对我国企业战略与组织结构关系的思考_战略与组织结构的关系
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对我国企业战略与组织结构关系的思考
摘要：企业战略与组织结构之间关系，到底是企业战略决定组织结构，还是组织结构决定企业战略，亦或是两者相互影响，学者对此各持已见。本文作者倾向于第三种观点，且企业战略的变革与组织结构的创新，目的在于提高企业绩效。企业战略的变革受企业所处的环境影响，包括企业的外部环境（如企业竞争环境等）和企业自身环境（如企业发展阶段等）。企业组织结构创新又受许诸如组织学习能力等影响。
关键字：企业战略；组织结构
一、企业战略及企业环境
（一）企业战略的概念
学者对企业战略的研究由来已久，企业战略的内涵也随着时间推移不断发展。早期企业战略被认为是以计划为基点的理性化战略，随着企业所面临企业环境不断变化的冲击，企业战略的内涵扩大为包括计划性和非计划性的一系列（整套）的决策或行动方式。从对计划怀、全局性和长期性的强调转变为对应变性、竞争性和适应性的强调。
企业战略也划分成总体战略、业务单位战略、职能战略三个层次。对应于每个层次又有不同战略可供选择：如总体战略有发展战略、稳定战略、收缩战略；业务单位战略有成本领先战略、差异化战略、集中化战略；职能战略又有市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略等多个职能部门战略。
传统观点认为战略变革是一种不经常的，有时是一次性的、大规模的变革，但是约翰逊和施乐斯在1989年指出这种革命是渐进性的，可分为连续阶段、渐进阶段、不断改变阶段、全面阶段。
（二）企业环境的概念
西方战略管理领域理论文献有一个基本假设：环境变化导致企业战略变革。这些环境变化可分为外部环境和内部环境。戴富特在1992年将企业为了适应环境和市场条件下生存而推行的战略变革划分为四类：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革。
企业外部环境分析：宏观环境、产业环境、竞争环境、市场需求分析；企业内部环境分析：企业资源和能力分析、价值链分析、业务组合分析、SWOT分析；差距分析。
二、企业组织结构及组织创新
（一）企业组织结构
企业组织结构是指企业内部为达到企业目标而形成的对企业内部资源进行组织和协调的构架。企业组织结构涉及了企业治理结构、企业组织结构和企业业务流程三个方面的基本关系。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性决定着企业决策的科学性和决策水平；企业组织结构是企业决策的执行载体，这一关系的合理性决定着企业决策执行的及时性和有效性；企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等的流动规程，通过它们将企业的各个部分连接成一个有机的整体，使企业系统呈现出动态的特性，其通畅性是企业结构关系合理性的综合体现。
（二）组织创新
关于组织创新的定义，不同学者有不同看法。傅家骥等学者认为，组织创新是指为取得
新目标的进一步共识，形成共同目的认同体和原组织认同体对其成员进行权、责、利的重构
[1]。一部分学者认为，组织创新是特指使技术创新得到额外利益的组织的变化，是指影响创
[2]新性技术成果运行的社会组织方式、技术组合形态和制度支撑体系的创新。另有学者认为,[3]组织创新指在现行生产体系中引入新的组织形式, 实现企业的新的组织。还有一部分学者
认为，组织创新是指组织受到外在环境的冲击, 并配合内在环境的需求, 而调整内部的若干
[4]状况, 以维持本身的均衡从而达到组织生存与发展目的调整过程。
（三）组织创新的特点
傅家骥等学者认为, 组织是对资源的一种配置方式, 它包括对人力、物力与财力资源及其结构的稳定性安排。它与市场相对称。由此, 组织创新意味着资源组合方式的改变。它以组织权力为特征具有相对刚性的组织地位(这种相对刚性是指它在短期里具有很强的刚性,[1]只是在长期内表现出一定的变化）。
国内另有些学者认为, 组织创新不论是在内容上、过程上, 还是结构上, 都表现出一些重要的特点：
（1）组织创新表现为企业功能的完善, 即引入许多新的组织因素, 进行一些内部结构的调整, 以形成较为完整的企业功能。一般说来, 企业至少应具备以下三项社会功能, 即研究开发功能、生产功能和销售服务功能。
（2）组织创新是各种社会组织之间的横向联合。
（3）组织创新是企业内部结构的不断优化。
[4]（4）组织创新活动对企业目标和经济技术实力的依赖度很大。
三、企业战略与组织结构关系概述
对于企业战略与组织结构的关系争论，关键在于确认战略与结构中哪个起主导作用，因而形成了下面三种观点：
（一）战略决定结构, 结构跟随战略
美国管理学家钱德勒在其《战略与结构》一书中提出，企业所面临的环境决定企业战略，组织结构受企业战略变化驱使。企业战略变化导致组织结构变化的根本原因在于生产经营上
[5]的非效率结管理人员和企业组织带来了巨大压力。Nelson坚持认为, 组织变革只是技术革
新的结果而不是影响经济增长和企业成长的一个独立变量, 战略才是最具根本性的变量,[6]因此可将其看成是理解企业发展的逻辑起点。
[7][8] Rumelt关于美国大型工业企业的经验研究，Channon就英国企业所做的验证工作, Dyas
[9]和Thanheiser关于法国和德国企业的经验研究 , 以及Pavan对于意大利企业所做的类似经
[10]验研究 , 都得出了这样的结论: 战略决定结构, 结构跟随战略。
（二）结构决定战略, 战略跟随结构
在Prahalad 和Bettis看来, 结构与战略之间的关系应是企业家认知和管理技能的函数,[11] 企业组织结构的变化往往会引起企业家认知和管理技能的变化。在从集权的U 型结构向
分权的M 型结构转变的过程中, 企业家的认知和管理技能面临的约束趋向缓和, 企业战略
[ 12, 的制定和执行由此得到了保证。这一观点得到Child、Fredrickson的经验研究结果的支持
13]。他们进一步证实, 与集权的组织结构相比, 在分权的组织结构中, 高层管理者采取多元化战略的动机要强得多。
Teece, Rumeltetal的一项关于企业垂直一体化的经验研究也证实, 当产业环境发生变化时, 若企业的组织结构不能适时进行创新, 以适应新的环境, 企业的独特能力就会受到削弱,[ 14] 企业多元化战略带来的潜在增长机会就可能受到限制。在这个意义上, 企业组织结构的影响往往更具决定性。“结构决定战略, 战略跟随结构”的观点同样得到部分经验研究的支
持。
（三）战略与结构相互影响, 不分先后
在特定的产业环境下, 企业战略与组织结构之间的关系更接近于一种带有某种偶然性、[ 15-17] 不分先后, 相互影响的关系。Simon一再强调无论是理论研究还是经验研究, 将方法
[18]与目的人为的割裂开来都是不正确的, 因为任何因素之间均有相互依存的基础和价值。A
they, Susan和Scott Stern,他们始终不承认有关战略与结构之间因果关系变化方向的讨论
[ 19] 最终能够得到什么有价值的答案, 因为人们一开始提出的问题本身就是错误的。可能就
像Quinn所发现的那样, 在某一个时间组织变化促成了战略变化, 而在另外一个时候组织变
[19] 化则成了战略变化的结果。
根据Amburgey 和Pac in所提供的经验证据, 一方面企业的多元化战略增加了分权化组织结构出现的概率;另一方面新的组织结构的引进客观上又为多元化战略的实施创造了有利条
[20] 件。在更一般的意义上, 企业战略与组织结构之间因果关系的变化, 是内生于产业环境(技术、市场等)发生的变化的。“战略跟随结构”或“结构跟随战略”就如同人类在行走过程中, 某一个时间是左脚跟随右脚, 在另一个时间则变成了右脚跟随左脚。我们更倾向于认 为, 在战略与结构关系的问题上, 谁先谁后并不重要, 重要的是两者之间关系的变化最终都要反映到企业的绩效表现上来。
四、对我国企业战略与组织结构关系的思考
（一）对我国企业管理总体水平的思考
企业管理源自由于实践，企业战略、企业组织结构也是从企业管理实践中不断提炼、总结而来。我国进行改革开放和市场经济已有30多年，涌现出一批以海尔集团、华为科技为代表的国际化大公司。在这些大公司的成功离不开良好的企业管理和高素养的管理团队；这些公司形成了各具体特色的企业文化，如华为的“狼性”文化；这些公司中也涌现了代表性的管理人才，如海尔的张瑞敏。但是，我国企业管理的总体水平还是相对落后。
首先，企业家对于企业管理的关注水平较低。全社会对于管理的热情不高，或者说，现有社会背景下，企业家认为管理带来的价值增值，不如其进行其他活动带来的效益高（如销售活动）。以我舅家钢材销售企业为例，其涉及零售、批发两类销售业务，但是这两类区别较大的销售业务混合在一起，以偏批发的价格和理念进行统一销售，这对企业发展是不利的。且公司财务管理、货物管理等均不健全。我舅对于从事钢材的销售力度比较大，特别是批发（送往工地），因为该地区建筑业发达。但是其批发业务进行赊销，货款回转时间长，且经常性的拖欠。从管理的角度来看，这家公司迫切需要健全公司治理结构，然后对销售业务进行划分。对于批发业务应进行控制，扩大零售业务，以进行风险防范。
其次，人们对于管理的理解不深，或者说人们对于管理作用认识不足。本文所提及的管理战略、组织结构以及战略与组织结构的适配，对于不学习管理的人来说，是十分陌生的。对于学习管理的我来说，其意义、内涵也很难捉摸透。当然，这只是对于大多数企业管理者，对于中小型企业的企业家而言。目前，我国的管理咨询公司很多，对我国的企业提供了很多有价值的管理咨询建议。但是，对于那些管理方案，又有多少落到实处的呢，或者说，企业家和其管理层对于自已企业的管理战略、组织结构又有多少的认同与理解呢。还有企业管理在管理者眼中价值又是怎样，以罗建兵老师和方勤敏老师上课举的管理咨询案例为例，企业就企业管理方面进行咨询的目的，仅是作为组织改革中权力斗争的外力试探或者是借助于表达自已内心的观点。
再次，企业家管理意识不强。这与第一点有点重复，这里的意识主要是指企业管理者、企业工作人员对于改良企业管理的动机或者说积极性不高。日本株式会社型式的企业，其员
工积极为企业的发展出谋划策，从本身角度出发，提出提高本职工作的建议。当然，我国也有典型，如许振超和他的“振超效率”。虽然这只是装卸过程中的不断摸索出来的，标准化动作，是科学管理层次的，但这也是源于对效率的追求。
（二）对我国企业进行改革方法的思考
我国企业进行战略变革和组织结构创新大多是追随行业领导者的脚步，继然进行照搬照抄，并未结合企业自身的实际进行考量和优化改造。
首先，这与企业领导者的态度有关。我国经历了长时间的计划经济，企业长期采用政府管理的办法，这就导致了企业管理者的普遍性求稳的心态。从管理的角度说，是所有权与经营权之间代理问题所致。经营者对于风险的持规避态度以及其对闲暇的追求。
其次，与企业管理的大环境有关。中国人本身所具有的中庸、求稳思想，国有企业上级管理部门对于企业考核制度时强调企业的稳定性，国有企业内部的管理人员对管理权的争夺。除非企业改革迫在眉捷，除非企业的领导者富有强力领导和开拓精神，国有企业的战略与组织结构一成不变。且企业组织结构的变革涉及了其他人的权益，易引起内部的反弹，如北京大学教改最终不了了之。
再次，对“吃螃蟹”态度有关。我国企业战略与组织结构的跟风，是建立于行业内部有人“吃螃蟹”成功的基础上。我国流行考察，首先行业内“吃螃蟹”的人对国际同行业的先行者进行考察，然后在此基础上进行自身的改进；其次，行业内其他企业对行业内成功“吃螃蟹”的企业进行考察，再对比着进行改革。当然，时常出现“水土不服”的现象，甚至于倒退。这与企业进行改革时，没有深入对这种改革的背景进行深入分析和结合自身进行适度变化的结果。从另一个角度来说，是对企业战略、组织结构理解不透彻。
（三）对我国企业改革时机的思考
企业改革是指组织结构创新和企业战略调整。我国企业改革的时机，从另一个角度说，企业改革是主动调整还是被动接受。我国企业的改变大多是被动接受，或者是被逼无耐，企业自主进行组织结构创新和战略调整很少。这就存在着调整时间紧，相关研究和调察不透彻的问题，进而增大变革的风险。企业自主变革，可以从容的进行调整，即使局部的不适应性引发的失败，也能在承受范围内。
当然，目前我们所接触到的大部分是西方管理理论与方法，这些理论与方法也可以从中华文化中找到，但是没有形成完整的体系结构。在这些管理方法与理论的应用过程中，我们应结合我国的实际背景进行调整与创新。
（四）对企业战略与组织结构关系的思考
企业战略与组织结构关系已在第三部分进行了阐述，都有实证研究的支持，个人比较倾向于第三种观点，即战略与组织结构不分先后，和“鸡生蛋、蛋生鸡”有异曲同工之妙。企业战略与企业组织结构的调整最终是为了企业绩效服务，通过企业绩效进行考核的，只要能够提高企业绩效两者都是可行的。个人认为企业战略与企业组织结构都是从企业的发展过程中人为提练出来的，并且将其进行人为的定义与分隔。不同企业背景下，不同战略有着最适宜的企业组织结构，从另一角度来说，企业战略与组织结构本是一套工具中的两个重要组成部分，硬是分开定义、配套是不合适的。当然企业战略、组织结构两者之一发生变化时，另一部分随之改变，可以说是“物竞天择，适者生存”在管理学中的应用。
人们对企业战略与组织结构进行了深入的研究，总结归纳出了不同类型的战略、组织结构，也大体找出了两者之间最适宜的匹配方法。需要指出的是同一企业在企业生命周期的不同阶段，其所适用的企业战略不同，其适用的组织结构也不同。不同文化背景下的企业，也
应根据其管理理念的不同，对战略、结构进行细微调整，以更好的提高企业的效益。
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