突破中小企业发展瓶颈小结_突破中小企业发展瓶颈
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突破中小企业发展瓶颈
余世维讲座
1、合伙人不对劲———不敢王佐断臂
合伙人应该是一条心，站在同一条船上。
好的合伙人应该：（1）、与你互补；（2）、能与他人共事；（3）、有市场经验；（4）、对公司多一点贡献—尤其是资金。
选择合伙人：（1）、注意他的过去。（2）如果进来，发现不好，重新界定他的职权。（3）、如果发现还不行，就除了股权以外，免除一切职务。（4）、如果第三点行不通的话，就召集股东（董事）会协商，必要时解散。
问题：合伙人如果是你的亲人？ 守业更比创业难！
例子：宁波方太厨具有限公司董事长，子（茅忠群）继父（茅理翔）业。对他儿子的想法：是带三年帮三年看三年。全世界的家族企业的平均寿命只有24年，这中间只有30%能够生存到第二代。能够活到第三代的全世界只占10%。中国人有句话，叫“富不过三代”是有一定道理的。海鑫集团、传化集团、广夏集团、横店集团、格兰仕集团、红豆集团、吉尔达鞋业、万向集团、步长集团。
首先，我们不要将自己的亲人一开始就弄成高级主管。自己的亲人，应该从一个中阶主管干起，甚至从低阶主管干起。第二个，自己的亲人适合做什么，一开始就要把话说清楚，不要等到他不适合的时候，才发现。第三，如果的自己的亲人出现问题，应该立即召集起来，提出警惕或警告。最后实在不行，就需要请求离开。因此，不要随便用自己的一个亲人，很靠近自己，做一个很高的职位，很容易让外面的人感觉到公司里高级职位都是自己的亲人在做，让人有挫折感，很容易让人才外流。
2、追求时髦管理论点——又想“开明”，又想“人本”
要点：好马被人骑——企图成为员工的朋友。
提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的时候要先用法家的思想，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好，接着就是儒家，强调做人的道理。然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放踵。最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治。
精明的老板：（1）不必做个“好人”；（2）不必标榜“开明”，强调“人本”（3）不必太在乎员工是否“喜欢”你。
举例：华为董事长，任正飞。首先，你要对公司有价值，公司才会重视你。华为公司以狼为文化，从来就不在乎一个人喜不喜欢他，他在乎的是这个人有没有用。2004年，他当选为中国企业家第一名。他们没有什么开明和人本，他们重要的是规范，重要的贡献，重要的是价值。
一个公司的一个老板，就要小心员工有没有好好的做事。建议（1）、无论你何时离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地哪里，如何联络。（2）、你不在的时候，指定一个代表充当信息（知会）集中区。（3）尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地检查你公司的营运状况。（5）开除员工决不能手软。在财务制度里，注入“内部控制系统”。
3、事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。
要点：当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。
家族或中小企业的问题： 内举与外聘的冲突； 私产与公款的矛盾； 股权与分红的并容； 独断与制度的调和； 经验与知识的区别；
短期（利润）与长期（发展）的想法。
一个新的分公司应该：（1）有合适的、可以独挡一面的经营者；（2）在最短的未来，能够自给自足；（3）拥有当地资源。
4、选择地点
要开个分公司：
（1）选择地点前，要先做普查（consus）（2）办公与生产区域不要太过分离
（3）实施货仓（depot）计划，要注意运送与经销商管理（4）生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备（5）必要时，可以考虑策略联盟式的“窗口”。
5、踏出混乱的第一步——仓仓促促营业
要点：一个好的音乐家，一出场就要有最好的表现，联系只能在私下。
前提：急忙地开幕会
（1）留下不好的第一印象：你们不专业，没有生意样子（2）吓跑潜在客户
（3）无法处理一切突发状况。
做人晶莹剔透（诚信、光明）
做事水滴石穿（用心、坚持）
一个店要开张的时候，建议：指派一位keyman监督全场。巨细靡遗地交代每一个员工的职责。实际模拟所有可能的作业。多准备15%的库存需求。测试所有的顾客投诉程序。记录顾客建议性的批评。
举例：麦当劳、上海的新天地、思考：第一次就邋里邋遢地搞砸了？
6、开始经营
过于乐观——强咽吃不下的饭。举例：健力宝公司
张海
要点：企图讨好每一个人，就可能一个客人都吸引不到。
前提：公司不大的时候应该：（1）将诉求限制在一个特定的市场或顾客群里。（2）对那个单一市场不断熟悉，而且建立良好的信用，也就是要内行。
建议：（1）仔细定位自己的主轴产品。（2）合理地分配你的资源（预算）。（3）立刻调整你的公司，与这个市场紧密结合。（4）利用电话或问卷，确定你的区隔无误。（5）学习这个市场的语言，读他们常读的杂志。（6）对未来一年或数年，做一个产销预测，包括制造成本、管销费用、实际有效需求、贷款额度、广告活动、损益平衡点等。思考：多出来的“枝节”如何修剪？
建议：每三年要整理一下公司的产品线。
剥离是企业成长的要诀。举例：方正科技、华润 宁高宁
补充：小、中、大型企业在发展中应注意的瓶颈。
小规模企业：注意主轴产品或主力业务；深化附加价值或周边服务；保持机动性、弹性或灵活性。
举例：葡萄酒公司
张裕（创立于1892年，产品线大而全，有葡萄酒、白兰地、香槟和保健酒四条产品线，而且高、中、低档全开，各种口味的产品一应俱全；它的优势是历史悠久，是中国第一葡萄酒品牌，他的品种价格选择多样化，销售网络健全，铺货的程度很高）
长城（创办于1983年，把注意力集中在利润最丰厚的干型葡萄酒，在中国市场的占有率接近40%，长城是市场基础很好，有中粮集团支持他，底气很足）
中规模企业：注意资源（人力、物力、财力）的积累；以技术（方法、制度、流程）凸出产品差异化；为公司与个人作生涯规划；防止组织与人员的过度膨胀或扩充。
大规模企业：注意多元化发展的必要性与盲区（多远化还是专业化，联想（先想多元化，后来想专业化）、海尔（多元化）、万科（专业化，只做房产，并且只做住宅））；创造规模优势与品牌领导地位；紧抓渠道网络与反应机制，并调整行销策略；加大研发力度 差劲的信用规划——硬着头皮自己记账/周转资金不足。
举例：中国手机：盛世危机，如何生存？首先品牌的竞争太多，很难做出市场的差异化；手机竞争太激烈，以致国内手机库存太多，最后造成资金的一种积压。两个原因：一是产品上很难做出差异化；另就是库存造成资金的积压。
要点：高度专业的工作就分摊给最能胜任这工作的人去做。再赚钱的公司都有过一段学习的时间：这段时间金钱可以买到。
前提：银行行员、会计师（精算师）、同业工（商）会都是很不错的咨询顾问。借钱以前要先：认识出借人（银行）；树立良好的信用；准备妥善的财务规划。
建议：预估未来1-1.5年的现金流量（±25-30%）。与一两家主要银行（尤其是中小企银）往来合作，让他们参与你的基本规划。向银行申请一个信用贷款额度。流动现金不能太紧，以免错失良机。
思考：如果手头拮据，且又什么钱都借不到……? 漠视财务上的数据——指标亮起警示红灯。
举例：创维 要点：假如目前你还没有获利，你的营销一定在哪儿出了错。前提：每一个经理人都应该：熟悉基本财务观念；看懂一般财务报表；注意主要财务数据；立马解决紧急财务问题。
建议：了解四大报表：资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。
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