海尔岗位职责（精选3篇）_海尔派工职责

海尔岗位职责（精选3篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“海尔派工职责”。

第1篇：海尔

海尔公司2009-2012年的利润表

会计年度

一、营业收入 减：营业成本 营业税金及附加 销售费用 2009年度

2010年度

2011年度 73,662,501,627.24 56,263,081,343.94 331,881,010.10 9,099,342,578.93 2012年度 79,856,597,810.97 59,703,870,817.98 429,872,234.17 9,628,798,167.66 32,979,419,367.01 60,588,248,129.75 24,263,147,272.18 46,420,009,145.90 134,738,200.38 4,984,187,508.44 160,226,116.51 7,815,461,209.67 管理费用 2,116,221,142.76

勘探费用--财务费用-7,965,819.41 资产减值损失

25,661,478.55

加：公允价值变动净收益--投资收益

167,071,754.33

其中：对联营企业和合营企--

业的投资收益

影响营业利润的其他科目--

二、营业利润 1,630,501,338.44

加：补贴收入--营业外收入 116,134,297.88 减：营业外支出

6,485,256.04

其中：非流动资产处置净损--

失

加：影响利润总额的其他科--

目

三、利润总额 1,740,150,380.28 减：所得税

365,542,251.25

加：影响净利润的其他科目

--

四、净利润

1,374,608,129.03 归属于母公司所有者的净1,149,474,619.69

利润 少数股东损益 225,133,509.34

五、每股收益--

（一）基本每股收益 0.86

（二）稀释每股收益 0.86 备注

3,416,664,435.09

--6,658,266.14 46,350,410.47

--263,666,041.69

--

--

2,986,544,587.66

--737,470,704.78 11,708,789.80 3,892,986.26

--

3,712,306,502.64 888,022,311.38

--

2,824,284,191.26 2,034,594,665.84 789,689,525.42

--1.52 1.51

4,053,202,612.90

--115,380,434.91 157,570,433.07

--420,764,850.88

--

--

4,062,808,064.27

--369,722,503.94 18,988,725.84 4,633,281.56

--

4,413,541,842.37 765,879,164.87

--

3,647,662,677.50 2,690,022,207.41 957,640,470.09

--1 1

5,188,995,999.97

---22,147,108.29 199,880,785.72

--542,586,538.35

--

--

5,269,913,452.11

--197,365,194.82 39,010,123.54

--

--

5,428,268,523.39 1,067,657,942.46

--

4,360,610,580.93 3,269,459,401.22 1,091,151,179.71

--1.22 1.22

水平分析

会计年度

一、营业收入 减：营业成本 营业税金及附加 销售费用 2010年增减额

2010年增减率 2011年增减额 2011增减率 2012年增减额 2012增减率 83.72% 91.32% 18.92% 56.81% *** 9843072198 171654893.6 1283881369 21.58% 21.20% 107.13% 16.43% 6194096184 3440789474 97991224.07 529455588.7 8.41% 6.12% 29.53% 5.82% 40,683,082,260.2331,999,934,071.76197,142,809.724,115,155,070.49管理费用 勘探费用 财务费用 资产减值损失

加：公允价值变动净收益 投资收益

其中：对联营企业和合营企业的投资收益 影响营业利润的其他科目

二、营业利润 加：补贴收入 营业外收入 减：营业外支出 其中：非流动资产处置净损失

加：影响利润总额的其他科目

三、利润总额 减：所得税

加：影响净利润的其他科目

四、净利润

归属于母公司所有者的净利润 少数股东损益 备注

1,936,981,470.14

--123,346,254.32131,908,954.52

--253,693,096.55

--

--

2,432,306,725.83

--253,588,206.0612,503,469.80

--

--

2,673,391,462.09400,336,913.62

--

2,273,054,548.471,540,547,587.72

732,506,960.75

61.45%---183.59% 80.62%--57.82%--

--83.17%--535.02% 80.54%--

--

113.33% 142.93%--

105.46% 77.00%

250.76%

636538177.8

--108722168.8 111220022.6

--157098809.2

--

--1076263477

---367748200.8 7279936.04 740295.3

--

701235339.7

-122143146.5--

823378486.2 655427541.6

167950944.7

18.63%--1632.89% 239.95%--59.58%--

--36.04%---49.87% 62.17% 19.02%

--

18.89%

-13.75%

--

29.15% 32.21%

21.27%

1135793387

---137527543.2 42310352.65

--121821687.5

--

--1207105388

---172357309.1 20021397.7

--

--

1014726681 301778777.6

--

712947903.4 579437193.8

133510709.6

28.02%---119.19%

26.85%--28.95%--

--29.71%---46.62%

105.44%--

--

22.99% 39.40%--

19.55% 21.54%

13.94%

垂直分析

会计年度

一、营业收入 减：营业成本 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失

加：公允价值变动净收益 投资收益

其中：对联营企业和合营企业的投资收益

影响营业利润的其他科目

二、营业利润 加：补贴收入 营业外收入 减：营业外支出

其中：非流动资产处置净损失

加：影响利润总额的其他科目

三、利润总额 减：所得税

加：影响净利润的其他科目

四、净利润

归属于母公司所有者的净利润

少数股东损益

2009年度 100.00% 73.57% 0.41% 15.11% 6.42%-0.02% 0.08%--0.51%----4.94%--0.35% 0.02%----5.28% 1.11%--4.17% 3.49% 0.68%

2010年度 100.00% 76.62% 0.26% 12.90% 5.64% 0.01% 0.08%--0.44%----4.93%--1.22% 0.02% 0.01%--6.13% 1.47%--4.66% 3.36% 1.30%

2011年度 100.00% 76.38% 0.45% 12.35% 5.50% 0.16% 0.21%--0.57%----5.52%--0.50% 0.03% 0.01%--5.99% 1.04%--4.95% 3.65% 1.30%

2012年度 100.00% 74.76% 0.54% 12.06% 6.50%-0.03% 0.25%--0.68%----6.60%--0.25% 0.05% #VALUE!--6.80% 1.34%--5.46% 4.09% 1.37%

附注：

2009年1月10日，“海尔集团2008年度总结表彰暨2009年战略发展方针解读会”在中央研究院召开。海尔集团2008年全球营业额实现1190亿元，利润22.5亿元，利润增幅超过销售收入增幅的两倍。

2009年2月19日，海尔集团高级副总裁周云杰（前排右）与委内瑞拉轻工业内贸部副部长KarlinoGranadillo，在委内瑞拉总统府签署了《白色家电技术、标准输出及建立生产基地合作协议》。

2009年3月15日，中共中央政治局常委、国务院副总理李克强到延安进行工作调研。李克强副总理非常关注“家电下乡”惠农政策在延安革命老区的落实情况，视察了延安市宝塔区姚店镇海尔专卖店。海尔集团高级副总裁周云杰向李克强副总理汇报海尔“家电下乡”的整体推进情况，并介绍了海尔满足当地用户需求的产品解决方案。

2009年5月27日，海尔集团对外宣布：投资参与新西兰Fisher & Paykel（斐雪派克）公司一项股权融资计划，其中包括定向增发、股东配股和补充增发三部分。此计划完成后，海尔集团获得该公司20%的股份，成为该公司新的大股东。

2010年4月14日，青海省玉树县发生7.1级地震。4月20日晚，中央电视台举行《情系玉树 大爱无疆——抗震救灾大型募捐活动特别节目》，节目现场，海尔集团向青海玉树地震灾区捐款1200万元。4月21日，海尔集团降半旗，全体员工深切哀悼青海玉树大地震罹难同胞。

2010年1月26日，海尔集团和惠普公司在青岛签署战略合作协议。

2010年3月27日，海尔集团与山东省上海世博会参展工作领导小组办公室在上海签署战略合作协议，正式成为上海世博会山东馆的合作伙伴。之后，美国海尔、欧洲海尔、澳洲海尔贸易公司陆续赞助了美国馆、意大利馆、新西兰馆。通过上海世博会，海尔将当今全球领先的“创新、智慧、环保”的美好生活体验带给全球消费者。

2010年9月15日，海尔集团首席执行官张瑞敏与日本骊住集团董事长兼首席执行官潮田洋一郎在东京签署战略合作框架协议。此举旨在通过整合全球最佳的建材、住宅部品和装修设计资源，提升家居集成模块化设计能力，实现一站式美好住居生活解决方案的跨越式升级。

2010年12月14日，海尔集团与沈阳市沈北新区签约，投资建设海尔（沈阳）工业园光电信息产业基地。海尔（沈阳）工业园光电信息产业基地主要以生产LED产品为主，一期计划2011年4月开工，2012年底竣工投产。

3、2011年8月，海尔电器与凯雷投资集团旗下的凯雷亚洲基金就战略合作一事签署了备忘录，并签署了相关认购协议，凯雷投资将认购约1.37亿美元的海尔电器可转换债券，同时还获得可额外投资的认股权，执行该认股权时将再投资约5700万美元。

2012年1月5日，海尔集团收购三洋电机株式会社家用电器业务交割仪式在东京顺利举行。海尔亚洲国际株式会社和海尔亚科雅销售公司成立，AQUA新品牌正式诞生。

2月14日上午，国家科学技术奖励大会在北京人民大会堂隆重举行，党和国家领导人胡锦涛、温家宝等出席大会并为获奖代表颁奖。海尔集团创造性提出的“以开放式研发平台建设为核心的创新体系”项目荣获国家科技进步奖

2月15日，海尔集团新品牌亚科雅（AQUA）在东京召开新闻发布会，宣告海尔在日本正式进入主流市场；与此同时，海尔亚洲总部和研发中心正式落户日本，标志着海尔集团五大研发中心体系正式形成。

北京时间11月6日，海尔集团宣布成为斐雪派克电器控股有限公司90%或超过90%股份的持有人或控股人，并根据收购条例要求启动强制收购，全面增持斐雪派克股份。

第2篇：海尔

海尔集团简介

海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践“人单合一双赢模式”，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。

引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。

零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以“零距离下的虚实网融合”创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。“虚网”指互联网，通过网络社区形成用户黏度；“实网”指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。

零库存下的“即需即供”——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了“零库存”和“零应收”。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。

在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以“三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。

海尔在发展的同时积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》。海尔是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。

集团品牌 海尔 卡萨帝 统帅

集团战略 企业文化 发展历程 海尔荣誉 海尔在全球 海尔在美洲 海尔在欧洲 海尔在中东非 海尔在东亚&东南亚 海尔在澳洲 海尔在南亚 海尔在中国 新闻动态 集团信息 市场动态 获奖认证

媒体专家关注 展会信息 社会责任 其它

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张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏是海尔集团创始人，十六、十七届中共中央候补委员。张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。张瑞敏是海尔集团创始人，十六、十七届中共中央候补委员。1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1357亿元（2010年）的全球化企业。据欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。海尔品牌价值连续十年位居中国最有价值品牌榜首。

张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。

海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。美国哈佛大学(HARVARD)、欧洲工商管理学院（INSEAD）等发达国家商学院均把海尔管理案例写进教材，海尔的管理探索越来越成为世界的财富。在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。西方管理理论界、学术界和实践领域对张瑞敏在管理理论和实践方面的突破给予高度认可。沃顿商学院、美国管理会计师协会等机构的学者和实践者甚至亲自参与到海尔的管理探索中。

在带领海尔持续健康发展的同时，张瑞敏始终高度重视企业社会责任的践行，积极投身教育、慈善等社会公益事业，真情回馈社会，致力于环境友好，谋求可持续发展。张瑞敏以其创造全球化海尔品牌和创新管理模式的卓著成就赢得世界性的广泛赞誉。张瑞敏主要荣誉： 英国《金融时报》“全球30位最具声望的企业家”（1999）中共中央“全国优秀共产党员”（2001）

世界性慈善组织国际联合劝募协会“全球杰出企业领袖”（2002）美国《财富》杂志“亚洲25位最具影响力的商界领袖”（2004）英国《金融时报》“全球50位最受尊敬的商业领袖”（2005）共青团中央“希望工程20年特殊贡献奖”（2009）美国《商业周刊》“中国最具影响力40人”（2009）美国《财富》（中文版）“中国最具影响力商界领袖”（2010）全球政商领袖基金会“睿智领袖精英奖”（集团品牌品牌介绍 海尔

海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱„„ 卡萨帝 卡萨帝的品牌定位为“创艺家电、格调生活”。旨在诠释卡萨帝“传承意大利的艺术传统，依托全球设计和制造资源，以富含人文关怀的艺术家电和嵌入一体化橱电产品，携手热爱生活的精英人群，共同打造格调生活”的品牌内涵。卡萨帝Casarte名字的灵感源于意大利。家，是卡萨帝恒古不变的核心；艺术，作为一种传承，是卡萨帝的传统。以对生活本源的至真追求及对家居艺术的至诚执着作为卡萨帝品牌的基石理念„„ 统帅

统帅电器是海尔集团旗下的家电品牌，是海尔在互联网时代的定制家电品牌。消费者才是统帅产品的“设计者”，统帅产品是完全按照消费者需求进行生产的产品。“实用主义”是统帅家电产品秉承的设计理念。统帅品牌家电在产品设计研发前均会在全球范围内进行最广泛的市场调研，通过对消费者的需求结构进行细分分析，均是根据消费特定需求研制的，因此其部分实用

名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。功能与总体的性价比均是其它品牌无法比拟的

CEO简介 CEO致辞 CEO讲话 集团品牌 海尔 卡萨帝 统帅

集团战略 企业文化 发展历程 海尔荣誉 海尔在全球 海尔在美洲 海尔在欧洲 海尔在中东非

海尔在东亚&东南亚 海尔在澳洲 海尔在南亚 海尔在中国 新闻动态 集团信息 市场动态 获奖认证 媒体专家关注 展会信息 社会责任

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海尔的核心价值观

海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。

海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全球虚实网融合用户零距离的领先者，创造世界级品牌。

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。海尔的核心价值观是：

是非观——以用户为是，以自己为非。发展观——创业精神和创新精神 利益观——人单合一双赢

“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。

这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。

海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的CEO；

创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用户资源。人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。

海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。

每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”，这是对人性的充分释放。人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。

2010年12月22日 2010年12月22日，“海尔-佛山（三水）市场创新产业园”签约仪式在海尔集团中心大楼举行。广东佛山市委副书记、市长李贻伟，海尔集团首席执行官张瑞敏、总裁杨绵绵等出席了签约仪式。

2010年12月16日 2010年12月16日，美国管理会计师协会，沃顿商学院、意大利博洛尼亚大学等机构的代表相聚北京，共同出席由对外经济贸易大学、海尔集团和美国管理会计师协会发起的“管理会计研究中心”成立仪式。海尔集团首席执行官张瑞敏出席并发表主题演讲。

2010年12月14日 2010年12月14日，海尔集团与沈阳市沈北新区签约，投资建设海尔（沈阳）工业园光电信息产业基地。海尔（沈阳）工业园光电信息产业基地主要以生产led产品为主，一期计划2011年4月开工，2012年底竣工投产。2010年12月03日 2010年12月3日，海尔集团发布送风模块的标准化接口，这是全球白色家电领域内第一个模块的标准化接口，海尔也成为全球白色家电领域第一家做模块化的企业。2010年11月10日 2010年11月10日至12日，欧洲著名管理大师、管理教育家弗雷德蒙德?马利克（fredmund malik）教授来海尔集团，就海尔人单合一双赢的自主经营体创新与首席执行官张瑞敏、总裁杨绵绵进行了探讨交流。马利克教授说：“海尔的自主经营体是一种自治模式。” 2010年11月01日 2010年11月1日，被誉为日本“经营之圣”的稻盛和夫先生来到海尔集团参观访问，海尔集团首席执行官张瑞敏、总裁杨绵绵接待了稻盛和夫先生一行。2010年09月15日 2010年9月15日，海尔集团首席执行官张瑞敏与日本骊住集团董事长兼首席执行官潮田洋一郎在东京签署战略合作框架协议。此举旨在通过整合全球最佳的建材、住宅部品和装修设计资源，提升家居集成模块化设计能力，实现一站式美好住居生活解决方案的跨越式升级。

2010年07月06日 2010年7月6日至13日，长期跟踪研究海尔管理模式的沃顿商学院马歇尔教授和助理教授菲利普对海尔集团进行了理论探究式的管理访谈。访谈话题从自主经营体（zzjyt）的起源、目标、要素、运行原理到自主经营体机制的中国特色、海尔特色，在真知灼见相互碰撞中，海尔zzjyt机制的本质得以体系化的展现。

2010年06月14日 2010年6月14日至24日，国家副主席习近平正式对孟加拉国、老挝、新西兰和澳大利亚四国进行访问。期间，视察了海尔集团在新西兰的战略合作伙伴fpa(斐雪派克电器公司)，海尔集团董事局副主席武克松和fpa董事局主席兰夫?沃特斯（ralph waters）陪同习副主席进行了参观，并简要汇报了双方的战略合作。

2010年05月27日 2010年5月27日，海尔集团与挪威领先的环保技术供应商framtech在上海正式签署节能环保协议，全面引入全球领先的绿色科技。2010年04月30日 2010年4月30日，中共中央政治局常委、中央纪律检查委员会书记贺国强视察上海世博会山东馆。中央书记处书记、中央纪律检查委员会第一副书记何勇陪同视察。在物联互动台前，贺国强书记饶有兴趣地体验了海尔物联网家电。

2010年04月23日 2010年4月23日，由海尔u-home牵头、e家佳联盟主导提报的国际标准项目《家庭多媒体网关通用要求》正式成为iec国际标准。这是中国在iec tc100家庭网络领域通过的第一个国际标准，标志着中国在iec的家庭网络领域有了第一个由我国主导的国际标准。该标准的出台对于推动物联网在数字家庭领域的应用具有重要意义。2010年04月14日 2010年4月14日，青海省玉树县发生7.1级地震。4月20日晚，中央电视台举行《情系玉树

大爱无疆——抗震救灾大型募捐活动特别节目》，节目现场，海尔集团向青海玉树地震灾区捐款1200万元。4月21日，海尔集团降半旗，全体员工深切哀悼青海玉树大地震罹难同胞。2010年04月01日 2010年4月号的《中欧商业评论》以《张瑞敏、胡泳的最新碰撞：海尔的头等挑战》为题，报道了海尔的企业转型与商业模式转型的创新探索。该期《中欧商业评论》在封面上对文章进行了重点推荐。文章的作者是著名财经作家、北京大学胡泳教授。胡泳教授说：海尔当前的头等挑战是打造有竞争力的商业模式。在报道海尔的“人单合一双赢”模式时，他认为“海尔的‘无为而治’开始有了一点感觉”。《中欧商业评论》是中国第一本真正意义上的商业评论杂志，为中国企业提供行之有效的管理方案，读者面向中国最有影响力和最富足的人群。

2010年03月27日 2010年3月27日，海尔集团与山东省上海世博会参展工作领导小组办公室在上海签署战略合作协议，正式成为上海世博会山东馆的合作伙伴。之后，美国海尔、欧洲海尔、澳洲海尔贸易公司陆续赞助了美国馆、意大利馆、新西兰馆。通过上海世博会，海尔将当今全球领先的“创新、智慧、环保”的美好生活体验带给全球消费者。2010年03月10日 2010年3月，国际权威工业设计大奖——2010德国“红点”设计大奖公布获奖名单，海尔集团共有5项产品获奖。其中，“简爱7”笔记本、m系列空调柜机、fiwoo空调挂机获得“红点”设计奖；qha93燃气灶、i wash洗衣机获得“红点”荣誉提名奖。这是海尔集团连续第五年获得此项荣誉。德国“红点奖”是全球最具声望的工业设计奖项，与德国“if奖”、美国“idea奖”并称为世界三大设计大奖，被称为工业设计界的“奥斯卡”。

2010年03月05日 2010年3月5日上午，第十一届全国人民代表大会第三次会议在北京人民大会堂开幕。海尔集团总裁杨绵绵作为全国人民代表大会代表参加了此次会议，听取了国务院总理温家宝所作的《政府工作报告》，并以人大代表的身份在“两会”上提交议案，关注国计民生。这是杨绵绵总裁连续第五届作为全国人大代表参加“两会”。3月5日下午，山东代表团集体审议了温家宝总理所作的《政府工作报告》，杨绵绵总裁与代表们一同审议。2010年01月30日 2010年1月，海尔集团被科技部批准成为全国首家创新方法试点企业，这是科技部、发改委、教育部、中国科协联合推进的创新方法专项工作首次在企业进行试点，获准的试点企业仅有海尔集团和大唐集团两家公司。这是国家对海尔集团一直坚持创新的肯定。

2010年01月26日 2010年1月26日，海尔集团和惠普公司在青岛签署战略合作协议。合作后，惠普将借助海尔日日顺的营销网络，向中国农村市场用户提供高品质产品方案和快捷的服务。海尔集团首席执行官张瑞敏与惠普全球执行副总裁兼惠普信息产品集团总裁托德?布拉德利先生进行了会晤。会谈中，张瑞敏首席执2009年12月17日 2009年12月17日，海尔集团和青岛市残疾儿童医疗康复基金会300万元“海尔爱心专项基金”签约仪式在青岛市儿童医院举行，专项基金每年的8万元利息用于改善病房环境，帮助家庭贫困的病残儿童更好地接受治疗，获得康复。“海尔爱心专项基金”的前身是成立于1999年的“300万海尔爱心救助基金”，十年来，海尔集团向基金会捐款救助了231名家庭贫困的危重病儿。

2009年11月19日 2009年11月19日是管理大师彼得?德鲁克诞辰一百周年纪念日，11月出版的《哈佛商业评论》全球11个语言版本同步推出纪念德鲁克专辑，在全球邀请五位和德鲁克有较深渊源的商业领袖和非营利组织领袖回顾德鲁克管理思想对自己的启发，海尔集团首席执行官张瑞敏是其中一位。另外四位是：宝洁公司ceo雷富礼、领导与领导学会主席弗朗西斯?赫塞尔本（女）、著名管理培训机构amana-key奥斯卡?默托缪拉、deita管理咨询公司执行合伙人彼得?帕舍柯。

2009年11月13日 古巴时间2009年11月13日，在古巴首都哈瓦那市国家宾馆举行了“中国（山东）—古巴经贸合作签约仪式”。海尔集团高级副总裁周云杰代表海尔集团与古巴电子集团总裁帕切高等签署了“海尔集团与古巴电子集团、国家电网关于led路灯项目合作协议书”，根据协议内容，海尔集团向古巴捐助海尔品牌高效节能led路灯。山东省委书记姜异康、古巴外贸部投资部副部长迪亚兹等出席仪式。这次在古巴实施的路灯节能示范项目，不仅有助于推动古巴的“能源革命”，也意味着海尔集团在全球推行绿色理念的进一步实践。2009年10月31日 2009年10月31日－11月2日，由著名财经杂志《中外管理》主办的“第18届中外管理官产学恳谈会”在北京举行。11月2日，海尔集团首席执行官张瑞敏和日本“经营之圣”、日本京瓷公司创始人稻盛和夫同台演讲、对话，为800多位参会者献上企业管理的盛宴，成为大会的最大亮点。

2009年10月01日 2009年10月1日，新中国成立60周年庆典在北京举行，海尔集团首席执行官张瑞敏、总裁杨绵绵和海尔青岛洗衣机事业部员工李子全应邀参加国庆观礼——现场观看阅兵等庆祝活动。其中，张瑞敏首席执行官由全国总工会邀请；杨绵绵总裁由全国妇联邀请；李子全由国家人力资源和社会保障部邀请，是山东省唯一进京参加国庆观礼活动的全国优秀农民工代表。2009年09月15日 2009年9月15日－18日，中国共产党第十七届中央委员会第四次全体会议在北京召开。中国共产党第十七届中央委员会候补委员、海尔集团党委书记张瑞敏出席会议。

2009年08月29日 海尔绿城全运村是新中国史上第一座全运村，是海尔地产和绿城集团强强联手，一次性完成并交付78万平方米的大规模优质工程，为十一届全运会的运动员和媒体记者提供优质的食宿服务。

2009年08月25日 2009年8月25日，在四川省北川县海尔陈家坝中学新校址上，由青岛市政府捐建，海尔集团出资1000万援建的海尔陈家坝中学正式落成并投入使用。这是陈家坝乡的孩子们在地震过去15个月之后，第一次重新踏入学校校园。

2009年08月20日 2009年8月20日，在“跨越海峡的爱心——捐助台湾受灾同胞赈灾晚会”上，海尔集团向台湾同胞捐款200万元人民币。受台风“莫拉克”的影响，台湾同胞遭受了严重的灾害。为了帮助台湾同胞战胜灾害、重建家园，海尔集团向台湾同胞伸出援助之手。2009年07月17日 2009年7月，国家标准委员会发布了2009年第6号（总第146号）中国国家标准批准发布公告，其中由海尔集团牵头制定的gb/t 23777-2009《葡萄酒储藏柜》已通过批准，并于2009年12月1日起开始实施。

2009年07月17日 2009年7月，中宣部向人民日报、新华社、光明日报、经济日报、中央人民广播电台、中央电视台、科技日报等7家中央级媒体下发通知，宣传企业大力研发、推广高效节能空调，促进节能减排，履行社会责任，惠及千家万户的情况，海尔集团是中宣部所确定的重点报道典型之一。

2009年06月12日 2009年6月12日，美国宾西法尼亚大学沃顿商学院在北京举行全球校友论坛。海尔集团首席执行官张瑞敏应邀出席论坛，并在开幕式上第一位做主题演讲。沃顿商学院管理与社会学终身教授马歇尔先生说：“海尔人单合一自主经营体，这不是方法，是管理的颠覆！”

2009年05月27日 2009年5月27日，海尔集团对外宣布：投资参与新西兰fisher & paykel（斐雪派克）公司一项股权融资计划，其中包括定向增发、股东配股和补充增发三部分。此计划完成后，海尔集团获得该公司20%的股份，成为该公司新的大股东。2009年05月26日 2009年5月26日，中共中央政治局委员、国务院副总理张德江视察指导海尔集团。海尔集团首席执行官张瑞敏向张德江副总理汇报工作。

2009年05月12日 挪威时间2009年5月12日，国际电工委员会（iec）家用制冷器具的安全标准化分技术委员会（sc61c）会议在挪威召开，海尔作为中国唯一代表参会。会上，海尔提报的4项技术提案获得讨论通过，被列入有关国际标准。截至2009年，海尔共参与了23项国际标准的制定，其中“防电墙”技术等7项国际标准已经发布实施。

2009年05月11日 2009年5月11日，山东省委、省政府在济南召开“山东慈善大会”，海尔集团荣获“最具爱心内资企业奖”。会上，海尔集团宣布出资1亿元设立“海尔慈善基金”，每年将增值部分用于希望工程和其它慈善项目。2009年05月11日 2009年5月11日，“中华骨髓库样品库揭牌仪式”在北京举行。中国红十字总会会长彭佩云、海尔集团总裁杨绵绵参加了揭牌仪式。会上，海尔集团向中华骨髓库样品库捐赠部分-86度超低温冰箱，支持中国红十字事业。2009年04月30日 2009年4月30日，美国海尔工厂建厂十周年。海尔已经由之前以缝隙产品进入美国市场、名不见经传的中国品牌，成长为在美国主流渠道销售产品的本土化品牌。2009年04月29日 2009年4月29日，德国前总理哈特?施罗德一行在青岛市政协主席孙德汉，青岛市委常委、副市长张惠等领导的陪同下，来海尔集团参观访问。海尔集团首席执行官张瑞敏接待了施罗德一行，并陪同施罗德参观海尔中心大楼展厅。施罗德先生在参观时，对张瑞敏首席执行官竖起大拇指：“海尔非常有竞争力，相信海尔会赶上德国的米勒！” 2009年04月20日 2009年4月20日，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝在中共中央政治局委员、广东省委书记汪洋、商务部部长陈德铭、商务部副部长钟山等领导陪同下视察了广交会海尔展厅。海尔集团董事局副主席武克松向温总理汇报工作。

2009年04月17日 美国时间2009年4月17日，海尔集团首席执行官张瑞敏与ibm前董事长兼ceo路易斯?郭士纳在美国佛罗里达州进行了会面。张瑞敏首席执行官与郭士纳就企业的战略转型进行了深入探讨。

2009年03月27日 2009年3月27日，“海尔大锤”被中国国家博物馆正式收藏为国家文物。文物命名是：1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。文物收藏编号为：国博收藏092号。

2009年03月15日 2009年3月15日，中共中央政治局常委、国务院副总理李克强到延安进行工作调研。李克强副总理非常关注“家电下乡”惠农政策在延安革命老区的落实情况，视察了延安市宝塔区姚店镇海尔专卖店。海尔集团高级副总裁周云杰向李克强副总理汇报海尔“家电下乡”的整体推进情况，并介绍了海尔满足当地用户需求的产品解决方案。

2009年03月05日 2009年3月5日，中华人民共和国第十一届全国人民代表大会第二次会议在北京人民大会堂开幕。海尔集团总裁杨绵绵作为全国人民代表大会代表参加了此次会议，并以人大代表的身份在“两会”上提交议案。

2009年02月19日 2009年2月19日，海尔集团高级副总裁周云杰与委内瑞拉轻工业内贸部副部长karlinogranadillo，在委内瑞拉总统府签署了《白色家电技术、标准输出及建立生产基地合作协议》。中央书记处书记、国家副主席习近平、委内瑞拉总统查韦斯出席了签约仪式。本次签约标志着海尔将在委内瑞拉发展白色家电制造业及建立相关产业链的进程中扮演重要角色。

2009年02月19日 2009年2月19日，海尔集团高级副总裁周云杰（前排右）与委内瑞拉轻工业内贸部副部长karlinogranadillo，在委内瑞拉总统府签署了《白色家电技术、标准输出及建立生产基地合作协议》。国家副主席习近平、委内瑞拉总统查韦斯出席了签约仪式。2009年01月10日 2009年1月10日，“海尔集团2008年度总结表彰暨2009年战略发展方针解读会”在中央研究院召开。海尔集团2008年全球营业额实现1190亿元，利润22.5亿元，利润增幅超过销售收入增幅的两倍。

2009年01月06日 2009年1月6日，中共中央政治局委员、国务院副总理王岐山，在河南省委书记、省人大主任徐光春，河南省委副书记、省长郭庚茂等省市领导的陪同下，到河南新郑市“家电下乡”定点商场——海尔专卖店，对“家电下乡”在农村市场的推进工作进行实地考察。

2009年01月01日 2009年1月1日，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝，在山东省委书记、省人大常委会主任姜异康，山东省委副书记、省长姜大明等领导的陪同下，到海尔集团考察。行官和托德?布拉德利先生探讨了如何创新更好地服务农村用户

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2011年11月07日 海尔集团连续十年蝉联国家认定企业技术中心评价排行榜榜首 国家发改委公布了2011年国家认定企业技术中心评价结果，海尔集团凭借在科研专利和自主创新的能力，在729家企业中脱颖而出，位居第一名。这是海尔集团自2001年以来连续第十年夺得全国企业技术中心评价排行榜榜首。2011年11月05日 海尔集团获得“20年创新领航奖”

11月5日，第20届中外管理官产学恳谈会暨《中外管理》杂志创刊20年庆典在北京举行，海尔集团获得由“管理中国”评选的20年特别大奖之“20年创新领航奖”。这个奖的获得是对海尔集团20年来持续创新与变革的肯定。2011年11月02日 海尔集团总裁杨绵绵获上海白玉兰质量贡献奖

10月10月31日至11月2日，第八届上海国际质量研讨会暨国际质量科学院院士论坛在沪举行。经过大会组委会评选，海尔集团总裁杨绵绵、质量科学院院士查尔斯与东京大学教授、院士饭塚悦功等5人凭借长期以来在质量工作上的卓越贡献，荣获上海白玉兰质量贡献奖。2011年10月31日 海尔集团获得全球化市场运营奖

由罗兰贝格公司与《环球企业家》杂志共同发起的、第六届“最具全球竞争力中国公司”评选结果日前揭晓，海尔集团与联想等6家企业成为“全球化市场运营”等单项奖获得者，该评选是首个以全球市场为坐标系、以全球化竞争力为测评维度来评价中国企业国际化成熟度的榜单。海尔在美洲

概述制造基地相关资讯

1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。

海尔在美国的社会贡献得到当地认可和称赞。为表彰海尔对南卡投资和对当地发展所做的贡献，开姆顿市所在的 Kershaw 县政府将 2001 年的 “ 社区贡献奖 ” 颁发给了海尔； 2002 年，南卡州政府更授予海尔美国工厂 “ 创造就业奖 ”，而且为了支持南卡工厂更好更快的发展，南卡州政府还给予海尔美国工厂优惠的工资税返还待遇，该项目被政府认为是贸易带动投资的典范；市政府无偿将市里的一条大路命名为 “ 海尔大道 ”，这是美国国内第一条以中国企业命名的道路。

2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去。公司成立的时候，只有13名员工，在市场上销售的产品只有两个品种，4个型号，当年的销售额只有不到3000万美元。至2010年，Haier已发展成为拥有200多名员工，销售12大类，2000多个型号的产品，年复合增长速度达到35%，年销售额接近6亿美元的本土化品牌。

海尔美誉飘香美国市场，自进入美国市场到2010年7月，海尔在美国市场上受到来自各界的表彰和奖项，共计30多个，其中来自南卡州政府的3个，来自社会媒体的共20个，来自经销商的共8个，每一个奖牌都展现了海尔在美国的成长和融入当地消费者心中的进展。海尔在拓展市场份额的同时，也为美国消费者留下了美誉取得了赞誉。设计充分满足消费者的个性化需求，产品线从单一的小冰箱、小冷柜，发展成同主流品牌竞争的庞大产品群，2003年荣获全美产品设计“金锤”奖。2004年7月1日，美国Target连锁店与海尔联合在纽约创下了7小时内销售7000台空调的惊人纪录。这种罕见的热销现象，引起了美国著名家电零售周刊《HFN》的关注，并于7月5日用整版大篇幅深入报道了这次空调造势活动。2009年-2010年度，海尔品牌空调销量超过130万台，占市场21%的份额，连续三年超过LG成为全美排名第二的空调品牌（仅次于Frigidaire）；

美国《消费者报道》（Consumer Report）杂志，在2010年7月份对空调产品的评测中，对海尔的产品给出了“极优”的评价；“Consumer Report”是美国消费者最为认可的第三方评测杂志，海尔在同国际化的竞争对手同台竞争的舞台上表现突出，共有7个型号列入榜单，1个型号排名榜首，3个型号被Consumer Report评为推荐消费者购买的产品； 2010年CES展上，展会组织者之一“Popular Science”大众科学颁给海尔无尾电视“Product of the future-未来产品奖” ； 2010年《Good Housekeeping》（好管家）杂志，推荐选择海尔洗衣机产品； 2010年海尔冰箱和冷柜成功进入美国家具提升渠道Lowe’s，并开始了全线产品进入的计划，目前，海尔产品已顺利入驻美国排名前10大的连锁集团，并获得 “最佳供货商”、“免检供货商资格”等荣誉。

品牌是海尔海外市场发展的根本，在海尔国际化的最初阶段，集团首席执行官张总就提出出口创牌而非出口创汇的战略要求，坚持创牌的战略，围绕品牌的时代性、国际性和超值性，海尔持续在美国进行营销创新：

自2006年与与美国主流文化的代表NBA的合作以来，海尔美国创新的运用NBA的平台，通过与NBA线上线下全面的合作，利用NBA本身的影响力, 加上NBA球员的明星效应使海尔品牌迅速聚拢了人气。“海尔投篮之星”大赛是每一年NBA全明星周末的重头戏。“海尔精彩回放”是最受球迷欢迎的网络内容。通过4年的活动，海尔美国官网的页面访问量增涨了2128%，美国的品牌知名度提升到了37%。

海尔推行环保、可持续发展的战略。在美国，海尔赞助了美国的国家公园保护联盟，倡导为了现代和下一代人保护公园环境。

海尔美国正在与“好管家”绿色认证的产品汰渍冷水洗产品的合作，共同向美国的消费者提倡绿色，节能的生活方式，继续推广海尔的可持续发展战略。

2010年上海世博会，海尔美国赞助了美国馆，不仅要向中国的消费者展示美国人民的生活，也借世博这一国际盛事，向美国的消费者展示海尔的国际性战略营销思想和品牌理念。配合世博赞助，海尔美国在美国知名的微博网站“Twitter”上开展了“成为海尔博主，赢取世博游”大奖的活动，邀请美国的消费者参与世博，给他们提供超值体验的机会。

海尔空调意大利米兰展（图）2月28日-3月3日，在意大利米兰新国际展览中心举行了国际供暖制冷空调卫生洁具及浴室设备展览会。意大利米兰卫浴博览会是世界上供暖、制冷、卫浴设备及泵阀类产品规模最大的专业盛会之一。海尔空调推出的“聪明风”系列空调，受到了参会年轻消费者的追捧。

概述

欧洲是世界家电业的发祥地，拥有许多世界一流的家电品牌，海尔冰箱技术就是来自德国。自从1990年，海尔首次出口德国2万台冰箱，海尔吹响了向欧洲家电市场进军的号角。

2001年6月19日，海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，海尔在欧洲真正 实现了“三位一体”的本土化经营。海尔不但拥有欧洲的白色家电生产基地，而且具备了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现在欧洲的“三融一创”(即融资、融智、融文化，创世界名牌)奠定了坚实的基础。

2001年3月7日至9日，两年一度的科隆国际家电博览会又一次拉开了帷幕。海尔是该届博览会占地面积最大（1000平方米）的参展企业之一，并推出了满 足欧洲市场需求的58个门类159个规格品种的新产品，特别是首次在欧洲市场亮相的10大门类28个规格品种的太空系列网络家电产品，吸引了众多参展客商 的目光。

海尔凭借高质量产品、个性化设计和速度优势树立起自己的品牌。

2002年，海尔6款冰箱产品率先达到欧洲A+能耗标准，在德、荷、比、卢四国，消费者每购买一台达到A+能耗标准的海尔冰箱，政府就奖励100欧元，海尔品牌竞争力得到大幅提升，销售额三年内增长15倍。

2003年，在伦敦的“英国宾馆酒店用品暨日用消费品展示会”上，海尔的迈克冷柜和个性化酒柜吸引了众多客户。

2005年1月，在英国，海尔冰箱被Ethical Consumer杂志评为最畅销产品；在德国，科隆市政府和亚琛市政府的一次滚筒洗衣机大批量采购招标中，海尔滚筒洗衣机经过多轮竞争，最终击败了众多等 著名国际品牌，赢得了两市市政府的大批量订单。在俄罗斯，莫斯科地铁通道政府采购项目落中，海尔42寸等离子产品以其优异的性价比成功中标。

2005年4月，海尔宇航变频冰箱在意大利维琴查城召开欧洲上市新闻发布会。该款产品在节能和环保两方面的创新突破，给众多家电商留下很深印象，短短三个月成为销速最高的高端产品。

在法国巴黎展上，法国海尔人在向法国客户介绍海尔产品，构成海尔全球化品牌形象的画面里充满了本土化的元素，这是对海尔全球化品牌战略的生动诠释。

2007年8月，海尔集团在德国法兰克福著名的Westhafen（西港）大厦举行了 Haier Day主题展览活动，来自德国、瑞典等北欧国家的主要客商参加了活动。Haier Day活动引起了德国媒体的广泛关注，德国著名电视台WWTV对此做了全面报道。

现场展出了海尔法式对开门冰箱和不用洗衣粉洗衣机等高端产品，有“世界上最理性、专业性最强的消费者”之称的德国消费者在看了不用洗衣粉洗衣机的神奇洗涤 效果后，十分惊讶。一位女士说：“简直难以想象，竟然可以不用洗衣粉就把衣服洗干净！我想知道，这款洗衣机什么时候会在德国上市！” 听完海尔不用洗衣粉洗衣机的功能介绍，经销商们十分惊讶，要现场一睹它的神奇洗涤效果。1993年海尔冰箱登陆中东非市场。2005年，海尔在约旦建立了中东非区域的第一个工业园。工业园的成立，充分利用了约旦与周边的阿拉伯国家之间签订的互免关税协议，海尔在约旦工业园生产的产品得以迅速进入周边的阿拉伯国家。

目前，海尔已在中东非建立了3个制造基地、2个贸易公司。产品进入了尼日利亚、南非、阿联酋、沙特、以色列等30多个国家和地区。为了满足中东消费者对产品的特殊需求，海尔陆续开发出了法式对开门大容积保鲜冰箱、GTM风冷冰箱、“停电100小时不化冻的冷柜”、“热带空调”等产品，广受消费者的青睐。

2001年5月，在非洲，海尔尼日利亚合资工厂成立，完全输入海尔成套家电生产技术工艺，实现了全系列家电的当地化生产。海尔的国际化能力在尼日利亚得到了检验，仅5年内，便雄踞当地第一品牌。2007 年 6 月份，海尔在尼日利亚最大的家电展示厅在经济首都 Lagos 的商业中心维多利亚岛开业，开始了在尼日利亚实施全面提升品牌形象的战略，公司正通过推出更加全面的、差异化的家电产品，进一步提升品牌在尼日利亚消费者中的知名度和美誉度。2010年，在尼日利亚市场，海尔的冰箱和冷柜分别市场份额已经达到33%和55%，继续保持着稳定快速的增长。目前，海尔尼日利亚公司年营业额超过2 亿美元。

2005年3月1日，海尔中东工业园在约旦首都安曼开业。海尔中东工业园总占地面积14万平方米，设计生产能力超过100万台，是中东地区规模最大的家电工业园，海尔中东工业园将为海尔在中东实现当地化的研发、生产、销售“三位一体”做出贡献，它将成为海尔集团在中东运作的一个枢纽。目前，海尔产品已通过约旦工业园进入了周边的叙利亚、黎巴嫩、埃及、巴勒斯坦等国。在约旦成为当地家电品牌的前三名，在叙利亚的波轮机市场份额达到了第一名，滚筒机成为前三名。

2010年，海尔在中东非取得了持续的增长：在突尼斯，海尔实现了翻番增长,一举成为当地第二大空调品牌。据华通明略品牌调研数据，海尔在沙特的品牌知名度达到了59%。海尔突尼斯合资公司HHW的2010全年销售额预计突破3000万第纳尔，约合2100多万美元，比2009年增长约42%。海尔产品的总体市场份额达到约10%，家用空调份额约25%，双桶洗衣机份额约30%，均达到市场份额第一，在海尔集团“走出去、走进去、走上去”三大步战略中，已经处于从走进去到走上去过渡的阶段。

2011年，海尔在中东非市场加快了三位一体的脚步，努力拓展海外当地生产业务。目前正在与伊朗、埃及、南非等国家的实力客户筹措建厂事宜，海尔在中东非的业务将实现质的飞跃 海尔在东亚&东南亚：

凭借优异的品质和不断的创新，海尔已打入世界家电王国——日本和韩国市场，同时在东盟也取得消费者的青睐。目前海尔在日本、韩国、泰国、马来西亚都已建立起自己的销售机构，同时在泰国也拥有一个面向东盟及中东非市场的生产基地。经过近十年的发展，海尔品牌逐渐被当地的消费者所接受和喜爱，市场规模不断扩大，市场美誉也不断提高。2011年10月18日，海尔集团与日本三洋电机株式会社正式就海尔收购三洋电机在日本的洗衣机和家用冰箱业务及其在印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、家用冰箱和其它家用电器销售业务正式签署收购协议，标志着海尔在日本以及东南亚地区将形成两个研发中心、四个制造基地以及六个地域的本土化市场营销架构，必将更好地满足日本和东南亚地区日益增长和变化的消费者需求，实现未来可持续的成长。海尔在日本大事记：

2002年1月

日本海尔销售株式会社成立，构建海尔品牌在日本销售据点

2002年2月 海尔和三洋成立三洋海尔株式会社，构建日本销售据点。两公司开展在中国和日本的合作销售

2002年6月 海尔日本控股公司成立，负责管理海尔在日本相关公司 2005年6月 参加爱?地球博（爱知世博会），纪念海尔在日本销量突破100万台

2007年2月 海尔三洋电子销售株式会社成立，负责全球市场的冰箱设计、研究开发、及对生产线的制造和品质管理的支援

2007年3月 海尔三洋株式会社解散，海尔品牌在日本的销售统一到海尔日本销售株式会社

2007年3月 海尔软件日本株式会社成立，承接业务系及家电产品等的应用技术和基础系统的软件开发

2010年9月 海尔和日本住生活发表合作协议

2010年9月 海尔在日本上市10kg洗干一体式滚筒机，标志海尔品牌正式进入日本主流市场

2011年10月 海尔收购三洋东南亚及日本地区共计5个国家的白电家电业务 海尔在泰国大事记：

海尔进入东南亚市场以来，一直从创造用户需求入手，持续推出差异化创新产品，并通过打造海尔特色的专业服务，逐步提升当地用户的品牌知名度和美誉度。

泰国是东南亚具有代表性的市场之一。海尔自从2002年正式进入泰国市场以来，一直致力于为泰国消费者提供“Care your life”差异化产品解决方案，获得泰国用户喜爱。在泰国建立的三位一体的本土化运营模式是海尔东南亚战略的重要布局。目前，海尔(泰国)实现冰箱、冷柜和洗衣机的当地化生产，除满足泰国本土需求外，很大一部分的产品出口到马来西亚、菲律宾等东南亚国家，并陆续辐射到日本、中东、非洲、澳洲、南美等国家。2002年 海尔正式进入泰国市场

2007年4月 海尔(泰国)收购了日本三洋环球电器有限公司泰国冰箱制造厂，这家工厂是东南亚地区最大的冰箱制造厂之一。收购完成后，原来属于进口商的海尔成为泰国第二大冰箱制造商。

2008年 建立洗衣机工厂，实现洗衣机当地化研发、制造和销售； 2009年 建立空调工厂，实现空调当地化研发、制造和销售； 2010年 推出泰国最省电的单门冰箱，并进行空调“三年保修”服务，引领行业标准 ； 2011年 上市的海尔“Care & Cool”全球平台的TM冰箱及海尔独特的零水压“Power flow”系列洗衣机，时尚的设计，人性化的功能，出众的质量，使海尔的品牌美誉度和市场份额均得到了显著提升，2011年泰国本土海尔销售预计增幅在50%以上

在新西兰，2009年5月，海尔集团 与 Fisher & Paykel 公司双方签署了战略合作协议；10月，Fisher & Paykel 在新西兰市场独家营销和分销海尔品牌家电产品。海尔利用Fisher & Paykel 强大的销售网络渠道，销售同比增长56%。2010年，海尔以冠名的方式参与了新西兰体育事业Netball比赛，赞助了当地知名球队Haier Paulse 在澳大利亚，2010年4月，Fisher & Paykel 在澳大利亚市场独家营销和分销海尔品牌家电产品。2011年，Haier 首次参加并作为主要的白电参展商参展了澳大利亚Good Food & Wine Show。Good Food & Wine show 每年以巡展的形式在澳大利亚5大城市进行展示, Melbourne，Brisbane，Sydney，Perth, Adelaide.2011年初，在澳大利亚出版的Choice及新西兰出版的Consumer杂志，公布了澳洲最值得购买的产品综合排名，海尔法式对开门冰箱位居前列。

在印度，海尔已发展到近3000个销售网点，14个海尔展示厅。海尔产品已由包括冰箱、空调、洗衣机、洗碗机、微波炉等白电系列产品，迅速向电视，DVD，手机等黑电产品扩张。2007年1月1日海尔通过并购的方式，成功的收购了当地一家冰箱工厂，从此海尔在印度有了自己的工厂。海尔印度工厂占地16万平方米，目前主要生产冰箱 , 年产能为33万台，目前拥有职工300多人.印度工厂的建立标志着海尔在印度市场三位一体的本土化战略格局基本形成。为海尔创造本土化的世界名牌打下了坚实的基础。在巴基斯坦，海尔自1999年初次进入巴基斯坦，海尔已经迅速成长为当地第二家电品牌，其中冰箱当地排名第二、洗衣机当地排名第一、空调当地排名第一。2009年8月海尔冰箱获得由MEMRB认证并颁发的“冰箱高端第一品牌”的奖牌；

2001年，海尔集团与鲁巴集团合资成立海尔巴基斯坦工厂，生产冰箱、家用空调、洗衣机产品，产能30万台。

2006年，根据巴基斯坦经济发展预期，海尔投资成立了海尔巴基斯坦贸易公司，以快海尔在当地的发展、海尔品牌价值提升速度。同年，海尔成立了“海尔-鲁巴经济区”，并由胡锦涛主席揭牌，这是商务部批准的首个中国境外经济贸易合作区，也是巴基斯坦政府批准建设的“巴基斯坦中国经济特区”。该经济区成立以来，依托海尔在巴斯基斯坦生产、销售渠道和物流基础，利用中巴两国全天候、多领域的合作关系及双边投资贸易优惠政策，已发展成为中资企业拓展巴基斯坦及周边南亚市场的跨国平台。其主要优惠措施包括投资便利化、金融支持、出境便利、通关便利、进口设备免税、基础设施商务服务等方面。目前海尔-鲁巴经济区已经吸引其它企业入园5家，累计投资约2000万美元；

海尔在巴基斯坦推行健康、高效、节能、环保的理念，为巴基斯坦广大消费者提供符合消费者需求的产品，如宽体冰箱、能洗毛毯的洗衣机等。

海尔巴基斯坦在快速发展的同时积极履行社会责任，海尔每月举办名名为“Ehsaas”为孤、老、弱、残等群众每月送去祝福。2010年一场洪水淹没了巴基斯坦五分之一的土地，1760人丧生，1000万人失去家园，2100万人受灾；洪水无情，海尔有情，海尔为巴基斯坦人民捐助15万美元，为灾区人民送去了帐篷、食物、水、药等生活物资。

在未来的发展中，海尔巴基斯坦将仅扣巴基斯坦互联网时代的消费需求，创造更多用户资源，以“三位一体”的本土化模式，创当地第一品牌。

海尔在中国

海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为 全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网 站评为全球十大创新公司。

海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决 这一挑战，积极探索实践“人单合一双赢模式”，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创造出差异 化的、可持续的竞争优势。

引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。

零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融 合，以“零距离下的虚实网融合”创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。“虚网”指互联网，通过网络社区形成用户黏度；“实网”指营销网、物流网、服务 网，第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了 海尔进军世界市场的步伐。零库存下的“即需即供”——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了“零库存”和“零应收”。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。

在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以“三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。

海尔在发展的同时积极履行社会责任，援建了128所希望小学和1所希望中学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》。海尔是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。海尔工业园座落于青岛市高科园，是海尔集团总部所在地。海尔工业园的建设是海尔集团从名牌战略向多元化战略转变的重要举措。在名牌战略阶段，海尔只 做冰箱一个产品，打下了坚实的质量管理的基础。1992年，在邓小平同志南巡讲话的鼓舞下，海尔集团按照东方亮了再亮西方的原则从冰箱延伸到其它家电。海 尔以吃休克鱼、以海尔文化和海尔管理模式、低成本扩张的方式，迅速构建起国际化大公司的规模。

海尔工业园的建设是海尔多元化战略实施的要求。原先零散的厂房布局不能满足规模化、现代化生产的需要。因此1992年开始了海尔工业园的建设。园区于 1995年建成，占地735亩，总投资25亿元，现已全部竣工投产。海尔工业园是中国最大的系列家电制造基地与研发中心，园区内座落着海尔总部大楼，是海 尔集团的控制中枢；海尔中央研究院是国家级技术中心。园内还拥有三菱重工海尔商用空调、海尔家用空调、海尔海洛尼滚筒洗衣机、海尔波轮洗衣机、海尔与开利 合资的商用展示柜等产品制造基地，以及生物医药、保健产品研发与生产基地等。同时海尔工业园也是中国最大的精密注塑钣金配套基地，达到每年生产注塑件 1.8万吨、钣金件6万吨、精密模具1200标准套、电子控制器500万只的配套能力。

海尔工业园的特点可以用“三化”来概括，即产品高新化,管理现代化.园区生态化 产品高新化

海尔工业园生产的产品始终引领着中国家电研发和应用技术的方面，推出了倡导省电节能的变频技术、一拖多技术的空调和具有通风换气、抗菌抗病毒功能的氧吧空 调产品；推出了小小神童洗衣机、超薄滚筒洗衣机、齿轮传动的“同心洗”洗衣机、不用洗衣粉的洗衣机及全球第四种洗衣机——双动力洗衣机；推出了应用最新无 线网络通讯技术的网络家电。推出了应用纳米材料的无菌家电产品等。管理现代化

在海尔OEC管理的基础上，海尔大力推进“市场链业务流程再造”，打破了传统的企业组织结构，建立起物流、商流、资金流三个定单信息处理体系，实现制造商与消费者需求的零距离，将海尔产品制造系统的管理水平推向世界前沿。

园区生态化

海尔工业园相关绿化指标全面领先，园区规划宽敞大气。如意湖畔的拂柳与锚船，海尔文化广场的喷泉和花圃，使人如置身园林；园内道路宽阔平直，厂房大方统一，“三废”排放严格按国家标准执行，是工业园区建设的典范。

海尔工业园的建设达到了国际先进水平，2001年被青岛市政府认定为唯一的青岛市示范工业园。

地址：青岛市海尔路1号

海尔信息产业园毗临海尔工业园，占地500亩，于1998年开始建设。海尔信息产业园的建设是海尔集团由白色家电领域进入信息技术产业的重要战略举 措。园内建有海尔物流立体库、信息家电制造基地、通讯产品生产基地、先进的模具及电子控制模块制造车间、海尔大学等，总投资达10亿元。

海尔集团是国内最早将物流管理引入制造体系的家电制造商。物流系统在海尔的市场链流程再造创新中是重要一环，海尔建立了国际先进水平的物流系统，在完善的 比价采购基础上使生产过程中的从原材料采购进厂，检验，装配，到产品出厂和运输均在一个完整的系统的控制和协同下。海尔的物流系统打破了封闭的采购模式，吸收有参加整机产品前端设计能力的具有国际先进水平的分供方，使采购的目的是从为库存采购转化为定单采购。通过三个JIT，即JIT采购、JIT送料、JIT配送，实现以时间消灭空间，达到零库存的创新目标。以下数据充分表现了海尔集团建设物流系统所取得的效 益：呆滞物资降低了90%，仓库面积减少了20万平方米，库存资金减少63%，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时以内；同时实现看板管理 4小时送料到工位。

1997年海尔集团成功地切入了信息家电领域，推出了彩电、个人计算机等一系列独具特色的信息家电产品。海尔信息产业园是海尔制造和开发信息家电产品的重 要基地。其中海尔彩电产品在短短数年内先后推出了美高美、宝德龙等多个技术领先、引导消费的型号，广受消费者欢迎，现在海尔正在重点研制开发等离子、液晶 等高端彩电。

海尔手机项目，海尔集团是信息产业部GSM和CDMA手机定点生产企业，进入通讯领域是海尔调整产品结构的重要举措。海尔推出的具有来电防火墙功能的手 机、奔风笔型手机等革命性产品都成为市场的宠儿和满足用户个性化需求的代表，带动了海尔手机市场份额的提高，并一直保持了强劲的增长势头。为满足市场需 求，具有更为强大的生产能力和世界一流水平的通讯产业基地项目已在2003年5月份竣工并投入使用。

海尔的模具公司是国内技术水平的家电模具开发制造企业之一，年制造能力1200套家电塑胶模具，公司建有C3P设计中心，拥有国际最先进的三维定位测量设 备和制造加工设备，以及大批业务娴熟、经验丰富的设计及加工人员，能够及时准确地完成家电模具的开发和制造任务，保证了海尔不断创新的产品迅速投放市场。

海尔的电子控制模块制造公司主要为海尔家电的电子控制电路部件进行配套，年生产能力达150万套。公司拥有先进的变频控制电路设计技术及电路板加工生产线，对保证海尔家电产品的优异性能起到了重要作用。

海尔信息工业园内还建有海尔大学。海尔大学用于提高海尔管理干部的素质和知识水平，培育国际化市场开拓人才，同时也是与国内外科研院校沟通的桥梁。大学内 秀竹葱葱、池水清清，碧瓦迴廊、雕檐斗拱，极具江南园林设计优雅、清新的特色，处处散发出浓郁的海尔文化气息，是海尔一处举足轻重的文化景点。海尔大学将 成为海尔集团建设国际化海尔的人才基地。

海尔信息工业园是海尔集团以信息产品为代表的高新技术产业开发基地，她的建成与投入使用，保证了海尔集团向信息技术产业的成功拓展，为海尔注入了新的强劲的增长动力。地址：青岛市海尔路1号海尔信息园

海尔开发区工业园位于青岛市经济技术开发区，占地1500亩。海尔开发区工业园的建设定位是出口家电生产基地。

海尔开发区工业园是海尔推行国际化战略，实现三个三分之一战略(即海尔的产品中，三分之一在国内生产国内销售，三分之一在国内生产出口海外，三分之一海外生产海外销售)的重要举措。其特点体现了建设速度快、生产规模大和经济效益高等几个方面。

1999年初，海尔集团开始在青岛市经济技术开发区规模和建设这个生产基地，采用科学规划、严谨施工、抓紧投产、快出效益的先进项目管理方式，仅用了不到10个月时间，在1999年底一期工程的四个项目就全部投产，充分体现了海尔项目实施的高效率。目前园内已投产的项目有：

商用空调项目：生产居世界先进水平的MRV智能无氟一拖多中央空调。特种冰箱项目：生产引领时代潮流的大容积网络冰箱。特种冷柜项目：生产家用、医用低温无氟冷柜。

整体厨房项目：采用各种新材料技术生产整体厨房。微波炉项目：出口型微波炉的生产基地。

热水器综合技改项目：防电墙热水器的生产基地。

洗碗机项目：生产出口型洗碗机、燃气灶等小家电产品。

彩色钢板项目：生产家电及建材用彩色涂装钢板材料，填补了国内钢板加工中的空白 机器人项目：是国家重点支持和扶植的高新技术产业，工业智能化工业机器生产基地 物流中心：采用先进高自动化和立体仓储的物流管理技术，为整个园区的生产厂提供物流服务支持，被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”，这是中国第一个物流示范基地，目前也是唯一的一个。

上述项目的迅速投产，使海尔开发区工业园充分发挥规模效益，销售收入逐年攀升，2007年度产品销售收入达275亿元。同时，海尔开发区工业园的建 设，也为集团出口创汇保持快速、稳定地增长提供了保障，出口创汇从1999年的1.3亿美元，增长到2007年的21.6亿美元。海尔开发区工业园正逐步 发挥出其综合出口生产基地的优势，海尔集团将把该园区建设成为中国最大的出口家电生产基地，使其成为海尔进军世界500强的生力军。地址：青岛市经济技术开发区前湾港路

海尔开发区国际工业园位于青岛经济技术开发区，2000年6月开工，占地1000亩。该工业园是海尔集团的分供方零部件研制和生产基地。工业园规划重点是为海尔配套生产各种先进变频电机、精密注塑钣金等，满足集团各种智能家电和信息技术产品等高科技产品的开发和生产需要。

目前入驻该工业园的企业主要有：

海尔百汇(青岛)实业有限公司：国际先进水平的精密注塑及钣金产品和电脑板生产基地。青岛海尔宏基精密制品有限公司：高质量的家电用管路件及通用制冷配件生产基地。海士茂电子塑胶制品青岛有限公司：国际先进水平的精密注塑产品生产基地。青岛三洋电机有限公司：精密变频无氟电机生产基地。

入园企业与海尔一起参与产品的前端开发，为分供方展现了巨大的市场前景，许多国际化分供 方纷纷要求与海尔合作。通过合作，真正实现了海尔集团与国际化分供方的双赢发展，也使海尔分供方的配套质量和配套速度大幅度提高，优化了海尔的分供方体 系，实现了高科技零部件产品的零距离设计配送，为海尔的高科技产品提供了有力的支持。

海尔开发区国际工业园的建设，实现了三个同步的目标，即分供方企业产品的研究与世界同步，产品的技术进步与世界同步，产品的配套与世界同步。地址：青岛市经济技术开发区前湾港路

海尔开发区新兴产业园位于青岛经济技术开发区海尔大道以西，与海尔开发区工业园、开发区国际工业园一桥相连，是海尔的国际化分供方配套园。

海尔新兴产业园占地面积1000亩，规划建设项目18项，总投资15亿。目前园区已投产项目--海尔丰彩包装，主要生产新型环保包装材料。其它在建 项目13项，配套产品范围包括压缩机及零部件加工、冰箱蒸发器、冷凝器、电子元器件、SKD组装、电脑板、原材料加工、玻璃制品、包装物等；待建项目4 项，包括有色金属加工、金属表面处理、空调蒸发器、冷凝器等，2005年底全部建成投产。随着分供方配套项目的引入，在开发区将形成1000万台压缩机生产规模和从冰箱空调→压缩机→电机→冲压→钢板加工的5级产业链条。通过这些项目的运作，将打造起以家电整机制造和核心部件加工为龙头的完整的多级产业链条 地址：青岛市经济技术开发区前湾港路

海尔胶州国际工业园位于青岛胶州市经济技术开发区，2000年7月开工，占地1000亩。海尔胶州国际工业园是海尔另一个国际化分供方配套工业园。工业园规划重点是为海尔配套生产各种精密注塑、信息家电模糊控制系统、变频控制器、各类家电电机产品、电子元器件产品、新型工程塑料等。

目前已进驻的企业主要有：

海尔金华塑料有限公司：具备年产塑料件1500万套的生产能力。

海尔世纪(青岛)精密制品有限公司：海尔与香港海洋精工实业有限公司合资成立，主要生产精密模具及钣金制品，年产精密模具及钣金制品390万套。

艾默生电机(中国)有限公司：为海尔集团提供优质高性能电机产品，电机生产能力可达300万只。

海尔新材料有限公司：主要是进行工程塑料、特种塑料、纳米材料、生物材料、电子材料及相关制品的研究、开发、生产、销售、技术转让及技术服务。

海永利数字网络有限公司：与澳大利业亚太国际集团合资生产家电用电脑控制板等产品，具备年产1000万片电脑控制板的生产能力。

青岛毅兴塑胶原料有限公司：与香港毅兴塑胶原料公司成立合资公司，生产各种工程塑料及色母料2100吨。

海润电子有限公司：与香港得润公司合资，生产经营多种家电电子接插件、电源线等配件，年产各种电子接插件1000万套、电源线1000万条。

青岛海福橡胶制品有限公司：与泰国屡来福等公司合资生产橡胶配套，生产能力达6000吨。园区内实施统一的园区规划和管理，配备优良的水电汽等公用设施和物业管理服务，并得到当地政府主管部门的大力支持。同时海尔胶州国际工业园的建设，有力的支持了当地经济的发展，为当地政府和社会提供了大量的就业机会，体现了海尔真诚回报社会的经营理念。地址：胶州市经济技术开发区

合肥海尔工业园位于合肥国家级经济技术开发区内，占地面积798亩，2000年3月开工，目前已全部竣工投产。园内的项目有：

网络数字彩电项目：生产国际先进水平的纯平数字彩电。

无氟环保空调项目：生产无氟环保空调。

个性化洗衣机项目：生产满足不同消费需求的个性化洗衣机。

合肥海尔特种钢板项目：生产家电和建材彩色钢板，以及定尺料，还可以根据客户需要进行加工服务，为洗衣机、空调、彩电提供彩板。

华东包装项目：从事泡沫、发泡产品的研制和生产，为合肥海尔空调、洗衣机和彩电进行配套。

海景包装项目：从事纸箱生产，为合肥海尔空调、洗衣机和彩电提供纸箱包装产品。

天大塑胶、钣金项目：为海尔集团和当地企业提供先进的塑料模具和精密加工零部件，它的建成可提高集团产品和当地企业的配套水平。

海毅塑胶项目：年产320万套塑胶配套件。

合肥海尔工业园是海尔集团在中西部地区最大的B2B生产基地。通过先进的电子商务网络平台，园内的制造企业能够按定单进行采购、制造和销售，实现了与消费者的零距离、零库存及零资金占有的“三个零”目标。

地址：合肥市经济技术开发区繁华大道海尔工业园

大连海尔工业园位于大连出口加工区区内，占地面积380亩，2001年9月开工，到2001年年底就已全部竣工投产。

大连海尔工业园从奠基到投产仅用三个多月的时间，创造出世界一流的建设发展速度。园区建筑面积近10万平方米，形成年产100万台冰箱、100万台空调及300万套工装钣金和注塑配套件的生产能力。

海尔集团冰箱产量首次达到100万台用了10年时间，空调达到100万台用了7年时间，而海尔在大连建设同样的规模的生产线仅仅用了3个月。之所以能创造出这种高速度，得益于海外应接不暇的出口订单的拉动。

大连海尔工业园目前已成为除海尔开发区工业园外又一海尔出口产品制造基地。地址：大连出口加工区

武汉海尔工业园位于武汉沌口开发区内，2002年3月19日开工建设，占地面积307亩。实施的项目主要为70万套空调技改项目，生产的产品主要辐 射中南、华南及西南等地区。同时，还在园内建设了海尔集团的第一个HMS中心(海尔市场服务中心)——HMS武汉中心，进一步整合了海尔在中南地区的网络 资源。项目已于2002年底竣工。

为进一步提高海尔产品在市场中的竞争力，海尔集团充分发挥本地化生产优势，在国内重点地区积极布点，建设生产制造基地，已先后在贵州的遵义建立冰箱 生产基地、广东的顺德建立洗衣机生产基地、安徽的合肥建立B2B生产基地、辽宁的大连建立出口产品生产基地，武汉海尔工业园将凭借其繁荣经济的市场优势和 得天独厚的地理、交通优势，成为海尔产品营销和制造网络的重要枢纽。

地址：武汉市经济技术开发区车城北路

章丘海尔电机工业园位于济南章丘市，2004年5月8日破土兴建，当年9月17日全面投产。工业园占地500亩，建筑面积6万平方米，道路硬化面积 5.8万平方米，园区绿化6万平方米。引进国际先进的电机生产技术和关键的检测、生产设备，整合工艺流程，优化生产布局，实现了从冲片、压锍、绕线、嵌线 到总装全过程的自动化生产线。

章丘海尔工业园是海尔集团唯一的电机生产制造基地，已经形成涵盖洗衣机、空调、冰箱及其它家电业，品种达4大系列300余种规格型号，年产1500 万台的电机生产能力。园区产品在为海尔集团大量配套的同时，也为国内各大家电公司如新飞、美菱、科龙、春兰、荣事达及跨国公司如美国惠而浦、瑞典伊莱克 斯、韩国LG、三星、意大利阿尔法等公司配套。章丘海尔电机工业园已经成为国内家用电器电机品种系列最全、市场占有率最大的大型生产和出口基地。

地址：章丘市工业开发区明水大街120号

胶南海尔工业园位于山东青岛胶南市前湾港路，2005年2月28日开工建设，是海尔集团全球第13个工业园。一期工程占地280亩，主要有空调、彩 电、洗衣机3个整机项目和VMI供应商管理中心、精密注塑钣金等项目，至2005年11月已全部建成投产和投用；二期工程占地300亩，建有蒸汽微波炉生 产基地、配套项目和员工生活区。随着海尔集团“低成本、高质保、高增长、高增值”战略的实施，国内外市场对海尔产品的需求不断增长。胶南海尔工业园是“先 有市场再有工厂”的又一体现。地址：胶南市隐珠镇前湾港路1号

重庆海尔工业园是海尔集团全球第15个，国内第12个工业园，座落在重庆市江北区港城工业园A区，是重庆市政府和海尔集团的重大双赢合作项目。

一、项目定位：在西南地区全部生产新型节能环保并具高科技含量的家用电器和关键零部件，集制造、物流、营销、研发及服务为一体的创牌中心。

二、占地面积1440亩，预计总投资28亿元，规划项目包括电视机、家用空调、洗衣机、热水器、商用空调等产品的制造经营以及营销中心等相关产业。

三、一期项目包括5个整机项目（热水器、家用空调、商用空调、洗衣机、彩电）和5个配套项目(智能电子、精密钣金注塑、包装材料、物流分配中心、能源动力 工程和配餐、公寓工程)，预计整机项目建成达产后的市场将覆盖以重庆为中心，辐射重庆、四川、云南、贵州等在内的整个西南地区，并将出口到东南亚地区。

四、热水器、家用空调、洗衣机已经投产，彩电预计2007年5月份投产，商用空调项目正进行开工准备工作。

地址：重庆市江北区港城工业园A区

2008-06-23海尔集团在香港举行海尔高清电视发布会 2008-06-20海尔集团获誉亚洲最受尊敬企业 2008-06-06由《亚洲周刊》评选的“亚洲企业1000强”于近日揭晓 2008-06-06海尔香江再传美誉 2008-06-06海尔蝉联亚洲企业200强中国内地企业榜首 2008-06-06“亚洲品牌500强”出炉 海尔冲进前十名 2008-06-06香港国际有限公司成立

日前，海尔集团被美国《商业周刊》评为“亚洲最受尊敬的企业”，同时上榜的中国企业还有中国移动和联想。

《商业周刊》的评价是：“海尔是中国市场公认的顶级品牌，是行业领先的白色家电制造商，并创建了售后服务的新标准。”同时，我集团在美国建厂并逐步扩大规模的行动也是引起《商业周刊》关注的亮点

2008年06月06日2005年1月，由亚洲覆盖面最广的权威媒体之一——《亚洲周刊》评选的“亚洲企业1000强”排行榜揭晓，海尔集团位居第125位，比去年排名的第351位上升了226个名次。此次评选囊括了日本、韩国、台湾、香港等亚洲各国家和地区的知名企业，在入选的中国家电企业中，海尔集团位居第1位。

按行业分，在消费者电子产品行业的前20强中，中国企业只有两家入选，海尔集团位居第7位，前6位分别是日本的新力、松下，韩国的LG、日本的佳能、三洋电机以及夏普。在“日本以外的亚洲最大企业”排行榜中，海尔集团位居第37位

第3篇：海尔理念(海尔企业文化)

海尔理念

01有生于无—海尔的文化观 海尔企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化的核心是创新 案例：

“有生于无”与“以柔克刚”

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”

有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！” 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。

案例：

海尔文化走进哈佛讲坛

1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。

“请大家想想看，1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。

呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。

教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。

张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。

一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”

张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

海尔企业精神、工作作风诠释 求变创新，是海尔始终不变的企业语言。更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

第一个十年

海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动

从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。

作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。

第二个十年

海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动

1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。

作为中华民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。

在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。

2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。

第三个十年

海尔精神：创造资源 美誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜

全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。海尔的全球化，需要企业的全球化追求。

遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--“创造资源 美誉全球”应运而生。

“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。

“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。

在这一更高的目标下，“人单合一 速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。

第一个十年，创业，创出中国第一名牌； 第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业； 第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！02人人是人才，赛马不相马—海尔的人才观 人人是人才 赛马不相马

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的 SBU。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

案例：

“我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”

海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起 2004 年 8 月 3 日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期 20 秒 / 台又有提高，达到 19 秒 / 台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”

对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“‘妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！' 8 月 3 日 晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是 7 月 31 日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也‘忍痛割爱'，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：使洗衣机的‘耐压'和‘接地'两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人！”

在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！

只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。授权与监督相结合充分的授权必须与监督相结合。

海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：

人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。今天是人才，明天未必还是人才 人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。

人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就回彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

TVM：海尔的“全员增值管理”

以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。

全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。

TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！

案例：

“折叠工装”增值啦

他出生于济宁兖州，父亲和母亲都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚归的身影、疲累的面孔让小小的他有了一个希望：将来，一定要想出好办法让父母减轻疲惫„„

今天的他，站在海尔洗衣机的工作现场，用自己的创新智慧为生产线解决了一个个难题，被评为“质量示范岗”人员——他就是洗衣机事业部工艺经理崇宝雷。

其实，除了小时候的希望，还有一份动力在支持着崇宝雷乐此不疲地创新：“每次创新被认可后，我就感到自己的工作受到了别人的尊敬，我享受这种通过创新带来的成就感！在集团推进标准工装的同时，崇宝雷也在为操作工们现场使用的周转箱绞尽脑汁，先是从现场使用箱型上下功夫，每天往返于物料区和生产线之间，手里的零部件小到过滤器，大到控制盘座„„

在这个过程中，崇宝雷了解到：操作工最头疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。

在多次的测量和实践后，崇宝雷拿出了一套“折叠箱”包装方案。根据部件大小设定箱的单、双层，并把固定箱改为可折叠式，直接简化了操作：只要一个叠起的步骤即可代替以前操作工搬上搬下的过程。经过在几种大型部件上试用，效果很好！

“折叠工装”增值了，崇宝雷也实现了自己的增值！先谋势，后谋利—海尔的战略观 发展战略创新的四个阶段

●名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。●多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

●国际化战略阶段（1998年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。●全球化品牌战略阶段（2005年—）

特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。

国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻。

从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到20世纪90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼”。

所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。

案例： 吃“休克鱼”

从上个世纪 90 年代初开始的近 10 年间，海尔先后兼并了 18 个企业，并且都扭亏为盈。

在这些兼并中，海尔兼并的对象都不是什么优质资产，但海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益，如同在资本市场上买期权而不是买股票。海尔 18 件兼并案中有 14 个被兼并企业的亏损总额达到 5.5 亿元，而最终盘活的资产为 14.2 亿元，成功地实现了低成本扩张的目标。

人们习惯上将企业间的兼并比做“鱼吃鱼”，或者是大鱼吃小鱼，或者是小鱼吃大鱼。

而海尔吃的是什么鱼呢？海尔人认为：他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。什么叫“休克鱼”？海尔的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。

从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

先是“大鱼吃小鱼”，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”，兼并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，这时的“吃”，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓“强强联合”。

而吃“休克鱼”的理论，为海尔选择兼并对象提供了现实依据。国情决定了中国企业搞兼并重组不可能照搬国外模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼。三个方向的转移

1999 年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将 1999 年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。

在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。

管理方向的转移：

从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移信息化：

以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。·市场方向的转移： 从国内市场向国外市场转移 ·产品方向的转移： 从制造业向服务业转移 东方亮了再亮西方

这个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。

案例： 东方亮了再亮西方

1997 年 9 月 5 日，是海尔集团发展史上的一个重要日子，这一天，以推出彩电为标志，海尔集团在 1984 年进入白色家电并在取得中国第一名牌的基础上，以跨行业资产重组的方式进入了黑色家电领域，这意味着，海尔集团向着国际化大公司发展的步伐又迈进了一大步。

既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产，外界对海尔这一顺应经济发展规律的做法给予了高度的评价。

在这场资产重组中，海尔有何与众不同处呢？

张瑞敏首席执行官在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述——

“第一，是否具备资产重组的首要条件是主体企业必须具备管理优势和市场优势，即内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品在同行业是名列前茅的。否则，重组是一场新灾难。

第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了有质的发展，向新技术进军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。”

随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念将会给企业带来更大的、无法估量的发展。先有市场 再建工厂

“先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。1992 年，海尔工业园的建立以及随之以后全球十个工业园尤其是美国工业园的建立，都是这一理念的印证。

大市场 呼唤海尔建厂

“海尔冰箱已经在美国占有很大的市场份额，所以我相信海尔在美国建厂一定能够成功！”这是美国海尔家电经销商 M 先生在 1999 年 4 月美国海尔工厂在南卡州破土动工时说的话。

M 先生早在 1994 年开始经销海尔冰箱，一开始，M 先生只经销海尔 BC-110、BC-50 两种型号的产品。由于海尔个性化的产品能满足不同阶层的需求，这两种型号的冰箱因设计符合青年人的品味，且节省空间，耗电量低，M 先生的尝试一发而不可收，最终不但将两种型号做成了全美最畅销的冰箱冠亚军，而且 180 升 以下的冰箱在美国的市场占有率达到 33%。

随着海尔设计中心、营销中心的相继建立，制造中心也在美国人民的期盼中应运而生，三位一体的美国海尔将不断满足当地消费者对海尔冰箱的需求。

同样，由于海尔产品在欧洲的畅销，2001 年 6 月份，海尔并购了意大利一冰箱工厂，三位一体的欧洲海尔将不断满足欧洲用户的需求。海尔模式—人单合一

什么是人单合一？为什么要实现“人单合一”？“人单合一”的目的是什么？

· 海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：人单合一。“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。

人要与市场合一，成为创造市场的SBU。

直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。

正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。

· 为什么要实现“人单合一”？这是时代的要求：惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。这也是竞争的要求：模仿没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。

· 人单合一”的目的是什么？不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。

“人单合一”是全流程的模式。“人单合一”贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程

“人单合一”的目标是“创海尔世界名牌”。推进“人单合一”的海尔模式，才能实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期，实现价、利、量全面优化的市场目标。人单合一与T模式：

T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。T模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即：将集团创造定单、获取定单、执行定单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点而两端推进，“T－”是对“T”的目标的支撑，“T+”是对“T日”目标的提升。

案例: 邱志浩享受“跑店”

邱志浩，成都冰箱产品经理。2006年3月份，他用23天完成了三门冰箱的销量计划，用20天时间，就超100％完成了总的销售额目标。邱志浩靠什么这么快就能完成目标呢？邱志浩说：这是从预算中得到的好处。

说起“提前预算”，邱志浩体会颇深：2月份，成都的三门冰箱只完成目标的85％，原因就是出在没有“提前预算”上！2月份即将结束时，邱志浩发现他的指标完不成，对结果分析后，邱志浩发现：主要问题出在专卖店上，在专卖店，三门彩晶冰箱不仅出样差，而且最新款的三门彩晶冰箱在有的专卖店甚至没有出样。但现在无论采取什么措施，都为时已晚。此时邱志浩才真正领悟到：“分析结果”只是在做“T+”了，要完成T的目标，必须做好“T-”,“提前预算”才是“T－”模式。

之后，邱志浩开始“提前预算”，在预算中，他发现：只要预算做到位了，就会常常是预算什么，结果就是什么。譬如，3月份，南充地区就按照他预算的那样，只用20天就完成了目标。

前段时间，邱志浩在跑店时发现：南充地区的南部天合专卖店无法完成他3月份的预算目标，原因是有35个乡村网络的提货不多，不能支持目标完成。邱志浩找到南部天合专卖店老板，提前策划好对乡村网络的培训、资源支持。结果，3月份方案实施后，乡村网络开始提货，最高的一天就提了300台冰箱。由于这些网络发挥了作用，使整个南充地区按照预算的那样，只用20天就完成了目标。T模式的推进

T模式的推进，是人单合一理念下的推进；是从T模式的出发点向前后节点的推进，是经营节点的SBU和信息化带动下的推进。

案例: 曲志龙、林传民、田春波的“三人行”—— 一个课题，三个部门联手行动 最近，在冰箱产品本部发生了这样一件事：有一笔出口美洲的冰箱大定单，因为集装箱容积率的提高，使运输费用节省了近2500万元！

这个目标是怎么实现的呢？是因为有一个跨部门组成的、按照T模式运作的“项目团队”！在这笔大定单的前期准备阶段，冰箱产品本部见习本部长曲志龙利用前期建立的装箱预算系统测算后，发现有一个型号的冰箱高出了几厘米而无法放两层。他找到海外物流部田春波部长、负责包装材料的型号经理林传民，三人跨部门组成了以“提高容积率”为目标的项目团队，并确定了相应的激励办法！

由于集装箱的高度、冰箱本身的高度都是不能改变的，所以，林传民在“T－30”就开始准备通过改变包装设计来提高容积率。他根据这种冰箱顶部的凹凸情况，将原本是平面的泡沫块也改成了相对应的凹凸面，在保证通过运输质量的前提下，减薄了包装高度，实现了冰箱上下摆放两层的目标。

田春波在预算“T+发货”时发现：集装箱恰好能够摆放四排冰箱，但是四排冰箱就有八层打包带，无形中增加了5毫米的宽度。田春波发现：只要在装箱时打包带对着集装箱口就不会出现这个问题。

曲志龙在预算“T+市场反馈”时提出：该批冰箱的出口国家温度高、湿度大，因此冰箱四周的蜂窝纸板不能使用容易吸水的胶，否则，到达出口国家纸板就会脱落，损伤冰箱„„由于团队是按照T模式在做预算，因此，他们的“三人行”项目小组的创新都能围绕T模式的市场目标展开，从而实现了有竞争力的目标！。T模式的“4T”

T（Time），是时间，要准时；

T（Target），是目标，要有第一竞争力的市场目标； T（Today），是日清，每天的工作要日清日高； T（Team），是团队，市场目标是由SBU团队来完成的。案例：

刘杰：“我尝到了T模式的甜头！”

刘杰，洗衣机事业部质量检验经理。前不久，洗衣机事业部确定了28个“六西格玛增值项目”；在竞标会上，刘杰抢到了一个项目：改善双动力洗衣机的电脑板质量。在洗衣机的质量损失中，电脑板的一项质量损失占了很大比例，每次问题反馈回来后，首先追溯的便是检验员；所以，刘杰也一直被问题“困”住！

虽然一直被问题所“困”住，但刘杰以前一直也没找到问题的根源。因为每次检验时，电脑板本身确实没发现问题；而要想从设计等其它方面分析原因时，刘杰也不懂，无从下手。这次确定“六西格玛项目”时，洗衣机事业部质量部长翟学英首先就给了刘杰一个新资源：按照T模式的思路，刘杰是团队负责人，他不仅要确定目标，每天日清，还可以整合型号经理、质量经理等一切资源。

于是，刘杰确定了完成目标的时间进度，并很快组建了一个项目团队：有供应电脑板的智能电子公司质改经理周传鹏、洗衣机型号经理徐忠朝，还有分析市场质量信息的质量经理尹前前。

刘杰开始检验“设计”：从源头上分析问题。经过现场模拟、回访用户，问题找到了：是在设计新产品时，有一个细节考虑不周；如果用户误操作，就可能损坏电脑板。

型号经理在今年3月份已经更新了设计；据团队成员尹前前分析市场反馈的质量信息，改进后生产的产品已经没再出现以前的问题！

刘杰自己也很兴奋！他说：“T模式教会了我从体系上分析、解决问题的思路。在减少质量损失的同时，我自己也在成长！T模式让我尝到了甜头！”

OEC 管理法

· OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

· O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

· OEC 管理法的主要目的是 : “日事日毕、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1%。·“ OEC ”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

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斜坡球体论

企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

什么叫做不简单？什么叫做不容易？

什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。

案例：

万个焊点都没问题

万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。

焊接活儿可不容易干，一天 8 小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。”

流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。

几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！日事日毕 日清日高 用斜坡球体论来比喻 OEC 在管理上的深层含义的三方面：

1.管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。

2.抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。

3.管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果

案例：

崔淑立的“夜半日清”

“拿下美国 B 客户非常难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。

真这么难吗？崔淑立不信。这天，崔淑立一上班就看到了 B 客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差 12 个小时，此时正是美国的晚上，崔淑立很后悔，如果能即时回复，客户就不用再等到第二天了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了 11 点再下班，这就意味着可以在当地上午的时间里处理完客户的所有信息。

三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以免影响确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”——整机外观图并发给客户时，已经是晚上 12 点了。大约凌晨 1 点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑，当她看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”有效果而兴奋不已！

样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户完全被崔淑立的精神打动了，推进速度更快了，B 客户第一批定单终于敲定了！

其实，市场没变，客户没变，拿大定单的难度没变，变的只是一个有竞争力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由说：“有‘时差'，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由！为什么？崔淑立说：“因为，我从中感受到的是自我经营的快乐！有‘时差'，也要日清！”

在海尔市场链的机制下，员工的境界达到了全新的高度，他们主动工作，一切为了满足用户需求。因此，一个企业，只要机制对了头，就会焕发出蕴藏在员工中的热情。6S整顿（SEITON）

·有用的留下后，依规定摆放整齐 ·定位、归位、标识，保证使用方便。清洁（SEIKETSU）

·清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。

·维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。安全（SAFETY）

·人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。·有消灭一切安全事故隐患的机制。“ 6S 大脚印”怎么使用？

“ 6S 大脚印”的使用方法是： 在班组会上，当天的优秀典型站在“ 6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。管理的三个基本原则

·闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P.D.C.A(P — PLAN 计划、D — DO 实施、C — CHECK 检查、A — ACTION)循环原则，螺旋上升。

·比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。

·不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

九个控制要素：5W3H1S · 5W why 目的 what 标准 where 地点 who 责任人 when 进度 · 3H how 方法 how much 数量 how much cost 成本 · 1S safety 安全

市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。市场链流程再造的三个阶段

·第一阶段：

准备筹建阶段（1998 年 9 月— 1999 年 10 月）整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。·第二阶段：

实施流程再造阶段（1999 年 10 月— 2001 年 3 月）整合外部资源，获取有价值定单。·第三阶段：

创造定单的更高价值阶段（2001 年 3 月开始）整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体。市场链流程再造的“五要五不要”

·要重新开始，不要对原有流程提高和优化； ·要创造，不要布置； ·要指导，不要控制；

·要走动管理，不要坐下开会；

·要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。市场链流程再造的“三主”原则

·主体：每个创造市场的 SBU ； ·主线：闭环的定单信息流程；

·主旨：让 SBU 能够自主创新、自我增值。案例：

一位自主经营的配料员

胡健，海梅物流的一个配料员，她以前的岗位叫“配送保管员”，现在叫“投入产出推进员”。这不光是名称发生了变化，胡健也变了很多：以前是事业部给她下多少拉料单她就送多少料，现在她则要看拉料单上的数是否都有用户定单。

一天，她提前发现海梅事业部在系统中多拉了一天的料，便及时闸住口，避免了工位上的库存。以前她把料送给操作工，拿操作工签字的收据就行了；现在她每天都到系统、工位上，看她送去的料是否都变成了产品，是否已被用户拿钱买走。

这就是市场链流程再造的“三主”原则给胡健带来的变化。

所谓“三主”原则：主体，即员工从职能管理的客体——被管理者，变为了市场链经营的主体，成为创造市场的 SBU ；主线，指闭环的定单信息流程；主旨，是让 SBU 能够自主创新、自我增值。

胡健应该怎样经营呢？她的方向，就是成为市场链流程再造的 SBU 主体。要胡健一票到底，为的是什么？为的是帮助她挣更多的钱！

市场链流程再造的主旨就是让 SBU 能够自主创新、自我增值。胡健有了创新空间，就可以创造价值来“挣”工资。

海尔把速度和创新的目标量化到每个人，对外要有“一站到位”的服务，对内要有“一票到底”的流程，保证最快最好地满足用户的个性化需求。

这样，SBU 就有 4 个基本要素：市场目标、市场订单、市场效果、市场报酬。于是，SBU 对员工，意味着要成为创新主体，在为用户创造价值中体现自己的价值，实际就是经营自我；对企业，如果每个人都成为 SBU，就形成了企业的核心竞争力，这是竞争对手不可模仿和复制的；对用户，意味着他们对企业和品牌的忠诚度。SST 机制

“ SST ”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST 是市场链的表现形式。

·索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； ·索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；

·跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。

拆掉企业内外两堵墙

中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部门和部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。

加速信息流通是拆“墙”的有力武器。零库存、零距离、零营运资本

以定单为中心，意味着海尔的产品一定是有定单的，拿到定单再组织生产，整个流程生产的是有用户需求的产品。这个产品对用户来讲，应该是一手交货，一手交钱，这样做就实现了“三个零”的目标。

·零库存

物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。

海尔通过三个 JIT 打通这些水库，把它们变成一条流动的河，不断地流动。JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。

JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过 7 天，海尔立体库的零部件一般只存放 3 天。JIT 配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。·零距离

市场链的第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。这与商流有关，商流是以空间消灭时间。用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。

零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。

·零营运资本

市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。

零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程。

做正确的事和正确地做事

海尔以市场链为纽带的流程再造分为三个阶段，第一阶段是整合内部资源，搭建市场链框架；第二阶段是在已经搭建的市场链框架上获取有价值定单，就是一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。这两种能力结合在一起，就是企业的核心竞争力。

现在，海尔的流程再造又进入第三阶段，就是整合人力资源，使每个人成为创新的主体，创造定单的更高价值。

海尔目前正是通过 OEC 管理法，补上效率革命和质量革命的课，实现正确地做事；又通过市场链管理，紧跟目前国际上企业进行的流程再造，实现做正确的事。正确地做事和做正确的事有着质的不同。打一个比方，一个工人在生产线上按照要求生产产品，其质量和操作行为都达到标准，他就是在正确地做事；但是这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不做正确的事。因此，首先做正确的事，才存在正确地做事。不断地改进管理，就是要达到人人做正确的事的目标。速度、创新、SBU 海尔集团2002年至2005年的发展主题是：速度、创新、SBU。2006年的发展主题是：人单合一、速决速胜。

速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。每个人都成为“ SBU ”，就会创造用户的忠诚度。●速度

·为什么要有速度

互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。

抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。·速度的目标

速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。●创新

·为什么要创新

在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。

没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。

扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样可以实现创新的需求。

·如何靠创新创造用户价值

在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。

·创新的目标——就是创造有价值的定单。为此做到两点： 创新的本质——创造性地破坏；

创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。● SBU ·什么是 SBU SBU...................Strategical Busine Unit 的缩写 Strategical.......................战略的 Busine.......................事业的 Unit...............单位（单元）

SBU 即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。

·为什么要成为 SBU 没有 SBU 便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是 SBU。作为经营者要经营目标和成果，如果员工不能成为 SBU，企业就不能满足用户的个性化需求，也可以说 SBU 具体的体现就是速度和创新，即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求。

·如何成为 SBU 如何成为 SBU ？成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。

市场目标： 以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单： 以创新创造有价值的定单，实现市场目标

市场效果： 以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示

市场报酬： 自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用

· SBU 的目标

SBU 的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？

对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；

对企业来说，如果每个人都成为 SBU，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的； 对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。

如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。

· SBU 经营的三个特征

特征一：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。特征二：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。特征三：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。案例：、普通员工当老板： SBU 张永劭

海尔集团物流系统有位钢板采购业务员，叫张永劭。张永劭年龄只有 20 岁出头，加盟海尔也不过两三年，但他一年下来仅钢板采购业务涉及的金额，就达几亿！

2002 年，全球钢板价格不断上扬，张永劭不但保证了集团对钢板的需要，而且还争得了同行中的最大价格优势。

2003 年到 2004 年，他更是把客户从海尔扩大到外部，做起了“第三方采购”。在业务越来越多，一个人忙不过来的情况下，他自主决定雇佣了几个人。海尔鼓励像张永劭这样经营几个亿的“微型公司”，让张永劭以老板自居去经营，使企业给他的资源增值，个人的价值增值。

张瑞敏首席执行官在接受《中外管理》杂志采访时，曾表示：“我佩服 GE 韦尔奇的，是他既能把企业做大，同时又能把企业做小。在全球企业中，只有他做到了。”张瑞敏所欣赏的，也正是海尔自己正在做的。张永劭的实践，在海尔叫 SBU（即策略事业单位的英文缩写： Strategical Busine Unit）。海尔要把每个员工经营成 SBU，就是在把海尔做大的同时，把海尔做小，从而保持企业安全稳定、快速永续的发展。

优秀的产品是优秀的人干出来的保持人力资源的质量优势是增强企业活力和竞争力的关键。因为人是企业生产力中惟一具有能动性、创造性的主体因素，再好的管理制度也需要由人来执行与运作。案例： 一根头发丝

这是海尔创业初期发生的事：

一次，海尔集团杨绵绵总裁在分厂检查质量工作，在一台冰箱的抽屉里发现了一根发丝。

她立即要求停产，召开全体员工开现场会，有的员工说：一根头发丝不会影响冰箱的质量，拿掉就是了，没什么可大惊小怪的。

但杨绵绵总裁斩钉截铁地告诉在场的干部职工：“抓质量就是要连一根头发丝也不放过！”

这个故事成为海尔抓质量创名牌的缩影。

一根头发丝几乎可以忽略，但如果忽略了，就不会有今天的海尔品牌。许多企业会把事情分为大小来处理，而企业管理，尤其是质量管理，是没有大小事之分的。

巴基斯坦海尔员工斯德瓦特·犹拉： 一枚不合格螺丝钉让我领悟了海尔的理念

在接受完系统的产品知识培训后，巴基斯坦海尔人开始走进洗衣机事业部生产车间实习。

刚刚走进生产现场的巴基斯坦海尔人斯德瓦特·犹拉对洗衣机组装工艺及操作非常感兴趣，而且学得非常认真、非常快。这不，在师傅的现场指导下，犹拉已经可以非常规范地用汽枪上螺丝钉，看着犹拉操作那么娴熟，指导师傅们都对他满意得点头。忽然，犹拉停下了操作，他把手中的一枚螺丝钉拿给师傅看：“这枚螺丝钉是不合格的，不能用！如果用上了，一定会影响产品的质量！”犹拉非常认真地说。

原来，犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中，对师傅讲的“任何有缺陷的产品都是废品，譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量”印象特别深。现在，在紧固螺钉工位实习的犹拉不仅操作到位，而且还认真地对手中的每一枚螺丝钉进行自检。

“经过这几天的现场实习，我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工作，上道工序有问题绝不放到下一道工序！通过这枚不合格螺丝钉，我也更深领悟了海尔的理念：精细化、零缺陷。有缺陷的产品就是废品。回巴基斯坦后，我们一定把海尔这么好的做法带回去，让每个人都这样来做，生产出和总部一样高质量的产品来，因为这就是标准！”手拿那枚不合格螺丝钉的犹拉深有感触地说。

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砸冰箱的故事

案例：

砸掉 76 台不合格冰箱

1985 年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。

于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台！

当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把 76 台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！

听闻此言，许多老工人当场就流泪了„„要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。

但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是 76 台，明天就可以是 760 台、7600 台„„所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。

1999 年 9 月 28 日，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。

企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。国门之内无名牌

一些企业认为，创名牌不一定非要到国际市场上去。海尔认为，在全球经济一体化的今天，必须是走出去向国际先进的企业学习，提高整体素质，才能成为真正的世界名牌。

国门之内无名牌

海尔在美国设厂的时候，媒体上有一篇文章，题目《提醒张瑞敏》，文章说：“别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。”这个提醒，应该说是善意的。对海尔来讲，美国的劳动力很贵，但是为什么还是要去？因为加入 WTO，必须要这么做。

有人会说：“中国是世界的工厂，美国人都跑到中国来设厂，海尔反而跑到美国去？”这是两个概念：因为外国跨国公司来中国设厂，他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力，其它的什么也不缺。但对中国企业来讲，除了廉价的劳动力，一无所有，资金和技术都无法和他们抗衡。外国公司到中国来设厂，有一天他把在中国的优势也占全了，包括廉价的原材料和人力资源，中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚。所以，海尔去美国是一种逆向思维，在美国市场获取海尔所没有的先进的技术和资金。海尔也可以在当地上市。通过本土化，可以使品牌在每一个地方都会有竞争力。海尔形成本土化的品牌后，在国际市场竞争中将处于主动地位。打价值战不打价格战

打价值战，让产品物有所值，以最快的速度整合自己的资源，以最大限度地满足用户个性化的需求，即超出用户的期望值，让用户得到意外的满意。

先卖信誉 后卖产品

质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。

案例：

毛宗良“背洗衣机”送到用户家

1995 年 7 月 6 日，海尔广州工贸公司与潮州用户陈志义约好 7 月 8 日 上门送去他选购好的一款滚筒洗衣机。那时，潮州还没有海尔的专卖店。

7月7日上午，驻广州服务人员毛宗良租了一辆车，拉着洗衣机上路了，到下午 2 ： 00 时，车出了问题，而离最近的海丰城还有 两公里 路。烈日下，小毛守着洗衣机拼命地拦着偶尔过往的车，但司机都不愿拉„„就这样，小毛拦了十几辆车没有结果，此时已是下午 3 点钟了。“不能再等了„„”小毛开始在路边找绳子，他决定将洗衣机背到用户家！

烈日下的温度高达 38 ℃，此时的小毛还没有吃中午饭，但为了抢时间，他背起重约近百斤的滚筒洗衣机上路了，不一会儿，汗水便湿透了他的衣衫，路上偶尔路过的行人好奇地看着他，不明白这个小伙子为何要背着洗衣机在烈日下行走„„

累了歇一会，再走。就这样，2 公里 路走了两个多小时，到达海丰城时，已是下午 5 点多了，此时的他浑身上下已被汗水湿透了，又累又饿，但他做的第一件事便是与销售公司联系，请他们派车来提洗衣机。他守着洗衣机坐在路边上等；销售公司的车来了，等将洗衣机装上车出发时，小毛才想起，已有两顿饭没吃了。到达潮州时已是夜里 12 点多了！7 月 8 日 一早，洗衣机准时送到用户家安装。

当用户得知毛宗良为了与自己的约定背着洗衣机而来时，被小毛这种对用户负责的精神深深感动了!在海尔的服务中，用户满意就是标准。

没有一切为用户着想的精神，纵使有健壮的体魄也不会去背洗衣机； 没有企业信誉高于一切的精神在支撑，走不下来这两公里路„„ 浮船法

只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。

案例：

解居志： 分时家电，以变制变！

2001 年 4 月，时任商流推进本部 HMS 上海中心总经理的解居志看当地的新闻，报道中说，上海将推出分时电价，用电低谷即 22 ： 00-6 ： 00 的电费是白天的一半。

通过调查，解居志了解到精明的上海市民开始有了这种需求：“家电要是能晚上用电白天享受就好了！”

他通过分析马上发现，海尔洗衣机、洗碗机、热水器等产品已有适合这种需求的功能，只是原先没有把它宣传出去，同时他又了解到许多消费者提出要大容量的热水器。

当天晚上，解居志组织人员重新提炼，确立了分时家电这一新的产品宣传点，并当天制作出了 POP 贴，接着召开信息发布会，抢先把这一记重拳打了出去。

同时他又以最快的速度将这一信息反馈给集团各产品事业部，定制更多的适应这一市场需求的产品。

解居志的快速反应不仅抢占了市场先机，更引来了社会舆论界对海尔精神的惊叹，《解放日报》当天发表评论：“上海这么多企业都没有抓住这一商机，远在青岛的海尔却紧紧抓住了！” 只有淡季的思想，没有淡季的市场 海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。

案例：

小小神童：从市场缝隙中创造市场

以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之一，洗涤 1.5 公斤 衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。

小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹。从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，自 1996 年以来，海尔小小神童已迅速出口到欧、亚、美、非的近百个国家和地区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。市场不变的法则是永远在变

我们要根据永远在变的市场不断提高目标。打“飞靶”

年代，美国人曾靠打“固定靶”瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场；

年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场；

现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。

创造感动

创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来！”

案例：

海尔冰箱“坐轿子”

四川省三台县境内有一座海拔 1800 米 高的南瓜山，该县的古井镇心妙乡四村八组就位于海拔 1500 米 的位置，是南瓜山上最高处的一个山村。由于山高路陡，山上的住户从来都与冰箱、冷柜等大型家电“绝缘”。

四村八组的李秀林想买台冰箱，可一想到运输问题心里就打怵。他试着询问了几处商场，可负责人一听是“心妙乡”的就直截了当地说“不送货”：到心妙乡四村必须经过一处险峻的悬崖，没有商家愿意冒险。

这事恰巧让四川三台潼川海尔售后服务部经理许美智知道了，他告诉李秀林：“我们海尔给送货！”

许美智找人专门为这台冰箱制作了一顶“轿子”，并把冰箱牢牢地固定在“轿子”上，为了防止上山的时脚下滑，还特意让抬“轿子”的人穿上草鞋。于是有了海尔冰箱坐着“轿子”过悬崖的故事。

最难走的是一处悬崖深有百米，下面是乱石丛生，如果不小心摔下去，一定会粉身碎骨。崖上的小路是在一块巨石上凿出来的，弯弯曲曲大约 150 米，最宽处只有 40 厘米，有一条铁索供过往的山民抓着过山崖，平常空手走人还可以，抬着一台冰箱过悬崖就非常危险，既要保证人的安全还要保证冰箱不碰到悬崖壁上„„

终于，“翻山越岭”，海尔冰箱平安地到了李秀林家，同时海尔也走进了山里人的心里。

用户永远是对的1995 年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。

案例：

王老太丢空调的故事 1995 年 3 月，青岛一位姓 王的老 太太买了一台海尔空调后，打了一辆出租车回家，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉跑了。这则消息被《青岛晚报》刊登后，在社会上产生极大的反响，人们纷纷指责不义的出租车司机。但张瑞敏首席执行官从这则消息中看到用户买的是海尔空调，头脑中首先浮出的想法是要对海尔的用户负责。于是他马上让空调事业部负责人免费赠送给王老太一台空调，并上门安装。

对着墙上新安装的海尔空调，王老太说：“是海尔救了我一条命!当初那司机拐走我的空调后，我怎么也想不开，一天没吃饭，到海边寻思着，偏让我遇上了这件事，真没法活了！后来女儿说，海尔又送来了空调，我当时不信，以为是女儿哄我宽心，没想到是真的，我做梦也没想到——不该拿的偏要拿，不该送的还偏送——这世界，人的品质相差太远了！”

事情似乎获得了圆满的解决，但张瑞敏首席执行官想得更远、更多。他由此看到了服务的盲区，立即批示企业内部自查服务上的问题，并制定解除用户烦恼的措施，因为海尔人心中的服务宗旨是：用户永远是对的。空调事业部从王老太事件中发现，用户在购买空调的时候，存在着要自己拉货、找人搬抬等不便因素。为此，空调事业部完善了服务内容，提出了“无搬动服务”，也就是说，用户购买海尔空调只要交款，以后的所有事情都由公司来办，消费者只等着享用就可以了。很快，空调公司又推出“ 24 小时安装到位”的服务项目，使消费者购买空调后 24 小时之内便可安装享用。其它公司也从此事中寻找服务薄弱环节，推出了一系列服务措施。“零距离”、“无搬动”的“海尔星级服务”，使海尔在用户心中的美誉更高。

海尔坚信，服务的好处不仅仅在于眼前的收益，而在于赢得用户长期的信任感。而要赢得长期的信任感，就必须先树立“用户永远是对的”的观念，做到“零距离”服务。什么是“零距离”，张瑞敏首席执行官说：“所谓‘零距离'，其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心之间是零距离，员工才能同用户的心之间产生零距离，那就真正做到了卖一台产品赢得一颗用户的心。这不仅针对国内的用户，也包括国外的用户。” 市场的难题就是我们创新的课题 “创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一块蛋糕”，通过创造新市场，引导消费来领先市场。

案例：

洗地瓜的洗衣机

1996 年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，帮顾客加粗了排水管。农民感激之余，说如果能有洗红薯的洗衣机就好了。

农民一句话，海尔人记在了心上。经过调查，他们了解到，红薯在加工成薯条前要先把红薯洗净，但红薯上沾带的泥土洗起来既费时又费力，于是农民就用洗衣机洗。

张瑞敏首席执行官对科研人员说，满足用户需求是产品开发的出发点与目的。技术人员一开始对开发能洗地瓜的洗衣机想不通，认为客户这一要求太不合理了！张瑞敏说，开发出适应顾客要求的产品，就可以创造出一个全新的市场。“洗地爪的洗衣机”诞生了，它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果。

让用户高兴——这就是海尔的用户观。紧盯市场创美誉

紧盯市场的变化，甚至要在市场变化之前发现用户的需求，用最快的速度满足甚至超出用户的需求，创造美誉。

案例：

刘 霞，比巴基斯坦客户还“巴基斯坦”

把巴基斯坦客户的定单签订后，从谈判桌上一下来，大家都朝刘霞竖起了大拇指：“你可真了解巴基斯坦！比巴基斯坦客户还‘巴基斯坦'！”

不信？你听刘霞这样跟客户说——

“你们巴基斯坦人都穿长袍，而且一个大家庭的人口多的有二三十口，所以，我向您推荐的主要型号是两款 8 公斤 大容量的洗衣机！” “巴基斯坦气温高，白天都在三四十摄氏度，塑料在高温下容易变质，所以，我向您推荐的洗衣机都是金属外桶的洗衣机！”

“巴基斯坦的卡拉奇是个海滨城市，一年四季气候潮湿，但那里的人们都比较富裕，家庭人口也相对少，所以，我们给卡拉奇的消费者定制了一款 6 公斤 中等容量的干衣机！”

„„

谈判中，客户基本上没提什么，因为他准备提出的需求，刘霞早就帮他找到了！

虽然需求找到了，但客户还是有条件：“我想加大定单量，你们在成本方面„„”

还没等客户说完，同在谈判现场的洗衣机开发部部长吕佩师接过了话：“我们首先从零部件上整合了资源，设计成本降下来了。另外，我们还特地了解到了中国出口巴基斯坦的关税政策，改变原来的出口方式，成本还能往下降„„”

听到这儿，客户发现自己想要的，海尔都为他提前“找”到了！那还犹豫什么呢？一笔大定单就这样交给了洗衣机产品本部！绝不对市场说“不”

这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。用户的抱怨是最好的礼物

用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。

顾客买的是享受不是商品

顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受；如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就在所难免了。用户的抱怨是最好的礼物。

根据顾客的抱怨不断改善工作，是真正增加了企业的资产，从狭义上看，企业的资产是厂房、设备、资金等硬件。但从广义上看，企业永恒的资产是指那些忠诚于本企业品牌的顾客，谁拥有更多的忠诚度的顾客，谁就拥有了更多的资产。反之，不仅失去了市场，资产也会成为负债，以致资不抵债、破产。在信息迅速传递的资讯时代，顾客也会“移情别恋”。要留住顾客的心，就要不断满足其个性化的需求。为此首先要为内部员工营造个性化创新的空间，以员工对企业的忠诚度，换取顾客对品牌的忠诚度，使企业永续经营，为社会、为人类的进步做出贡献。您的满意就是我们的工作标准

用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。

在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。所以，用户的满意就是海尔的工作标准，不能对用户说“不”。对内“一票到底”，对外“一站到位”

海尔在流程再造中为给用户带来更多的满意而实行了“一票到底”的流程，以实现“一站到位”的服务。“一站到位式服务”即只找一个 SBU 就可解决用户全部需求的服务。“一票到底”即为完成一个定单，有一个 SBU 自始至终负责全过程的流程整合。

案例：

程福熙：胜过“福尔摩斯”的海尔驾驶员

·外国客商来海尔谈判，存有重要资料的行李在酒店丢失，客人心急如焚； ·酒店怕影响声誉，以各种理由阻挠报警，追查行李工作遇到阻碍； ·外国客商情绪激动，如果找不到行李谈判无法进行。

·关键时刻，礼宾车队驾驶员程福熙挺身而出，局面峰回路转—— 2001 年 2 月 16 日，礼宾车队司机程福熙接到海外推的一份定单：到本市某一五星级大酒店接两位澳大利亚客商和一位新加坡客商来海尔参加非常重要的谈判。

当程师傅准时驱车到达酒店时 , 却发现出了意外：客商寄存在酒店前台的行李不见了！内有客商的护照、当天下午的机票及此次谈判的资料等，心急如焚的客商急得在前台大厅里团团转。

程师傅获知此情况后，一面安慰着客商的情绪，一面想着如何追查行李的方案。关键的问题只有一个：谁拿走了行李！

程师傅打量着酒店的四周。突然间，酒店前台的行李存放台账引起了程师傅的注意，何不从这里寻找突破口呢？经过进一步追查，程师傅发现：在客商寄存行李期间只有两位意大利客人取过物品，按此推测行李有可能被意大利客人拿走了。程师傅随后拨通了意大利客人登记的联通手机号，但手机已关机，而且除此之外没有任何别的联系方式。

失望的客商提出：如果找不回行李，无法进行谈判。与此同时，酒店方面怕影响声誉，以各种理由阻挠事态的扩大。程师傅向酒店服务员索要行李牌作为凭证时，服务员以找不到、丢失为由拒绝给付，在程师傅的一再坚持下，服务员才极不情愿地从口袋中拿出。当程师傅要求拨打 110 报警时，酒店却以打不出外线为由拒绝。程师傅果断地掏出自己的手机拨打了 110 报警。

民警在接到报警后 5 分钟赶到了现场，程师傅向民警讲述了事情的原委后，提出一个新思路：与北京联通总部取得联系，调出意大利客人在中国的通话记录，从而查找他们去向。110 民警十分赞成并立即实施这一方案。

这一方案果然有了效果。通过这个办法，找到了北京联通的总部，通过总部，了解到意大利客人确实定于今天上午前往诸城某单位洽谈生意。110 民警立即与诸城方面取得联系，果然有此事，而客人此时还未到诸城。通过诸城方面的联系，陪同意大利客人的中方代表在路上停下车，打开后备厢一看，果然多了行李。而此时，110 民警已经飞驰在赶往诸城的路上！

„„

下午 2 ： 30 分，公安民警将行李送到了客商的手里。原来正如程师傅推测的一样，酒店的服务生装错了行李，被意大利客人带到了诸城！

谈判非常成功！结束谈判后在前往机场的途中，客商激动地说：“从一位普通的海尔驾驶员身上我看到了海尔人的高素质。我们初次来到中国，这件事情本来使我们不愉快，但程师傅的行为让我们对中国之行留下了深刻而又难忘的回忆！”

核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你的企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力。

因此，海尔的核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。我是海尔我微笑

微笑不仅仅是停留在脸上的SMILE(微笑)。微笑是为用户提供超出满意度的服务；微笑是为下道工序提供100%合格的产品；微笑就是决不对用户说“不”；微笑是把自己的工作日事日毕、日清日高；微笑是创世界名牌的助推器。

如果把企业的市场经营看作是一张微笑的嘴唇，那么，“研发”和“市场营销”就是嘴唇两端的嘴角：“研发”和“市场营销”不断得到提升，企业的市场经营才能露出真正“微笑”。

案例：

海尔空调在曼哈顿 7 小时卖 7000 台

2004 年 7 月 1 日，美国纽约曼哈顿的梅西广场，有大批美国消费者排起了长队等候购买海尔空调。

海尔在售前的宣传、销售的地点、销售的时间、售中的服务方面均做了精心策划，结果，创造了 7 小时销售 7000 台海尔空调的记录！

这种罕见的热销场面引起了美国著名家电零售周刊《 HFN 》的关注，经过记者实地采访，7 月 5 日用一个整版的篇幅、图文并茂地对美国 TARGET 连锁店搞的这次海尔空调热销活动进行了报道。

记者问客户：“你为什么对海尔产品这么感兴趣？” 客户回答：“因为海尔产品正是我想要的！”

海尔空调何以在竞争激烈的美国市场打动消费者的心？主要还在于海尔空调坚持了“为客户找产品”的思路，设在美国、日本的设计分部能够准确地捕捉到当地消费者的需求，进而设计出不同的产品系列“投其所好”。海尔的核心竞争力，就是获取客户和用户资源的超常能力。而获取本土客户资源的基础，就是实现从设计、生产到销售的全面本土化。

先难后易 首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。案例：

走进国际市场的第一仗：揭掉商标挑冰箱

1990 年，海尔开始走出国门。在海尔“先难后易”的战略下，海尔决定首先把产品出口到自己“老师”的家门口——德国。

但谁想，虽然海尔通过了德国的安全认证，但德国的经销商依然不接受海尔冰箱。因为，在他们眼里，中国货都是低档货。不要说中国货，就是日本的冰箱也很少能销到德国。为什么？因为日本冰箱的设计寿命是 8 年，德国冰箱的设计寿命是 15 年，这个差距很大。

海尔人对自己精心制造的产品有充足的自信心，于是提出做一个试验：把海尔冰箱和德国冰箱摆在一起，都把商标揭掉，让德国经销商自己选，看能否挑出哪个是中国的，哪个是德国的。挑中谁的，就经销谁的。

结果德国的经销商最后挑中的是海尔冰箱！德国人很诚实，这次一下就给了海尔 2 万台订单！这是海尔出口德国获得的第一笔大订单！

1993 年，在德国的《 TEST 》杂志一年一度的对德国市场上销售的进口家电的抽检结果报告中，海尔冰箱获得了 8 个“ + ”号，在受检的冰箱中名列质量第一名！比德国、意大利的冰箱评价还高。

海尔的国际化策略是“先难后易”，即先出口到发达国家，然后再以高屋建瓴之势出口到发展中国家。这样做是为了增加海尔产品的竞争能力，将产品出口到发达国家，争取创出名牌，然后以高屋建瓴之势打开发展中国家市场。“先难后易”的目标是要树立自己的品牌。如果没有自己的名牌，企业就无法在国际市场上站稳脚跟。无内不稳，无外不强

“无内不稳，无外不强”，如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是暂时的。海尔到国外打市场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？”如果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业，应该摆积极参与全球市场竞争。因为加入 WTO 之后，不再有国内国外之分，都是国际市场的一个组成部分。案例：

美国有了“海尔路”

2001 年 4 月 5 日下午，“ Haier Road ”（海尔路）命名揭牌仪式在美国南卡罗莱纳州坎姆顿市隆重举行。这是在美国惟一一条以中国企业品牌命名的道路。南卡州参议院特地举行隆重的仪式欢迎海尔集团首席执行官张瑞敏并祝贺海尔路揭牌。坎姆顿市市长玛丽，还向张瑞敏授予了该市代表成功与财富的金钥匙和“坎姆顿市荣誉市民”称号。

南卡州之所以命名海尔路，是因为自 2000 年 3 月美国海尔工业园的冰箱项目正式投产以来，为当地提供了近 200 个就业机会，为促进当地经济发展做出了显著贡献。为了感谢海尔给当地经济发展做出的贡献，美国海尔工业园的所在地南卡州卡绍县政府决定无偿将美国海尔园附近的“协作大道”命名为“海尔路”。

坎姆顿市市长玛丽女士在揭牌仪式上说：“正值当地一些大企业大幅度裁员之际，海尔却在不断地高速发展，非常令人赞赏。快速发展的美国海尔，不仅为当地政府增加了税收，更重要的是为当地居民创造了可观的就业机会。”

南卡州市长特使、商务部部长斯特 林 先生在揭牌仪式发言中说，正因为有了海尔这样高知名度的企业，才使得南卡州在中国越来越被人们熟悉。海尔在当地的贡献是巨大的、长远的。

南卡州议会对“海尔路”的命名仪式也非常重视，并郑重地邀请张瑞敏与全体参议员见面，当张瑞敏首席执行官步入州议会大厅时，全体议员起立以热烈的掌声欢迎这位来自中国的优秀企业家。在美国，只有非常知名的人士才会受到如此高贵的礼遇。

海尔有个口号叫“无内不稳、无外不强”，如果在国内没有市场竞争力，也就不可能到国际上去。海尔在美国建厂，就是对这些理念的最好诠释。

但在海外真正站住脚却不容易。要想成为当地各界的坐上宾，就是通过做强自己的企业，进而真正融入到当地的经济命脉中去，成为当地发展不可或缺的驱动力量。这时，企业的国际化与本土化，才算真正具有了生命力！三个三分之一

·国内生产国内销售三分之一 ·国内生产海外销售三分之一 ·海外生产海外销售三分之一 三位一体

海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔„„一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。

案例：

海尔并购意大利冰箱工厂

2001 年 6 月 19 日，海尔并购意大利一家冰箱工厂的签字仪式在海尔集团中心大楼举行。这是海尔继在美国建厂之后，在欧洲实现“三位一体”（即设计、生产、销售三位一体的本土化模式）。

海尔收购的意大利工厂，地理位置优越，在其所在地区聚集了许多著名制造厂家，如惠而浦、CANDY、扎努西等，都在此有制造基地。

该项目的合作，将使海尔获得“三个窗口”，实现“两个辐射”。“三个窗口”，即信息窗口、技术窗口、采购窗口；“两个辐射”，即从意大利向其他欧洲国家辐射，从冰箱向其它产品辐射。

通过本次跨国并购，海尔不但获得了在欧洲的白色家电生产基地，而且拥有了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现当地融资、融智、融文化，创世界名牌，铺平了道路。

海尔人提出：国际化，就意味着“设计、制造、营销”的三位一体。而实现国际化的关键，是能不能做到利用当地的资本，利用当地的人力资源，也就是做到融资、融智。三融一创

融资、融智、融文化，创世界名牌。案例：

海尔人在孟加拉

张瑞敏首席执行官在孟加拉期间，专门考察了几个家电商场，同时还去了孟加拉海尔营销中心。在营销中心正谈话时，忽然停电了！当地人说：在孟加拉，电压不稳是常事。

张瑞敏牢牢记住了这个细节，他反复告诉孟加拉海尔经销商：“一定要把当地家电消费者的所有信息提供给设计人员，以使设计一定要达到本土化！像电压不稳的问题，海尔以前设计的宽电压带产品就可以解决这个问题；总之，我们设计的产品，一定要适应当地消费习惯，只有这样，才能有市场。”

在穆斯林国家里，重大仪式前，首先都要由宗教方面的人士念经文，祈求真主保佑。在孟加拉，也是这样。当时，海尔人尽管听不懂念的内容，但也很虔诚，因为从这一刻起，海尔已融入当地社会，开始了本土化的历程。

海尔在美国建厂能够成功，但海尔在巴基斯坦和孟加拉这样的国家怎么样才能发展成功呢？这也是海尔国际化过程中人们关心的问题。那么这个问题的答案就是：在美国这样的发达国家，必须实施本土化战略。同样，在发展中国家，也要本土化！本质是一样的！

本土化策略，是国际化战略的最高层次。进军国际市场，在发达国家需要搞本土化，发展中国家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦发生问题则只能被动地等着应诉，而实现本土化就可很好的解决这一问题。

意大利的“海尔大篷车”

扎那拉是意大利海尔空调贸易公司总经理，从 2002 年 11 月至 2003 年 3 月初，他和两个助手共走访了 761 位客户，平均一天走访 8 位客户。

这是一件不可思议的事情：他一天如何能走访完 8 位客户？尤其不可思议的是，他又如何让这些客户大多痛快地下了订单？

扎那拉的走访已成程序：自己开着车，车上载着海尔产品、样本、POP 贴，如同电影里的大篷车。但就是这样程序化的走访，却使他获得的订单量是上年同期的 200% 多！原来，扎那拉的诀窍在于：首先，他将海尔空调产品根据当地不同区域的使用习惯分为三大类。然后详细调查所访客户的喜好、特征„„更绝的是，他还跳过客户对客户所在区域的用户进行调查。

于是，当他和他的助手们开着“海尔大篷车”来到客户面前时，客户总会惊喜的发现：他想到了我的心坎里！

人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。

盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。三个国际化

管理的国际化：创造员工忠诚度 服务的国际化：创造用户忠诚度 品牌的国际化：创造国际竞争力 五个全球化

·设计全球化

海尔集团在全球范围内共有 18 个设计中心，通过整合国外发达国家的优势资源，在激烈的国际竞争中占有一席之地。

·制造全球化

海尔集团在全球建有 15 个工业园，真正实现了海尔产品全球造，有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求，为海尔集团实现创世界名牌的目标提供了强有力的支持。

·营销全球化

海尔集团在海外有营销网点五千余个，服务网点一万余个，实现了营销的全球化。海尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则：互动、发展、创新。即美国的一些好的销售经验可以被欧洲学习，欧洲的好的销售经验可以被中东采纳，通过召开这种互动会，可以使每个地区都发展起来。

·采购全球化 海尔集团通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，和全球最好的分供方建立一个战略联盟关系，让分供方不只是供货，还要参与产品的前端设计上来。

·资本运作全球化

海尔集团通过在产业领域创出的品牌信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行，控股长江证券，成立保险代理公司、人寿保险合资公司、财务公司，为海尔集团日后发展搭建了更为广阔的舞台。通过资产注入在香港控股一家上市公司——海尔电器集团 50% 的股权，为海尔国际化运作搭建了资本运作平台。竞合竞合是 21 世纪企业国际化战略的趋势。

竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。例如，2002 年 1 月 8 日，海尔集团与日本三洋电机株式会社竞合。2002 年 2 月 20 日，海尔集团与台湾的家电集团声宝集团竞合。

走出去、走进去、走上去

走出去：进到国外的主流国家，主流市场； 走进去：走进到国外的主流渠道、销售主流产品； 走上去：真正成为当地的一个主流品牌。

永远战战兢兢，永远如履薄冰

企业只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地。因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。解决问题三步法

●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。

●过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。管理就是借力

不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。80/20 原则

关键的少数制约着次要的多数。管理人员是少数，但是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。

案例：

这位员工的上级应负什么责任！

1995 年 7 月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。

这位员工作为最基层的普通员工承担了她所应承担的工作责任。但是，从这位员工身上所反映出的质保体系上存在问题--如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应像处理这位员工这样，落到实处，找到责任人。这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患，毕竟当时的洗衣机有限总公司的开箱合格率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。

根据 80/20 原则，这位员工的上级--原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚 300 元并着手建立健全质保体系。10/10 原则

在一个团队中，总会有 10% 的人工作业绩最优，10% 的人工作效果最差。要用最优者的经验去帮促最差者，从而提高整个团队的整体素质。海尔格言

●关于管理

◇千里之行始于足下，世界名牌始于日清。

◇在信息时代，昨天的优势会变成今天的劣势，唯有动态的优势才是优势。◇质量不打折、服务不打折、信誉不打折。◇在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。◇昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

◇所有定单完不成都是有原因的，但都是没有理由的。没有一个定单完不成可以有理由；没有一个定单完不成是没有原因的。只要找到原因就可以找到解决问题的办法，只要强调理由就是不想干。

◇认同部下的理由就意味着干部的观念和部下是一样的。

◇因为用以前的方法不能解决问题，所以要解决问题必须有创新；一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

◇资本是船，品牌是帆。企业是人，文化是魂。

◇在互联网时代，软件决定硬件，流通决定规模，用户决定利润。只有先帮助员工成功，帮助客户成功，企业才能成功。

◇战略在现场。●关于市场

◇外王内圣。海尔的发展，是学习了国外的先进管理，基础还是中国传统的文化。中国传统哲学强调“内圣外王”，在封建社会里，这个说法主要是显示从政者自身的修养，不一定是为国家效力；我们把它改了一下顺序，叫“外王内圣”，首先是有一个目标：创出一个世界级品牌，有了创世界名牌这个目标，才能练好内功，做到“内圣”；而“内圣”一定是为“外王”的目标服务的！

◇以定单为中心，以市场链为纽带，带动业务流程化。

◇“三个彻底”主义：市场上，彻底的定单主义；分配上，彻底的成果主义；目标上，彻底的第一主义。

◇用户的签字才是市场有效的签字。

◇“一低三高”战略：低成本、高质保、高增值、高增长。●关于“人”

◇海尔人只有创业没有守业。

◇海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。

◇盘活资产首先要盘活人。

◇在别人否定自己之前先自我否定。◇监控就是爱护，委任就是信任。

◇干部怎样对待问题 ? 要 100% 地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个 1% 的问题都可以转化为 100% 的责任，100% 的责任人。

◇干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。

◇干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造，又要有闯劲、冲劲。◇干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织。

●关于全员 SBU ◇要想在无序竞争中生存和发展，唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的 SBU。

◇有价值的定单是企业发展的永恒主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。

◇创造有效供给就是创造市场。

◇品牌是战胜经济衰退的唯一最有力的武器。

◇品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。

◇只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。◇有了每个人具体的 SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。◇专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。

◇在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但是可以领先于竞争对手。

◇如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。◇生于忧患，死于安乐。

◇管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。

◇要让创业和创新的“两创精神”作为 SBU 基因植入每个员工的观念中。创业就是创世界名牌之业，创新就是创造有差异化的产品。

●关于新经济

◇没有顾客的忠诚度，就没有网上的生存权。◇只有对全球用户的忠诚度，才能换取全球的美誉度；只有拥有全球美誉度，才能参与新经济时代的竞争。

◇创新是新经济的核心，创新是海尔文化的灵魂。

◇充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快则必须创新。

◇让我们战胜满足感，以创新迎接新经济。

◇利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链，经营自我，挑战自我，体现自身价值和创新成果，形成团队合力。

◇经营自我，挑战自我。

◇在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势都会被无情地放大。●关于问题警示

◇终端的问题就是领导的问题。◇看不出问题就是最大的问题。◇重复出现的问题是作风上的问题。

◇部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。●关于思想警示

◇实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。

◇回答领导提问的四个标准答案，只能选择一个： ①是 ②不是

③没有任何借口

④不知道(自己要做的就是必须马上去“知道”)●关于个人修养 ◇宠辱不惊 自强不息 ◇得意不忘形 失意不失态 ◇慎终如始 则无败事 ◇胜人者有力 自胜者强 ●海尔的思想政治工作原则