YW公司工作总结_公司运营工作总结

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2008年YW公司工作总结

本人自2008年11月中旬有幸加入到YW家具至今的这一段时间以来，在新的环境中结识了各位前辈同事，从他们身上学到不少新的知识，在此非常感谢Z生给我的这个难得的学习和实践的机会，非常感谢YW同事们能够以宽容的态度接受我这个后来者的融入并予以支持鼓励和指导。风云激荡的2008年已经谢幕，国际国内大事纷呈，亦远亦近看似于我们个人无太多的必然关系。自2007年下半年以来的全球经济形势的普遍走低，整个2008年都是忧多喜少，中国的制造业尤其是珠三角的外向型制造业处于改革开放三十年来的第一个寒冷冬季，企业的倒闭风潮一波盖过一浪，作为企业主和打工一族的我们都能感受到这个经济寒冬的丝丝寒意。同属出口制造业的YW家具自然不能例外地在2008年艰难前行着，但明天的道路怎么走？相信都是一个令人十分难以给出明确答案的艰难抉择！通过这段不长不短的工作时间里的学习观察，就我个人的立场和能力发表一些对公司的浅薄看法和片面建议，尚谈不上工作总结，说是工作体会更为恰当些，内中所谈事例或论点并无狭隘的个人恩怨，若有不快不适之感也只是本人个性过于张扬所致，敬请相关涉及方见谅。­

一、公司定位不明朗­

以个人的感受而言，尚不清楚YW家具的目标定位和产品定位。从我们的管理层来说，要回答这个问题不太容易。从这个层面也可以看出我们管理干部的整体素质，我们不能感知到宜威家具这艘航船的具体航向，船员是否适合我们的航程？这是一个急需解决的战略层面的问题！我们有自己的产品，但在竞争空前白热化的时期还远远不够，能不能创立自己的品牌增强竞争力？­

二、车间区域混乱­

车间从形式上要求现场做到起码的5S管理，但连最基本的整理整顿都没做到，且5S的管理应交由车间基层处理，不应是其它部门的强制要求。各个车间物料混乱堆放，没有明显标示物料目前的状态，更有包装车间出货时出现产品不足不得已用产前样充数，出货后又从皮车间角落收集出并不缺少的产品来的闹剧；五金车间的车行黄线区域经常妨碍外协厂商车辆的通行；五金车间与包装、皮车间中间的通道长期糟乱，外协商送货来时需自己整理出供车行通道，无形中给其乱的印象；包装组包装后地面一片狼藉；打钉组员工没有固定的工作场地，枪钉满地，气管蛛连，乱中添乱。­

三、部门及部门管理者权责不清­

麻雀虽小，也五脏俱全。宜威家具的部门齐全，管理人员基本满编，却总是出现肌体坏死的错觉：­

1.公司管理层的办事效率低下，拖拉成风，管理干部缺乏一种对责任的担当精神，没有作为管理干部所必须具有的魄力，谨小慎微；­

2.部门应承担的的责任和应有的权力模糊，个别部门徒有虚名，管理干部有其职而不负其责之嫌，建议制定详细的部门职责和部门人员的工作职责并形成程序文件规定下来，让所有人员都清晰知道自己应该做什么，能做什么，不能做什么！并纳入到绩效考核中；­

3.每次客人QC来厂验货时总是虎头蛇尾，相关责任部门不及时通知，导致客户QC等待时间过长，带着不满情绪验货，如此“外交”工作实在难以用言语沟通，且没有固定人员协助，不能够及清理后验货折现场，对方每次提出的改善要求品质部也无法具体落实到责任部门；­

4.生产事故单无非成为纸包不住火时不得已而为之的举措，从事生产不可能不出问题，并非苛求部门和员工，但必要的惩罚和奖励是同等重要的，不如此部门和员工从何而来的压力和责任心？况且在部门主要负责人已然不也担当的情况下。­

以下是本人自进入宜威家具以来对个别职能部门和或建议或看法，权当本人对他人求全责备之不良嫌疑。­

PMC部：作为公司生产物料控制部门，所做的生产计划与车间现实的生产并没有多大的联系，不能有效监控公司的生产进度，形式化严重。­

生产部五金车间：同一款产品做十次，十次都会有或这或那的问题出现！不明了依图纸还是依样版生产，基层管理干部充其量也只是个别工作岗位上比较认真的员工而已，不能有效统筹安排生产，尚不奢求解决生产中出现的问题。机器未做到周期性的维护保养，尽量预防因机器原因产生的意外。­

生产部皮车间及包装车间：基层管理干部整个公司最多，但也是影响公司生产的瓶颈，长期以来所有的症结基本都在此，宜威家具表面上的忙，难以掩盖这个忙字后面皮车间所造成的其实的混乱，毫无半点管理可言；负责生产的主要负责人全然不负责任地管理，组长能力低劣，私自更改生产制作程序，却不能有效处理生产计划中的工作任务和生产中出现的品质问题，皮车间在最大程度扰乱了公司的统一生产步调，也是所有品质问题和出货延误的最主要产生点。包装车间包装后成品入库放臵凌乱，包装现场糟糕，客户QC对此多次提出 改善建议。完成不了任务却有因为产品不好做所以我不做好的奇怪天真逻辑。（类似的其它理由还有很多，都是在问题发生后找来塞责。）­

工程部：思维僵化，固守陈规，对于新产品的开发设计和公司在新的艰难环境下应对激烈竞争比较被动。­

仓务部：基本的收货储存保管发料工作并未做到位，仓库中呆滞料没有明确的数量和标示；正常使用的物料也没有做账目与实物的一致，生产部门的违规领料现象比较严重，造成目前的仓库多有亏空。­

采购部：对于新产品的开发和采购比较盲目，个别产品送样程序不太严格，甚至供应商不送样就批量采购物料。­

四、整个公司缺乏团队精神，全员品质意识差­ 整个管理层对问题有不想言，不敢言的倾向，缺乏活力和朝气；各个部门各自为阵，缺乏从公司高度的层面看待和处理问题的思维，一切均以部门利益为思考问题的出发点，没有共同协作的观念，有的都是个人关系为纽带的所谓配合。整个生产动作流程中没有全员品质意识，不能从整体上考量本部门工作的细小失误将会对下一部门造成较大工作难度，没有第一次就将工作做好的理念，对待本职工作随意性比较大，严重影响公司的整体质量水平。­

五、会议频繁却不能有效解决问题，公司的执行力弱­ 天天生产召开会议天天生产还是大堆问题，开会不能有效解决，成了个别部门推诿塞责的辩论讲台，公司的“会而不议，议而不决，决而不执行，不如不开”的原则根本没有执行。本人曾服务的某个公司的会议原则也与此相似“会而有题，题而有议，议而有决，决而有行，行之有效”，应该抵制无效会议，建议缩短会议时间和频率，能否引入X分钟会议的观念，开会期间较大程度上影响到正常生产。各项规章制度多数作为桌上柜中文件没有强力执行，管理层面尚且如此，如何要求员工？令不行禁不止，公司呈现一盘散沙之状，员工士气低縻，流失严重，大有为他人作嫁衣裳的感喟。­

六、绩效工资结构不合理­

参照之前的绩效工资，部分人员的工资水平不低，但与其承担的工作和能力名不副实，个别人员的工资水平趋低，导致现行的绩效工资不能真正发挥应有的激励作用，反而成为影响人员士气的一个不良推手。若再继续推行绩效工资，则建议制定详细的绩效考核标准和严格的考核机制。形成一个综合而全面的健全的考核体系，真正做到保证质量的前提下多劳多得，少劳少得，不劳不得，奖勤罚懒的新工资分配方案。­

七、品质部门亟需发挥强力且副实的作用­ 本部门作为公司品质标准的执行单位，尚没有真正做到名副其实。人员能力参差不齐，尚不能真正肩负起品质把关的重任，不能将品质问题控制在发展的初始阶段，致使问题发生后也没有有效的处理方案，更遑论品质预防；权力有限，原则性不强，不能有效制止皮车间的强行闯关，在09年的1月份连续出现两次客户QC验货不通过的重大品质事故；样品制度不健全，产品缺少必需的标准件和正规的合时有效的检验资料，检验标准和依据不充分，现行的部分资料已经不能适应目前的要求；公司制定的品质合格率没有达到预定目标，整个部门失职相当严重，本人自接手品质部门以来深感失职乏力。品质部在09年务必完成对部门未达成的工作空档，加强对部门成员工作技能的提升，贯彻全员品质理念，务必在艰难环境下尽全力发挥应尽的职责，配合、监督和服务生产。­

一切问题归根结底都不离不开一个“人”的因素，在目前我们人员缺乏的现实情况下，这一点显得尤为严重。我们的现场管理和全面的战略管理不能够将对的人放在恰当的位臵上，没有将有德有才之人放在能发挥其作用的岗位，无论什么时候，一个企业一个团队必然要求对人员配臵的精当高效，对于不能胜任岗位工作人员，务必坚持宁缺勿滥的用人方针，否则就会年掉入因为忙乱不择贤愚，进入到更加忙乱的恶性循环中。­

以上是本人这段时间的不太合格的工作体会，自知有责已以宽，责人以严的思维倾向，欢迎其它各部门对品质部提出宝贵工作建议和批评。2008年的风雨已经飘过，但充满未知挑战的2009年仍须坦然谨慎面对，不管前路如何漫长艰辛，彼此在YW家具这艘航船上还须同舟共济，驶向一片餐椅家具市场的红海，屹立于激荡的经济大潮中。