岗位职责不分明危害（精选6篇）_职工职业危害岗位职责
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第1篇：岗位职责落实不到位
岗位职责落实不到位
【篇1：扎实推进落实岗位责任制】
扎实推进落实岗位责任制
提高规范化、标准化操作水平
公司领导、同志们：
在今天的岗位责任制落实推进汇报会上，我报告的主题是：扎实推进落实岗位责任制，提高规范化、标准化操作水平。报告分四个部分：
一、岗位责任制的内在要求
二、落实岗位责任制的意义
三、推行岗位责任制的方法
四、炼铁厂、炼钢厂推行岗位责任制的初步效果及存在的问题
一、岗位责任制的内在要求
（一）岗位责任制是构建企业运行机制及管理模式的一项基本制度 岗位责任制是企业为了实现协调统一的组织行为、建立最佳的运行秩序，在现代化管理原理的指导下，从企业经营管理系统整体出发，以经济责任制为基础、以强化人的管理为核心，所制定的以作业规范和管理规范为核心的行为规范。
建立岗位责任制是企业管理水平发展到一定阶段的必然产物。它以岗位责任制主体为动力源，一方面通过不断优化生产管理要素及其组合，促进标准化、规范化工作水平的提高，另一方面通过发挥岗位责任制在企业运行机制中的基础作用，促进企业内部管理运行机制的优化，推动企业管理水平的不断提高。
（二）科学性、系统性、程序性、先进性、实践性和动态性的统一，是岗位责任制的内在要求
科学性要求是指，岗位责任制的制定要有坚实的科学依据，应严格遵照工艺布局的要求及机器设备运行的要求，并充分吸取行为科学、目标管理、定额管理、质量管理、安全管理等方面的科学要求及实践经验。
系统性要求是指，整个生产现场的各个岗位，是一个统一的整体，某一岗位的责任制制定不是孤立的，它要求从整个生产过程整体优化的角度考虑问题，进行反复的综合平衡、全面优化；其次，它将任何一个岗位上的操作者也看作为一个整体，按照生产工艺的要求，合理搭配每个时间单元的工作内容，保证各项工作间隔时间的均匀、生产控制的均衡。
程序性要求是指，为了保证岗位责任制真正体现科学性、系统性、实践性、先进性和动态性，岗位责任制制定要经过宣传教育、工作研究（动作研究、时间研究）、工序序列时间分解、按组织系统自上而下进行各岗位责任的逐级分解、制定责任制初稿、试行验证、确认推行等步骤。
先进性要求是指，岗位责任制的制定既要考虑现有职工的素质又要使岗位责任制反映操作系统具有的先进性。岗位责任制应当是大多数人经过培训和努力后才能做到的。
实践性要求是指，为了保证岗位责任制切实可行，整个编制过程应做到专群结合，由下至上、由上而下的反复论证审核，经实践验证，最后确定。
动态性要求是指，要保持岗位责任制的稳定性和先进性的统一，要随着设备和技术水平的提高、人员素质的提高，在相对稳定的前提下，适时做出调整、完善，以保持其科学性、系统性、实践性和先进性。
（三）全面推行岗位责任制的条件已成熟
在岗位责任制文件的制定过程中，各分厂做了大量的细致的工作，人力资源部协调相关职能部门在文件的制定中进行对口指导、审核，所制定的岗位责任制文件基本上达到了“六性”统一的要求。
在全面落实岗位责任制的前期，公司将炼铁厂、炼钢厂选作推行岗位责任制的试点，通过近四个月推行，两厂结合本厂实际，做了大量的基础性工作，工作各有特色，为在其它分厂全面推行岗位责任制提供了一定的经验。
以上阐述说明，当前在全公司全面推行岗位责任制的条件已经成熟。二、落实岗位责任制的意义
早在1986年7月8日，王董事长在全厂改进机关作风动员大会上的讲话中就明确提出要“建立健全岗位责任制”的要求，在时过一周后的7月16日全市经济工作会议上，王董事长做 “关于七保一带头”的发言，就专门强调了岗位责任制和交接班在基础管理工作中的地位，在后来的许多会议上王董事长不断强调“核心是责任制、关键是交接班”的管理理念。在时隔22年后的今天，重温董事长的启蒙教导，我们每个人不会不感慨万千。2001年前后公司曾以烧结厂、发电车间为试点，投入大量人力编制下发了《岗位责任制》，但由于组织体制变化等原因，启动良好的岗位责
任制工作没有得到持久的推进。今年集团公司领导深思熟虑，作出了分厂恢复岗位责任制、处室继续推行岗位描述的决定。2月17日，人力资源部、督察处、计划管理处、安全环保处、设备处、技术处、能动处组成了工作组，立即行动，确定炼铁厂、炼钢厂为试点单位，再次掀起了全员落实岗位责任制的热潮。在此，在座的每一名同志应该有共同的感受：恢复岗位责任制意义重大，推行岗位责任制责任重大。
（一）推行岗位责任制是落实王董事长规范化、标准化工作要求的最可靠保障
自去年10月份以来王董事长在多次会议上提出标准化、规范化工作问题。在此，我们首先要明确岗位规范的实质、岗位规范与岗位责任制之间的关系。
岗位规范是指按照“三定、五按、五干”的要求，针对每个岗位所编制的操作规范和考核标准，通过每个职工按规范化的操作程序工作，从而实现生产管理工作规范化的目的。
岗位责任制与岗位规范的关系表现为：从内容构成看，岗位责任制在抓住了岗位操作规范共性核心要素外，还对包括人员素质在内的人、机、料、法、环五大要素的应有状态作了规定；从运行方式看，岗位责任制重视外力推动，而岗位规范侧重于自律和自我完善；从目标要求看，岗位责任制侧重于结果，岗位规范侧重于过程。通过比较可知，岗位责任制的优势在于：宽于岗位规范要求的相关要素为岗位规范的切实实施奠定了基础，是操作规范的有力支撑；侧重于外力的推进方式，有利于岗位责任制落实与改进的效率；侧重于结果的目标要求，有利于责权利的统一，有利于促进自我管理，有利于责任的落实，有利于交接班的执行。因此说，选择以落实岗位责任制的方式落实规范化、标准化操作，一是符合我公司基础管理水平较低的现状，因而是现实的；二是促进了岗位责任制与交接班的结合，因而是科学的；三是促进了行政管理与自主管理的互动，因而更有利于实现生产管理工作规范化、标准化。因此说，推行岗位责任制是落实王董事长规范化、标准化工作要求的最可靠保障。（二）推行岗位责任制是落实全员全过程管理，提高全员素质，养成良好工作作风的重要手段
岗位责任制的主体涵盖了集团公司的每一位员工，岗位责任制的落实贯穿于公司生产经营的整个时空，是一个自身不断发展完善的过程。然而，由于每一责任主体的思想观念、素质水平、工作作风都深深影响着岗位责任制的落实及其发展完善的步伐。因此，我们必须把推行岗位责任制作为落实全员全过程管理，提高全员素质，养成良好工作作风的重要手段；把岗位责任制的落实过程作为改造全员思想观念、提高全员素质、培养良好工作作风的过程。
首先，岗位责任制的落实在全公司要不漏岗、不漏人，通过落实岗位责任制实现部门职能分解落实到每一人头，分厂各项管理职责逐级落实到班组、到岗位，实现全员参与管理，管理干部的自我解放，管理环境自下而上的优化，从而促进各专业部门职能在全公司的高效落实。
其次，在岗位责任制的落实过程中，针对每一岗位的不同特点、不同需求，深化岗位培训，将岗位责任制作为知识管理的唯一平台，知识
【篇2：岗位职责落实】
【篇3：浅析落实党风廉政建设制度执行不到位的原因
及对策】
浅析落实党风廉政建设制度执行不到位的原因及对策
党风廉政建设是用无产阶级的世界观、方法论在党组织和党员中，培养良好的工作作风、纠正不正之风，宣传党的优良作风，用党的优良作风对光大党员进行经常性的教育，运用党的纪律惩处违纪党员，建全党内各项监督制度，加强对党风党员教育，铲除不正之风滋生的土壤，使不正之风始终处于监控之下，不致于上升为主导地位而严重损害党的建设，必须持久地纠正党风不正之风，在社会主义市场经济改革中，党风廉政建设是我们党内一项关键重要工作，必须搞好党风廉政建设。加强党风廉政建设，是对党自身的存在与发展，都具有者十分重大的现实意义和历史意义。
近年来，三工镇党委十分重视党风廉政建设，从抓制度、抓责任、抓落实入手，要求干部廉洁自律，从自身做起，镇党委每年都要在全镇认真开展一次党风廉政建设工作的大检查，从而加强对干部的教育、管理和监督，增强了团结，振奋了精神，弘扬了正气，收到了明显的效果。主要体现在：
一、抓警示教育，形成共识，经济发展服务
镇纪检办每年都要组织全镇党员干部，集中时间，结合党的建设、综合治理、统战宗教、农村经济、精神文明、抗震安居等实际工作，采取“学、看、查、谈”四种方式，观看防腐倡廉教育片，到昌吉市监狱，开展深入扎实的“警示教育”。为了使教育不走过场，达到预期效果，镇党委专门制定了教育和实施办法，利用支部学习、组织生活会、自学、撰写心得体会等形式，并围绕镇党委的日常工作进行讨论。全镇干部在这次“警示教育”中，还主动联系自己所担负的工作职能，围绕“做官为什么，身后留什么”这个话题，进行深入细致的剖析和查找问题，从自己的言行中看是否履行了人民公仆的职责。为全镇改革、发展、稳定作出自己应有的贡献。
二、营造氛围，提高认识，促进机关廉政建设
在实际工作中，首先重点抓好镇领导班子的预防教育，因为他们既是党的路线方针的执行者，又是全镇工作的组织者，他们的一言一行对其他干部都有一定影响。镇纪检委带头学习党的廉政建设各项文件精神，带头落实廉政责任制，起到了防微杜渐的作用。二是切实提高廉政工作质量。加强对干部的职业道德教育、人生观教育，促进干部遵纪守法，不断提高自身的政治素质，树立良好的自身形象。三是建立廉政责任制。明确系统内廉政建设的基本任务、领导体制、实现途径、工作方式、责任内容、责任考核以及责任追究办法。四是加强监督。把廉政建设与推行政务公开结合起来，通过“四议两公开”，推行廉政建设真正落到实处。
三、提高认识，加强检查，促进廉政建设规范化
今年，镇纪检委根据市纪检委的要求进行农村三资工作清理，并进行了廉政谈话，绝大多数认识正确，行动积极，持赞成态度，但也有个别人认识上有偏差，认为镇基层工作与贫、穷、苦打交道，不存在廉政问题。为此，镇纪检委帮助干部端正对廉政检查工作的认识。一是帮助干部认识廉政检查的必要性。二是帮助干部打消思想顾虑，使大家认识到，敞开心扉，自查自纠，主动接受群众监督，并不有损干部形象，而是要有利于工作的开展。三是帮助干部纠正认识偏差。党风廉政建设事关全体党员干部，并不是仅对实权干部而言。其次镇纪检委对干部廉政检查，领导干部侧重于班子、个人廉洁自律、正确使用权力、抓制度建设等方面，一般干部侧重于本职岗位的廉洁自律，对群众、对下属单位有无吃、拿、卡、要现象发生以及8小时以外个
人廉洁守纪等方面的情况。
存在的问题
一是制度的不完善、制度的制定缺乏科学性，发展变化缺乏延续完善。有关党风廉政建设规章制度需要更进一步完善落实；二是组织的领导力不够、团队的执行力不够，领导组织、宣传不到位。领导的带头作用不够。在极个别的党员干部身上，模范带头、作风发挥不够，存在着自己给自己画圆，指手画脚、遥控指挥的现象，导致职工的疏远、不认同，情绪低下，工作无激情，从而失信于职责，失去了威信。三是制度的监督检查、考核不到位。很多制度出台后，执行“
走程序”，相应的监督没有或脆弱、方式方法流于形式，没有建立和完善制度执行工作责任制，不明确责任主体以及责任追究的具体内容，执行制度时紧时松、使得制度执行的质量和成效得不到真正落实。解决问题对策措施
随着践行科学发展观的不断深入，除制定便于操作、可行性强的制度外，要进一步解放思想，完善有效的管理、考核机制，明确职责、强化执行力，提高职工遵纪守法的自觉性。
1、培养党员干部的的社会主义核心价值观。弘扬和传承优良传统、优良作风，用激进思想、作风教育人、启发人，培养干部的积极向上的价值观，以典型引路，多层次培养科技创新、技术标兵、学习标兵、敬老爱幼、助人为乐等不同类型的先进典型，发扬优良传统，引导、带领党员干部在日常的工作、生活中形成并践行核心价值观，2、建设学习型党组织、争当学习型党员。树立在工作中学习，在学习中工作的终身学习理念，把学习作为终身任务和乡镇生存发展的第一需要，把知识转化为动力，实现管理目标。把学习效果同综合 目标考核项集合，并定期组织考核，使党员干部产生压力，从而不断提高全员素质，提高自我约束能力。
3、明确责任，实行层层责任制一要分清责任。明确管理职责，通过工作分工、包村指导、制度学习，使各级党组织人员掌握制度，明确各自职责，做到在其位，谋其政，尽其责。二要分解责任。可通过层层签订责任书、问责制、追究制等形式把管理责任落实到人头，并用规章制度加以明确、规范，形成层层抓、层层管的全员参与的管理格局。要进行责任评价和问责制，以确保责任制度落实。一是建立领导机制，明确分工。党总支与各村组、各站所签订了《党风廉政建设责任书》，层层抓落实；二是健全党务和行政各项规章制度。制定完善了党务、政务、财务、后勤、接待等各项管理制度，把工作责任制和责任追究制落实到人到位；三是党务和财务公开及时、准确、真实，使干部清白，群众明白；四是把党风廉政建设责任制列入党员干部考核目标内容，平时经常进行检查、监督，每半年开展民主生活会进行批评与自我批评，年终进行干部目标考核，并与奖金挂钩，做到有部署、有落实、有检查、有考核、有奖罚。四是强化领导干部廉洁自律。镇领导班子成员增强自律意识，认真落实领导干部个人重大事项报告制度。五是积极制定了全方位、全天候的监督机制，即党内监督、民主监督、群众监督、财务监督，设立了廉政建设举报信箱。
4、抓好纠风治乱工作，认真查处和纠正损害群众利益的突出问题。镇纪检办坚持“标本兼治、纠建并举”的方针，认真开展行业监督和纠风工作。进一步加强对环境保护、征地拆迁、安全生产和农民减负、企业减负、治理公路“三乱”的监督检查，坚持党要管党、从严治党，严格执行“事实清楚、证据确凿、定性准确、处理恰当、手续完备和程序合法”的办案方针，把严肃查办违纪违法案件作为端正 党风政风的有效手段，作为维护改革发展稳定大局的重要保证，严惩各种破坏改革、阻碍发展的违纪违法行为。
5、抓工作纪律，转变部门作风。镇党委认真按照市纪委要求，加强对镇领导、镇直站所、各驻镇单位的工作纪律要求，严禁干部职工工作时间内擅自脱离工作岗位；严禁干部职工随意请假、无故迟到、早退。镇纪委采取随机抽查的方式对全镇站所、部门进行执纪情况检查，纠正少数部门工作纪律涣散的行为，有效转变了部门作风问题，提高工作效率。
在今后的工作中，应结合学习实践科学发展观的要求，在思想上筑牢反腐倡廉思想道德防线，在行动上切实履行上级干部廉洁自律各项规定。充分发挥部门职能作用，抓好廉洁自律的宣传学习。加大正反两方面典型宣传力度，大力表彰勤政廉政先进典型，进一步营造好党风廉政建设工作的社会舆论氛围。
第2篇：职业危害防治责任制度各岗位安全职责
职业危害防治管理工作责任制
山西柳林鑫飞下山峁煤业有限公司
二〇一三年五月
职业危害防治管理工作责任制
第一条 为认真贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理” 的安全生产方针和“预防为主、防治结合”的职业病防治方针，加强安全生产、职业危害防治管理，明确企业各级领导、各职能部门及企业员工的安全生产、职业危害防治责任，保障员工在生产经营活动中的安全和健康，根据《安全生产法》、《职业防治法》等法律法规，特制定本制度。
第二条 煤矿第一负责人是本单位安全生产、职业危害防治第一责任人，对本单位职业危害防治工作全面负责；行政副职对行政第一负责人负责，对所管辖业务及分管部门的安全生产、职业危害防治负具体领导责任；各职能部门对所分管部室的安全生产、职业危害防治负责。
第三条 建立以煤矿第一负责人全面负责，党政工团齐抓共管的安全生产、职业危害防治工作领导小组，实行全系统、全过程、全科队、全员的“四全”管理。
第四条 各级领导要坚持“管生产必须管安全”的原则，在计划、布置、检查、总结、评比生产工作中，同时计划、布置、检查、总结、评比职业危害防治工作。
第五条 安全生产人人有责，全体员工必须认真履行各自的职业危害防治职责。矿长职业危害防治职责
一、负责全矿的职业危害防治全面管理工作。
二、设立职业危害管理机构，并提供人力资源。
三、定期召开职业健康工作会议，研究解决存在的问题；
四、组织建立、健全本单位职业危害防治责任制、规 章制度和操作规程。
五、督促、检查本单位的职业危害防治工作，及时消除职业危害事故隐患。
六、保证本单位职业危害防治投入的有效实施。
七、组织建立并实施本单位的职业危害事故应急救援预案。
八、及时、如实报告职业危害事故。安全矿长职业危害防治职责
一、认真执行党和国家的安全生产方针、政策及上级指示，将其精神及时传达到基层。带领部门人员完成公司安全生产、职业危害防治的规划和上级部门交给的各项任务。
二、健全和完善企业职业危害防治规章制度和安全操作规程、职业健康操作规程以及生产安全、职业病危害事故应急救援预案，安全规章制度和环境保护管理制度，并监督执行。组织修订、审核新建单位的安全操作规程。
三、组织制定和修改公司安全环保指标，将其列入全公司经济责任制考核内容，认真进行考核。
四、负责计划、组织和实施公司开展各项创优达标活动；编制公司环境保护长远规划和年、季、月“三废”及噪音的治理计划。
五、负责组织安全生产的宣传教育培训工作，做好员工的安全技术教育，组织特种作业人员的培训、复审、办证等，监督检查公司员工班组安全活动的开展情况，并做好员工安全健康档案的建立工作。
六、组织制订公司安全生产计划，及时向总经理、主管部门汇报全公司的安全状况，并提出具体意见和建议。
七、组织有关人员编制全公司的安措计划，积极参加公司新建、扩建、改建及大修工程的设计和竣工之后的检查验收工作。
八、负责外来施工队伍安全资质、安全措施方案的审查备案和《安全管理协议书》的签订、落实。
九、组织调查、分析、处理伤亡事故、职业中毒、职业病，拟定改进措施，检查预防事故重复发生的措施完成情况。
十、负责制定全公司的劳动保护用品发放标准，清凉饮料的计划及发放标准，保健等级标准，并监督执行情况。
十一、采用多种形式，对员工进行安全思想和安全技术知识教育。并且搞好员工的培训工作。
十二、协助井下班组增设和改造尘毒、噪音治理设施，经常督促各工程单位搞好文明生产和环境卫生，使井下容貌整齐、清洁、美观，道路畅通，安全标志醒目。生产矿长职业危害防治职责
一、认真贯彻党和国家的安全生产方针、政策，参与制定公司长远计划，包括安全技术及劳动保护内容。
二、下达生产计划时，监督是否下达实现职业健康卫生的防治的要求和措施。
三、参加编制、汇总技改、维修计划，按有关规定安排职业危害防治措施费用，监督已批准的职业危害防治措施项目经费开支和按时拨款以及正确使用。
四、在布置生产计划及检修计划时，应同时布置安全生产及通风防尘毒方面的要求，并与生产计划同时督促实施。
五、组织参加安全大检查等重大安全活动，开展文明生产、标准化作业活动。
六、采用新工艺、新设备、新技术必须同时考虑安全技术措施，并会同有关部门研究制定新工艺、新设备投产的安全操作规程及动作标准。
七、参与进行设计、技术改革或提出技术措施，监督是否符合安全卫生要求，同时提出防尘、防毒措施及相应的安全技术措施。
八、协同有关部门解决安全、工业卫生技术措施计划中的技术问题，积极提出有关安全技术、劳动保护方面的技术革新及建议。
九、参加新建、扩建、改建、技改、革新等项目的工程设计，监督是否符合国家有关规定和安全技术标准、规程。
十、组织设备设施安全检查、建立台帐和日常管理，参加因职业危害造成的有关事故的调查、分析和处理。机电矿长职业危害防治职责
一、组织制定职业危害防治计划与方案，完善和修订职业健康管理制度和职业健康管理制度和职业健康安全操作规程，根据各部门分工，明确各部门、各岗位人员职责并组织具体实施，督促保证职业危害防治经费的落实和专款专用。
二、组织对企业员工进行职业健康法规、职业健康知识培训与宣传教育，普及职业危害防治知识。对在职业危害防治工作中有贡献的进行表扬、奖励，对违章者、不履行职责者进行批评教育和处罚。
三、定期组织职业危害防治工作巡查，对查出的问题及时研究，制订整改措施，落实部门按期解决，及时消除职业危害事故的隐患。
四、定期组织职业危害防治工作组人员会议，听取各部门、车间、员工关于职业健康有关情况的汇报，及时采取措施
五、如发生职业危害事故，要科学应对及妥善处理，及时报告，积极配合有关部门进行调查和处理，对有关责任人予以严肃处理。技术矿长职业危害防治职责
一、认真学习、贯彻执行国家和上级有关安全技术及安全规程规定，保障施工生产中的安全技术措施的制定与实施。
二、负责公司安全奖励和处罚资金的管理和安全生产宣传教育费用的落实。落实员工的劳动防护用品及夏季清凉饮料等所需资金。
三、参加编制、审批公司安全技术措施计划和安全管理经费，统筹安排公司安措项目和各项安全费用，并监督费用使用情况。
四、参加安全各类检查等活动。生产中出现不安全因素或险情时，应采取果断措施迅速消除险情；参与开展文明生产、标准化作业活动，创造安全、舒适、文明生产环境。办公室主任职业危害防治职责
一、负责新录用人员体检、条件审查和劳务合同的签订。及时将已诊断为职业病的员工调离原工作岗位。不得将有职业禁忌的人员分配到有职业禁忌的岗位工作。
二、组织开展“党员身边无事故”等有利于安全生产和职业危害防治的活动、参与组织安全管理部门、工会等部门开展的安全生产竞赛、技术比武、劳动竞赛等活动。
三、协助安全管理部门对新入企业人员、调换工作人员及特种作业人员进行安全教育、培训、考核。
四、负责工伤保险管理工作。按时核定、征缴各参保单位职工工伤保险费，做好工伤职工工伤待遇申领的组织协调工作。
五、按有关规定配备安全（职业健康）管理人员。
六、将职业健康工作纳入领导、干部、员工的考核体系。
七、审定、印（收）发有关安全生产、职业危害防治方面的文件。
八、协助协调生产安全、职业病危害事故的抢救和处理。工会主席职业危害防治职责
一、组织开展劳动保护检查工作，监督安全、劳动保护状况，督促事故隐患的整改及劳动条件的改善，对职业危害工作方针、目标、实施计划进行审查。
二、组织职工参加职业危害防治工作的民主管理和民主监督，维护职工在职业危害防治方面的合法权益。
三、组织开展遵章守纪、职业危害合理化建议、安全文明生产教育等活动，提高全员职业危害防范意识和职业危害防范技能，加强对职业危害防治工作的宣传教育。
四、配合安全管理部门开展职业危害教育、职业危害宣传等工作。加强对职业危害防治的舆论监督，大力宣传安全生产先进事迹，及时报道职业安全卫生状况、职业危害经验教训。
五、参加各类职业危害大检查及事故调查、分析、处理，负责工亡善后处理工作，做好女职工特殊保护工作。
六、负责管辖范围内的重大集会、场馆等职业危害防治工作。质标办职业危害防治职责
一、认真学习、贯彻执行国家和上级有关安全技术及安全规程规定，保障施工生产中的安全技术措施的制定与实施。
二、在编制和审查施工组织设计和方案的过程中，要在每个环节中贯穿安全技术措施，对确定后的方案若有变更，应及时组织修订。
三、检查施工组织设计和施工方案中安全措施的实施情况，对施工中涉及职业危害方面的质量技术性问题，提出解决方案。
四、对新技术、新材料、新工艺，参与制定出相应的安全技术措施和安全操作规程，保证各种机械设备、电气、动力、锅炉、压力容器、仪表、管道、采暖通风装置及工业建（构）筑物等符合安全技术规范、标准和制度的要求。
五、参加安全各类检查等活动。生产中出现不安全因素或险情时，应采取果断措施迅速消除险情；参与开展文明生产、标准化作业活动，创造安全、舒适、文明生产环境。
六、参加伤亡事故和重大事故中技术性问题的调查，分析事故原因，从质量技术上提出防范措施。生技科职业危害防治职责
一、认真学习、贯彻执行国家和上级有关安全技术及安全规程规定，保障施工生产中的安全技术措施的制定与实施。
二、在编制、审查建设工程计划费用预算的同时，审查职业危害防治措施计划、职业危害防治措施费用预算。
三、在编制公司综合经营计划及综合预算时，应将安全技术措施计划、职业危害防治措施计划纳入其中，并将此费用纳入综合预、决算之内，进行审核。
四、在对各类项目进行决算审核时，同时审核安全技术措施项目、职业危害防治措施项目的落实情况。
五、参加安全各类检查等活动。生产中出现不安全因素或险情时，应采取果断措施迅速消除险情；参与开展文明生产、标准化作业活动，创造安全、舒适、文明生产环境。保卫科职业危害防治职责
一、负责公司易燃、易爆、剧毒化学品、要害部（岗）位的安全管理，监督各单位做好易燃、易爆、剧毒化学品、要害部（岗）位的安全保卫工作。
二、负责消防安全管理工作。制定消防安全管理制度，组织对员工进行消防知识、技能的宣传教育和培训，组织灭火和应急疏散预案的实施演练，组织防火检查，及时消除火灾隐患，督促有关单位对消防设施、灭火器材和消防安全标志维护保养，确保其完好有效，保障疏散通道和安全出口畅通。
三、负责爆炸物品的贮存、运输、使用的安全管理工作和爆破人员的培训、年审工作。
四、负责临时爆破及在防火区动火等危险作业的审批及作业中的安全保卫工作。
五、负责厂区内交通安全管理工作，组织机动车辆驾驶人员开展交通安全培训学习，处理内部交通事故。
六、负责公司重大活动的安全保卫工作。
七、参加有关易燃、易爆、危险场所的设计审查和工程竣工验收以及过期爆炸物品的销毁，协调不再使用的剧毒物品的处置工作。
八、参加重大生产安全事故的调查、分析、处理。班组长职业危害防治职责
一、认真贯彻上级有关安全生产的指示，对本班组的安全生产、职业危害防治负全面责任。
二、组织职工学习安全生产规章制度、职业危害防治操作规程，并抽考、检查执行情况。
三、开好班前、班后会，根据生产、环境和职工思想情况，具体布置、检查、总结安全情况。
四、坚持每班现场巡回安全检查，督促职工按规定正确穿戴、使用个体防护用品，模范遵守职业危害防治操作规程，纠正违章和不安全行为，负责监督危险作业的实施，及时发现和消除事故隐患。
五、对调入的职工进行班组安全教育，在未熟悉工作前，指定专人负责其安全。没有特种作业操作证的人员不得安排其独立从事特种作业。
六、组织开展每周的安全活动，经常进行安全意识、安全知识教育。
七、在班组内定出互保对子，并使其真正发挥作用。
八、发生事故要积极抢救伤员，保护现场并立即上报，积极配合事故的调查、分析，吸取事故教训，采取防范措施，防止事故重复发生。
九、搞好文明施工工作，做到各类工器具、材料摆放规范整齐。
十、积极做好安全标准化班组的创建及晋级达标工作。员工职业危害防治职责
一、认真贯彻执行国家有关安全生产方针、政策、法令及上级有关规定，对本岗位的安全生产、职业危害防治负直接责任。
二、努力学习并掌握职业危害防治操作规程及安全保护的知识技能，提高自我保护能力。
三、熟悉本岗位的安全操作规程及注意事项，严格遵守规章制度，精心操作，不违章作业，制止他人违章作业，并有权拒绝违章指挥。
四、自觉接受安全教育，积极参加安全活动，主动提出改进安全工作的意见和建议。
五、服从管理，正确佩戴和使用个体防护用品、用具。
六、正确使用、维护和保养设备，发现各类事故隐患及时消除，自己不能解决的问题要立即上报。
七、工作要精力集中、严守岗位、遵守劳动纪律。
八、未经许可，不得擅自拆除、变更岗位安全防护设施及各类保险装置；不得动用其他岗位的设备、工具；不得私自将自己岗位的设备、工具交予他人使用。
九、发生事故要立即上报，保护好现场，并如实向事故调查人员介绍情况。
十、搞好文明生产，保持工作场所整齐清洁。
十一、自觉接受各级职业健康危害检查。
第3篇：不相容职责岗位设置原则
不相容职责岗位设置原则
**集团不相容岗位职责设置原则 第一章 总则
第一条 为减少错误与舞弊的可能性，规避管理风险，形成内部的相互牵 制与监督的制度性保障，**集团总部及其下属控股公司在进行岗 位设置时，应遵循制衡原则，将有互相监督、牵制作用的职责予 以分离，以确保不同岗位之间相互制约、相互监督。第二章 原则
第二条 成本效益原则是岗位设置的根本原则。即内部控制应当在保证内 部控制有效性的前提下，合理权衡成本与效益的关系，争取以合 理的成本实现更为有效的控制。如增加控制所带来的收益增加，无法弥补缺少控制所形成的损失，则不增加控制。第三条 不相容职责岗位分离的基本原则(一)授权批准职责与执行业务职责相分离;(二)执行业务职责与监督审核职责相分离;(三)执行业务职责与会计记录职责相分离;(四)财产保管职责与会计记录职责相分离;(五)执行业务职责与财产保管职责相分离。第三章 具体表现
第四条 货币资金业务不相容职责(一)收款、票据开具与相应会计记录;(二)款项支付的申请、审批、付款、会计记录;(三)现金的保管与盘点清查;(四)银行存款余额调节表的编制与复核;第1页，共4页
(五)公司财务专用章保管与法人章保管;(六)会计凭证的记录与保管;(七)出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目登记工作;(八)银行账户秘钥管理与支付秘钥管理。第五条 采购及预算业务不相容职责(一)采购需求申请与审批;(二)供应商推荐、比价、确定;(三)技术标与经济标评审;(四)下订单、验收、付款;(五)项目目标成本编制与审批;(六)预结算编制与审核;(七)采购职能与预结算职能。第六条 租赁或销售业务不相容职责
(一)租赁或销售业务的定价、调价审批与执行;(二)租赁或销售业务的折扣审批与执行;(三)租赁或销售业务的经办与收款;(四)租赁或销售业务的合同签订、复核与收款;(五)租赁或销售款项确认、收取与相关会计记录;(六)租赁或销售退回处置与相关会计记录;(七)租赁或销售软件数据录入与复核;(八)存货(产权、实物)盘点与相关会计记录。
第七条 行政业务不相容职责(一)固定资产采购预算编制与审批;(二)固定资产采购、验收、款项支付与相关会计记录;(三)固定资产盘点、处置与相关会计记录;第2页，共4页
(四)公司印鉴的保管、审批、使用;(五)公司证照的审批与使用;(六)保险柜钥匙管理与密码管理;(七)低值易耗品的采购、盘点、处置。(八)档案的保管、审批、使用。第八条 信息系统业务不相容职责
(一)应用系统程序开发与用户测试;(二)应用系统程序开发与应用系统维护;(三)应用系统管理、数据库管理与终端系统操作;(四)系统权限的审批和设置;(五)信息数据的录入与复核;(六)应用系统终端业务操作、开发、维护与审计。第九条 融资业务不相容职责(一)融资计划编制与审批;(二)融资额度划分的审批与筹资款项的支付;(三)募集资金使用用途的审批与款项的支付;(四)股利或利息计算、审批、支付。
第十条 投资业务不相容职责(一)投资计划编制与审批;(二)投资可行性研究与投资评审决策;(三)交易文件编制与复核;(四)投资取得及处置的审批与执行;(五)有价证券保管与记录。第十一条 人力资源不相容职责(一)招聘资料收取与复核;(二)员工信息变动的确认、人事信息录入与复核;第3页，共4页
(三)薪酬审核、审批与执行;(四)社会保险办理与复核;(五)外包项目的采购与审批;(六)培训讲师资格的认证与审批;(七)课程采购与审批;(八)课程开发与审批。第十二条 其他通用不相容职责(一)业务的审批与执行;(二)资料收件与复核;(三)文件整理与复核;(四)请示文件的发起、审核与审批;(**集团人力资源部 2015年1月1日 第4页，共4页 五)公司资产的使用审批与执行。
第4篇：不相容岗位与职责分离制度
不相容岗位与职责分离制度
第一条为了促进单位内部管理规范化,加强内部会计监督,建立规范的工作秩序，提高业务工作水平,强化中心内部管理,根据《中华人民共和国会计法》等有关规定以及本单位内部管理的实际制定本规范。
第二条 单位负责人对本单位内部不相容职务分离的建立健全及有效实施负责。
第三条 不相容职务分离应当达到以下基本目标:(一)规范单位会计行为,保持会计资料真实、完整。(二)堵塞漏洞、消除隐患,防止并及时发现、纠正错误及 舞弊行为,保护单位资产的安全、完整。
(三)确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。
第四条 不相容职务分离应当遵守以下基本原则:(一)不相容职务分离应当符合国家有关规范,以及单位的实际情况。
(二)不相容职务分离应当约束单位内部涉及会计及业务工作的所有人员, 任何个人都不得拥有超越不相容职务分离规范的权力。
(三)不相容职务分离应当涵盖单位内部涉及会计和业务的各项工作及相关岗位。
(四)不相容职务分离应当保证单位内部工作岗位的合理设置及其职责权限的合理划分,确保各岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。
(五)不相容职务分离办法应当随着外部环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高,不断修订和完善。
第五条不相容职务主要包括:负责人、业务经办、会计记录、档案管理、财产保管等职务。经济业务事项和会计事项的审批人与经办人及记帐人员职责权限应当相互分离、相互制约。
第5篇：商业银行不相容岗位职责汇总表
《企业会计准则》（1）（汇票、本票等）印、押（压）、证三分离（以下简称为“印押证三分离”）；（２）密押经办卡与授权卡相分离；（３）记账录入与授权或复核相分离（包括核心业务处理系统、同城票据交换、现代化支付系统等）；（４）会计核算与事后监督相分离；（５）会计档案的保管与经费出纳相分离；（６）对账人员与记账人员、业务拓展人员相分离；（7）系统开发技术人员与会计操作人员相分离；
《银行会计基本规范指导
《人民币银行结算账户管理办法》、《支付结算办法》、《支
《票据法》、《票据管理实施办法》《现金管理暂行条例》
《金融机构协助查询、1)
《中国人民银行有价单证和（８）大额支付密钥(IC卡)管理员与业务操作员相分离；（9）外汇核销专用章管理与外币兑换水单使用相分离；（10）经费账户预留签章管理与空白重要凭证使用分离；
《中国人民银行关于印《金融企业会计制度》《中华人民共和国人民
《中华人民共和国会计法》（1《现金管理暂行条例施行细则》《现金管理暂行条例》
金融企业财务规则（财政部令200计准则》（基本规范指导意见》行结算账户管理办法》、《人民币银行结算账户管理办法实施细则》（银发[2005]16号）。办法》、《支付结算会计核算手续》，、《票据管理实施办法》、理暂行条例》构协助查询、冻结、扣划工作管理规定》国人民银行有价单证和重要空白凭证管理规定》银发[1997]163号；关于印发〈银行会计档案管理办法〉的通知》（银发[2002]374号）业会计制度》（2000年7月1日民共和国人民币管理条例》（2000年5月1日）民共和国会计法》（1理暂行条例施行细则》理暂行条例》财务规则（财政部令2007年第42号）
第6篇：岗位职责不明确会导致什么后果
.岗位职责不明确会导致什么后果
篇1：公司出现权责不明确的现象怎么办
公司出现权责不明确的现象怎么办？
一个企业如果岗位职责不明确，会出现交代的事情互相推诿，办事拖拖拉拉 效率低,而且一旦出现问题根本就找不到责任人.1，必须建立明确的岗位职责。并且各岗位间职责分明，权力互相制约。
2，必须健全考核制度，互相监督，一旦出现问题直接追查责任人。
3，并且成立一个专门的督查机构。严格考核、奖罚分明。且不可虎头蛇尾。
一个很实际的案例：
到过海尔电冰箱厂的人会发现：该厂的卫生特别好，尤其是厂房窗户上的玻璃，更是干干净净、一尘不染。所以如此，源于以前该厂的一个材料库，由于经常有人来参观，卫生需要保持干净，可是让五层大楼上的2945块玻璃保持干净并不容易，如果请外人来打扫既要花费一大笔钱，又怕商业秘密被外泄。所以，他们想出了一个高招：把2945块玻璃分...工到人，并在每块玻璃旁贴上一个编号小条，条上有擦玻璃人和监督人的编码。如果哪一块脏了，直接找这两个人就行！于是，整幢大楼的玻璃都能保持干干净净。
由此，海尔电冰箱厂把这一做法推广到冰箱生产的整个制作过程中，从钢板成型到冰箱出厂，共设了156道工序545项责任，因为每一道工序责任到人，质量便有了保证，所以生产出的电冰箱在市场上深受消费者欢迎。
“海尔的玻璃”干净是因为每一块都很干净。只有每一块干净了，由每一块组合成的整体才能干净，如果有一块玻璃是脏的，哪怕其它的再干净也会影响整体的效果。从哲学上讲，这反映的是整体与个体之间的关系。由此，笔者联想到了我军的信息化建设。在这里权责明不明晰?似乎是明晰的。但一眼就可以看出这种权责是不对等的，所承担的责任与拥有的权力不是相对同一标的，这就不是真正的权责明晰。权责明晰最根本的要求，是所对承担的责任和所拥有的权力有相同的目的物，并且对等地进行界定。否则，拥有权力的不承担责任，承担责任的没有权力，谁也不会努力履行职责，谁也不会约束自己的行为，这样的管理必然混乱、没有效益。很多企业管理混乱，乱就乱在这里。权责明晰化与流程管理的责任无边界并不矛盾。在流程内部，每个人也都有相应的职责。只不过每个人除了对这个职责承担责任外，还要对流程整体目标的实现承担责任。所界定的责任，只是一个最基...本的要求。特定的个人不能很好地承担这个责任，会有其他人提供帮助，不会因为这特定个人承担职责有困难而导致整个流程目标的达成受阻。但让他人提供帮助才完成自己职责的人，也会从内心反省自己的工作，并自责。或者在下一步工作中做出更大努力，在做好自己所承担的职责的前提下，也能为他人提供帮助。篇2：企业常见问题汇总
企业常见问题汇总
1、领导总是没时间，而下属总是没工作
根本原因：（1）老板不懂得授权与监督；（2）没有锁定责任；（3）员工没有工作的动力。
导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。
解决方案：（1）明确监督和授权的平衡；
（2）明确一对一责任，制定奖惩；
（3）培养下属的思考及解决问题的能力；
（4）公司战略和个人战略一体化。
2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向
根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，...员工不知道如何去执行。
导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。
解决方案：（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；（2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；
3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台
根本原因：（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。
导致后果：（1）战略无法执行，达不到结果；（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。
解决方案：（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；
（2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；
（3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血
根本原因：（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；
（2）企业没有更加长远的战略；
...（3）企业没有建立短期和长期的激励机制。
导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。
解决方案：（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；
（2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。
5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力
根本原因：（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；
（2）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；
（3）老板缺乏忧患意识。
导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。
解决方案：（1）老板要有狼性，企业形成狼性文化，（2）制定淘汰机制，制造危机意识。
6、企业越做越大，管理者越来越累
根本原因：（1）管理者不懂授权；（2）公司治理结果需要改变；（3）制度流程还不健全。
导致后果：（1）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。
解决方案：（1）领导者要学会授权；（2）建立合理的治理结构；（3）完善企业的制度流程。
...（4）建立合理的责、权、利制度
7、领导相互牵制，“ 三个领导一个兵 ”，下属做事，不是 “ 左右为难 ”，就是 “ 进退两难 ”
根本原因：（1）岗位职责不明确
导致后果：（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。
解决方案：（1）明确岗位责任；（2）责任一对一。
8、“ 张飞 ” 领导 “ 诸葛亮 ”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足
根本原因：（1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。
导致后果：（1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。
解决方案：（1）领导做对的事，下属把事情做对。
（2）对事情结果负责任。
9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗
根本原因：（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；
（2）人力资源储备不足，不敢下手。
导致后果：（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；
（2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。
解决方案：（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；（2）人力资源的储备；
...10、员工总是不尽力
根本原因：（1）员工付出与回报不成比例；
（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；
（3）缺乏做事的流程和考核标准。
导致后果：员工只做任务，不做结果。
解决方案：（1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；
（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；
（3）让每个部门制定工作的详细流程；
（4）用淘汰机制激发员工行动能力。
11、制度一条条，执行没办法
根本原因：（1）制度太复杂；（2）流程可操作性不强；（3）监督不到位。
导致后果：制度形同虚设，达不到结果
解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：
（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；
（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施
12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
根本原因：（1）执行中追求完美；（2）老板对结果...不够坚定。
导致后果： 0
（2）阶段性地检查结果；
（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败
13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥
根本原因：（1）议的结果不明确；（2）没有设立流程
导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。
解决方案：设立会议流程
（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。
（2）会议中：只谈与结果有关的话题。
（3）会议后：总结，作出具体实施方案。
14、付出比计划多 10 倍的精力，可往往只得到计划中 10% 的结果
根本原因：（1）没有定义好阶段性的结果；（2）计划太完美，执行没有重点；
（3）缺乏监控流程。
导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。
解决方案：（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所...要的结果；
（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；
（3）根据结果设立计划实施的流程
15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责
根本原因：（1）责任没有锁定好；（2）奖罚不明确
导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
解决方案：（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；
（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；
（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。
16、员工总有很多 “ 道理 ”，让你觉得他没有做好事情是有原因
根本原因：（1）老板对结果的定义不明确；（2）员工只是在做任务没有做结果。
导致后果：（1）员工 做事，但没有做到想要的结果；（2）效率低下。
解决方案：（1）领导者要明确结果。
（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。
（3）明确执行力的定义：任务 ≠ 结果
17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形
根本原因：熟人文化，凡事 “ 情在前，理在后 ”
...导致后果：制度形同虚设
解决方案：（1）领导者观念要突破，凡事 “ 理在前，情在后 ”
（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。
根本原因：（1）老板过于依赖能人；（2）人力资源储备不足
导致后果：（1）制度变形让员工感觉不公平；（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。
解决方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力资源储备
19、你的团队不缺能人但缺乏活力
根本原因：（1）员工不明确自己的结果；（2）公司激励机制和淘汰机制不完善。
导致后果：（1）员工有能力，没有发挥出来
解决方案：（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；
（2）设立完善激励机制、淘汰机制。
20、关键人员 “ 叛逃 ” 造成巨大损失
根本原因：（1）制度不完善；（2）授权与监督不平衡（3）能人体系；（4）核心员工的管理
导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失
解决方案：（1）完善人力资源制度；
...（2）授权与监督平衡；
（3）储备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；
（4）加强对核心员工的管理 21、协调的事很多，却越协调，事越多
根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。
导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。
解决方案：（1）明确公司结果，统一目标；（2）明确职责；（3）建立完善的工作流程
22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等
根本原因：（1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平 ；（2）各部门以自我为中心。
导致后果：（1）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。
解决方案：（1）有效简化组织架构；（2）以客户价值为导向，统一企业核心文化。
23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象
根本原因：（1）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；
（2）没有检查和监督；
（3）没有明确的奖罚机制
导致后果：（1）“ 好人主义 ” 导致企业的权谋文化，都...去搞人际关系，而不提供结果（2）员工不能提供结果，导致企业无法生存
解决方案：（1）把工作流程化，标准化，规范化；
（2）设立监督和检查机制；
（3）制定奖罚制度
24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜
根本原因：（1）职责不明确、范围界定不清楚；（2）奖惩不明确
导致后果：员工失去工作动力，企业发展缓慢。
解决方案：（1）设定一对一的责任；（2）明确奖惩标准
25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工
根本原因：（1）老板注重短期利益；（2）老板通过这种方式得到过好处
导致后果：（1）如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；
（2）员工没有忠诚度和责任心。
解决方案：（1）用好的 “ 结果 ” 引导员工；（2）用不好 “ 结果 ” 的事例警醒员工。
26、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感
根本原因：（1）员工的付出没有得到利益和价值的支撑；
...（2）企业没有远景、核心价值观、战略目标
导致后果：（1）员工流失量大 ；（2）员工工作不尽力员工工作不全力以赴。
解决方案：（1）树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合（2）有情的领导；（3）建立激励制度。
27.“ 嫡系部队 ” 领导 “ 非嫡系部队 ”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任
根本原因：（1）企业晋升机制、利益分配不公平；
（2）企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；
（3）没有严格按制度、按流程办事。
导致后果：（1）上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣。
（2）“ 非嫡系部队 ” 人才流失；
（3）员工工作动力不足；
（4）权谋文化转移了员工工作的目标：注重拉关系，而不是结果。
解决方案：（1）从 “ 人治 ” 转向 “ 法治 ” ； 2）晋升机制、利益分配与结果挂钩。
28.部下都在 “ 打小算盘，敲怨气鼓 ”，一肚子不满和愤懑
根本原因：（1）晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正；
...篇3：企业常见问题
企业常见问题: 1、领导总是没时间，而下属总是没工作
根本原因：
（1）老板不懂得授权与监督；
（2）没有锁定责任；
（3）员工没有工作的动力。
导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。
解决方案：
（1）明确监督和授权的平衡；
（2）明确一对一责任，制定奖惩；
（3）培养下属的思考及解决问题的能力；
（4）公司战略和个人战略一体化。
2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向
根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。
导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。
...解决方案：
（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；
（2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；
3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台
根本原因：
（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；
（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。
导致后果：
（1）战略无法执行，达不到结果；
（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。
解决方案：
（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；
（2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；
（3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血
根本原因：
（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈...条件及加薪；
（2）企业没有更加长远的战略；
（3）企业没有建立短期和长期的激励机制。
导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。
解决方案：
（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；
（2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。
5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力 根本原因：
（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；
（2）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；
（3）老板缺乏忧患意识。
导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。解决方案：（1）老板要有狼性，企业形成狼性文化，（2）制定淘汰机制，制造危机意识。
6、企业越做越大，管理者越来越累
根本原因：
（1）管理者不懂授权；
...（2）公司治理结果需要改变；
（3）制度流程还不健全。
导致后果：
（1）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。
解决方案：
（1）领导者要学会授权；
（2）建立合理的治理结构；
（3）完善企业的制度流程。
（4）建立合理的责、权、利制度
7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”
根本原因：（1）岗位职责不明确
导致后果：（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。
解决方案：（1）明确岗位责任；（2）责任一对一。
8、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足
根本原因：（1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。
导致后果：（1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。
解决方案：
（1）领导做对的事，下属把事情做对。
...（2）对事情结果负责任。
9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗
根本原因：
（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；
（2）人力资源储备不足，不敢下手。
导致后果：
（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；
（2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。
解决方案：
（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；
（2）人力资源的储备；
10、员工总是不尽力
根本原因：
（1）员工付出与回报不成比例；
（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；
（3）缺乏做事的流程和考核标准。
导致后果：员工只做任务，不做结果。
解决方案：
...（1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；
（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；
（3）让每个部门制定工作的详细流程；
（4）用淘汰机制激发员工行动能力。
11、制度一条条，执行没办法
根本原因：
（1）制度太复杂；
（2）流程可操作性不强；
（3）监督不到位。导致后果：制度形同虚设，达不到结果 解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：
（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；
（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施
12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
根本原因：
（1）执行中追求完美；
（2）老板对结果不够坚定。
导致后果：0
...（1）执行中，速度第一，完美第二；
（2）阶段性地检查结果；
（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败
13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥
根本原因：
（1）议的结果不明确；
（2）没有设立流程
导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。
解决方案：设立会议流程
（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。
（2）会议中：只谈与结果有关的话题。
（3）会议后：总结，作出具体实施方案。
14、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果
根本原因：
（1）没有定义好阶段性的结果；
（2）计划太完美，执行没有重点；
（3）缺乏监控流程。
导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企...业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。解决方案：
（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；
（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；
（3）根据结果设立计划实施的流程
15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责
根本原因：
（1）责任没有锁定好；
（2）奖罚不明确
导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
解决方案：
（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；
（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；
（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。
16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因根本原因：
（1）老板对结果的定义不明确；
（2）员工只是在做任务没有做结果。
...导致后果：
（1）员工做事，但没有做到想要的结果；
（2）效率低下。
解决方案：
（1）领导者要明确结果。
（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。（3）明确执行力的定义：任务≠结果个
17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形
根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”
导致后果：制度形同虚设
解决方案：
（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”
（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。
根本原因：
（1）老板过于依赖能人；
（2）人力资源储备不足
导致后果：
（1）制度变形让员工感觉不公平；
（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。
解决方案：
（1）在制度面前，人人平等；
...（2）作好人力资源储备
19、你的团队不缺能人但缺乏活力
根本原因：
（1）员工不明确自己的结果；
（2）公司激励机制和淘汰机制不完善。
导致后果：（1）员工有能力，没有发挥出来
解决方案：
（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；
（2）设立完善激励机制、淘汰机制。
20、关键人员“叛逃”造成巨大损失
根本原因：
（1）制度不完善；
（2）授权与监督不平衡
（3）能人体系；
（4）核心员工的管理
导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失
解决方案：
（1）完善人力资源制度；
（2）授权与监督平衡；
（3）备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；
（4）加强对核心员工的管理
21、协调的事很多，却越协调，事越多
...根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。
导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。
解决方案：
（1）明确公司结果，统一目标；
（2）明确职责；
（3）建立完善的工作流程
22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等
根本原因：
（1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平 ；
（2）各部门以自我为中心。
导致后果：（1）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。
解决方案：
（1）有效简化组织架构；
（2）以客户价值为导向，统一企业核心文化。
23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象
根本原因：
（1）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；
...（2）没有检查和监督；
（3）没有明确的奖罚机制
导致后果：
（1）“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果
（2）员工不能提供结果，导致企业无法生存
解决方案：
（1）把工作流程化，标准化，规范化；
（2）设立监督和检查机制；
（3）制定奖罚制度
24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜 根本原因：
（1）职责不明确、范围界定不清楚；
（2）奖惩不明确
导致后果：员工失去工作动力，企业发展缓慢。
解决方案：
（1）设定一对一的责任；
（2）明确奖惩标准
25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工
根本原因：
（1）老板注重短期利益；
（2）老板通过这种方式得到过好处
...导致后果：
（1）如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；
（2）员工没有忠诚度和责任心。
解决方案：
（1）用好的“结果”引导员工；
（2）用不好“结果”的事例警醒员工。
26、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感
根本原因：
（1）员工的付出没有得到利益和价值的支撑；
（2）企业没有远景、核心价值观、战略目标
导致后果：
（1）员工流失量大 ；
（2）员工工作不尽力员工工作不全力以赴。
解决方案：
（1）树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合（2）有情的领导；
（3）建立激励制度。
27.“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任
根本原因：
（1）企业晋升机制、利益分配不公平；
...（2）企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；
（3）没有严格按制度、按流程办事。
导致后果：
（1）上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣。
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