型银行；
2、要依托于传统业务的优势做好经营转型工作；
3、要把发展战略与提高执行力很好地结合起来；
4、混业经营是邮政储蓄银行经营转型的重要内容，不实行混业经营，难以实现根本性转型。
二、必须建立完善内部考核机制
必须改变以产品为核心的考核体系，建立以客户为核心的客户经理考核体系。其要点是：（1）要使客户经理按照“从客户到产品”的思路去工作；（2）客户经理与客户一一对应；（3）客户维护是客户经理的主要职责；（4）客户维护的标准要具体化；（5）客户经理所负责的客户，相应在银行办理的所有业务都应成为客户经理的考核内容；（6）要在95580中监测客户经理的服务质量。
三、建立邮政储蓄银行的产品创新机制
邮政储蓄银行的产品创新要经过七个环节：需求的收集——需求的传输——需求整合——产品开发——推广应用——跟踪反馈——再创新。当前邮政储蓄银行的产品创新能力比较弱，表现为：客户经理无收集客户需求的动力；客户需求的传递渠道不畅通；产品需求无整合。
在产品创新上应做以下改进：
1、要依托市场和客户需求创新产品；
2、客户经理应成为新产品需求的收集者和提供者，此项工作应列为客户经理的主要工作之一，并列入考核；
3、客户需求的传送渠道要及时畅通；
4、应将信贷产品需求整合的职责明确给一个部门，由这个部门承担起产品需求整合的职责。
五、建立以市场为导向的人力资源管理机制
一切管理最终都是人的管理。对人的管理最复杂，复杂的原因就在于人的管理的根本问题是调动人的积极性问题。所谓人力资源管理机制就是从约束与激励两个方面建立对人的欲望的管理机制，使人既保持高昂的积极性，又处于合理的水平，保持一定的稳定性。
建立以市场为导向的人力资源管理机制要从以下入手：
1、要引入市场用人机制。市场用人机制是一种双向互动的机制。用人者可以按照岗位需求在市场上挑选被用者，被用者也可以挑选岗位，用人者可以根据考核决定被用者的续聘与解聘，被用者也可以主动辞聘。其优越性主要表现在双向互动上，可以让被用者有选择的机会。建立市场用人机制的关键在于程序的透明度和公开性。
2、要建立按岗招聘机制，以岗定员，按岗招聘、按岗录用、按岗定酬、按岗解聘。
3、要建立分层级的激励机制。应分操作、专业技术和管理人员建立薪酬激励机制。激励机制要根据市场法则建立，由市场来决定。对高管人员和专业技术人员应建立股权激励机制，并作为邮政储蓄银行改革的重要措施。
4、要建立用人退出机制和老职工的“退养机制”。吐故纳新，激励鞭策，使人保持高昂的积极性，提高效率和竞争力。应规定：在一个岗位上工作若干年后如果没有晋升的机会，就要退出，让出原有的工作岗位。而让出的工作岗位要实行竞聘上岗制。做到两个透明：即退出的标准、程序要透明；竞聘上岗的标准、程序要透明。同时，要建立退养机制。一是符合退出标准的人一定要退出；二是对退出的人员要给予再培训的机会，经过培训后给予重新竞聘的机会。三是可以竞聘下一级的岗位；四是对不愿再竞聘上岗或无法再竞聘上岗的人员要给出路。
5、要建立培训机制。邮政储蓄银行人员的培训应分层次。首先抓好高级管理人的培训。高级管理人是银行核心人员，对高级管理人应该国内外结合起来培训。其次，要进行职业经理人的培训。三要加强对操作员工培训。操作员工要实行标准、规范的培训。
除建立上述五个机制外，还要为职员创造一个平等竞争的环境。竞争最能够激发员工的积极性和创造力，把竞争机制引入人力资源管理，才能产生互动，才能最大限度地激发员工的潜能，创造最佳的效果。
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