集团公司机关绩效管理方案_集团绩效管理方案

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集团公司机关绩效管理方案

（讨论稿）

一、目的通过建立和完善集团公司机关各部门绩效管理制度，打破机关工作难以量化、难以考核的现状，明确机关人员的岗位责任和工作目标，不断提升其工作能力，提高其工作积极性，改进其工作业绩，营造出一个团结协作、积极向上的机关工作氛围。

本次机关各部门的绩效管理工作，应对标基层单位的生产经营活动，在设定关键绩效指标时，应和基层单位的各项绩效管理形成有效链接，力求为基层单位的生产经营提供有力的支持，避免就考核而考核，使机关部门的绩效管理在提升集团公司整体运行能力上见到实效。

关键绩效指标是公司发展战略的具体体现，各部门在确定部门职责，制定关键绩效指标时，应以集团公司的平台化发展战略为指导，制定出与平台化发展战略相匹配的关键绩效指标，通过开展绩效管理工作，推动集团公司的平台化转型，为集团公司持续、快速、稳定发展提供有力保障。

二、基本原则

1、“三公”原则。

公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争； 公开：考核实行公开监督，人人知晓并理解考核办法； 公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。

2、“四严”原则。严格考核制度：考核的规程和准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；

严格考核标准：考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理； 严格考核方法：考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求； 严格考核态度：考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责任的态度。

三、绩效管理的基本环节

绩效管理是通过管理者与员工之间不断进行的业务管理循环过程而实现业绩的改进，其是一个持续进行的动态过程，包括四个基本环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进。

（一）绩效计划

绩效计划是实施绩效管理的第一步。绩效计划是管理者和员工在明晰责、权、利的基础上，关于工作目标和标准达成的一个内部协议。

绩效计划的主要目的是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致见解，在本阶段，各部门需要落实如下工作：

1、具体工作内容

（1）本部门每一个岗位在绩效周期内的工作要项；（2）衡量工作要项的关键绩效指标（KPI）；（3）各关键绩效指标的权重；（4）工作结果的预期目标；（5）工作结果的测量方法；（6）关键绩效指标的计算方法；（7）关键绩效指标统计的计分来源；（8）关键绩效指标的考评周期；

（9）在达成目标过程中可能遇到的困难和障碍；

（10）各部门、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源；

（11）组织能够为员工提供的支持和帮助、适用的沟通方式；（12）部门成员在完成工作过程中，如何去获得有关他们的工作情况信息。

2、各部门制定绩效计划的主要流程

第一步：为绩效计划进行准备工作。主要是明确三个方面的信息：企业层级的信息，即集团公司的平台化发展战略；部门层级的信息，即与公司战略匹配的部门的职能、任务；员工个人的信息，即岗位说明书。

第二步：绩效计划沟通。通过充分的交流和沟通，使双方就本次绩效期间的工作目标和计划达成共识。

第三步：最终确定本部门绩效计划。

3、岗位说明书

岗位说明书是对工作人员必须具备的资格和能力，应当承担的职责进行的详细说明，是工作分析的结果。通过工作分析制作岗位说明书，可以明确各岗位的岗位职责和任职条件，确定关键绩效指标，决定考评方式、周期等一系列内容，是开展绩效管理的基础性工作，是必不可缺的环节。完整的岗位说明书应包含如下内容：（1）工作的基本信息。（2）工作描述。（3）工作关系。

（4）工作的主要职责和任务。（这是岗位说明书最主要的内容）（5）工作特点。（6）工作绩效标准。（7）工作条件。（8）工作任职资格。

在绩效计划环节，各部门应制定出本部门成员的《XXX岗位说明书》（格式由人力资源部提供）。

（二）绩效实施

绩效实施主要包括两个环节：绩效辅导和绩效沟通。

1、绩效辅导

绩效辅导是管理者为员工达到绩效目标而提供帮助的过程。在绩效辅导过程中应着重做好如下方面的工作：

（1）了解部门成员的工作进展情况，并对工作及时进行协调和作出调整。

（2）了解部门成员在工作中遇到的障碍和问题，进行指导和帮助，以提高其应对问题的能力。

（3）为部门成员完成工作提供有帮助的资源和信息，增强其自信心。（4）部门负责人及时将自己的想法传达给成员，增强共识。

2、绩效沟通

绩效沟通是管理者与员工就绩效管理中出现的问题以及绩效管理系统本身存在的问题展开实质性的面谈，并共同寻求应对之策，以改进员工绩效的一种管理行为。

各部门在绩效沟通过程中应着重做好如下方面的工作：（1）通过持续的沟通对绩效计划进行调整。环境是时刻变化的，当既定的绩效计划随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现时，便需要对绩效计划进行调整。

（2）为部门成员提供与绩效实施相关的信息。主要包括如何解决工作中困难和工作做得怎么样的信息。

（3）部门负责人获得部门成员绩效实施情况的信息，以便进行绩效辅导和绩效考核。

绩效沟通在整个绩效管理体系中占有重要地位。为使沟通达到应有的效果，在绩效沟通过程中应当做到如下几点：

（1）围绕绩效目标和绩效标准开展绩效沟通。

（2）绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进各阶段，都需要进行积极有效的沟通。

（3）实现信息的双向流动，信息不应仅由高层向低层单向流动，还应从员工传递给管理者。

绩效实施阶段的沟通应以建设性沟通为主，所谓建设性沟通，就是以解决问题、改进绩效、达成绩效指标为交流的根本目的。建设性沟通应遵循如下原则：

（1）对事不对人原则。沟通时，应将沟通的重心定位在事实上，而不是员工的个性特点和能力素质，特别是要避免对员工的人身攻击。

（2）责任向导原则。当工作出了问题后，管理者要引导员工认识到自身的责任。

（3）事实向导原则。管理者与下属交流要以客观事实、数据为依据，要注重客观性。

绩效沟通结束后应制作《绩效沟通面谈记录表》（格式由人力资源部提供）。

（三）绩效考核

确定关键绩效指标是成功实施绩效考核的关键。关键绩效指标是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。

关键绩效指标及评价标准等内容由各部门根据本部门的工作要求具体确定。各部门在确定关键绩效指标时，应遵循SMART原则：S—具体的；M—可度量的；A—可实现的；R—现实的；T—有时限的。

本次绩效考核采取直接上级考核下级的模式，总体而言，总经理考核各部门工作，各部门负责人考核本部门成员工作。同时建立部门扣分责任追查机制，将责任最终落实到人头。在总经理对各部门的考核中，如部门因某项工作没完成被扣分，部门负责人必须在部门内找到承担此项工作的直接责任人，并按部门考核标准对该责任人进行考核扣分。

考核内容分为任务绩效和周边绩效两部分。任务绩效，指员工按照工作性质完成的工作结果，用质量、数量、时间、成本等定量数据进行考核，任务绩效在员工整体绩效中的权重为60%。主要从三个方面对任务绩效进行评价：经常性工作、临时性工作、创造性开展的工作。周边绩效，指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，用工作能力、工作态度、专业知识、个人素质等定性描述来评价，周边绩效在员工整个绩效中的权重为40%。

绩效考核结束后应制作《绩效考核表（年度/月度）》（格式由人力资源部提供）。

绩效反馈是绩效考核工作的关键环节，它是通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改正。在绩效反馈中，多会涉及员工的不足与缺点，而谈及他人的不足与缺点多是不快的，所以各部门负责人在进行绩效反馈时，在肯定成绩的同时，要实事求是，明确指出被考核者在工作中的不足和缺点，要避免避重就轻，使绩效反馈真正起到效果。

绩效反馈结束后应制作《绩效反馈面谈记录表》（格式由人力资源部提供）。

考核工作结束后，被考核者不一定对自己的考核结果100%的认可，当被考核者对绩效结果产生异议时，可以通过绩效申诉环节解决。员工可以通过《绩效考核申诉表》提出申诉（格式由人力资源部提供）。

（四）绩效改进

绩效改进就是确定员工绩效的不足与差距，查明员工绩效不高的原因，通过制定和实施有针对性的改进计划和策略，不断提高员工的能力和绩效，从而间接的提高企业的竞争优势。

各部门可以通过如下步骤开展绩效改进工作：

第一步：分析绩效差距。通过目标比较法、纵向比较法和横向比较法三种方法确定绩效差距。所谓目标比较法就是把员工在实际工作中的表现与绩效计划的目标进行对比，纵向比较法就是将员工的本期绩效与上一期绩效进行比较，横向比较法就是各部门成员之间进行比较。

第二步：确定绩效改进的项目

通常情况下，员工在工作中存在的不足不止一处，同时改进所有不足时可能导致下属无从下手或压力过大而效果不佳，应先针对重要的、亟待改进的一两个项目进行绩效改进。

第三步：确定导致绩效不高的原因

导致绩效低下的原因是多种多样的，各部门在查找原因时，可以主要考虑如下三个方面：成员自身、部门负责人、环境。成员自身方面的原因主要包括专业知识不足、工作能力不足、工作态度不积极或是没有理解上级的绩效要求等方面；部门负责人方面的原因主要指管理能力不足，如画蛇添足、过于苛刻或宽容、不善于听取下属建议等方面；环境方面的原因主要指工作条件、部门协作、同事关系等方面。

第四步：制定绩效改进策略

各部门可以考虑通过如下四个方面制定策略：

1、预防性策略。通过培训和训练，使员工掌握具体的工作步骤和方法，减少和防止员工工作的失误和差错。

2、制止性策略。通过管理人员的督导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，提高工作业绩。

3、正向激励策略。制定一系列行为标准，以及配套的激励措施，加强员工的工作积极性。

4、负向激励策略。通过采取惩罚手段，防止和克服员工的绩效低下行为。

四、绩效管理结果的应用

1、作为评选先进的依据；

2、作为各部门及其成员绩效奖惩的依据；

3、作为年度调薪的依据（绩效加薪）；

4、作为岗位调整的依据（转岗、撤职、晋升等）；

5、作为开展针对性培训的依据。

五、绩效管理参与者责任

绩效管理是公司经营管理的重要组成部分，与每个部门和员工的切身利益休戚相关，所以每一位员工都有责任和义务参与公司的绩效管理工作，尤其是各部门主管，应视绩效管理为本部门最重要的管理工具和手段之一。

（一）人力资源部在绩效管理中的责任：

1、设计、改进和完善绩效管理制度。

2、负责绩效管理制度的宣传、培训和沟通，确保各部门的负责人和成员透彻理解绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法。

3、提供绩效管理所需的各种表格模板，汇总各部门的绩效考核结果，收集、记录绩效管理中的各种反馈信息。

4、受理各部门的绩效申诉。

（二）各部门主管在绩效管理中的责任：

1、各部门主管为本部门的人力资源管理者，也是本部门绩效管理的第一责任人；

2、制定和组织实施本部门的绩效计划，包括确定本部门职责，制定每位成员的岗位责任书，明确绩效管理的内容、关键绩效指标和评价标准。

3、负责本部门的过程管理，包括和本部门成员进行绩效沟通，对本部门成员进行绩效辅导，接受本部门成员的绩效反馈。

（三）所有员工在绩效管理中的责任：

1、学习和了解公司的绩效管理制度。

2、理解本部门及本人的工作目标和绩效指标。

3、积极配合主管领导开展绩效管理工作。

4、主动制定个人发展规划。

六、附则

本方案由人力资源部制定并负责解释。

人力资源部

2017-5-8