公司战略选择内容总结_公司年终总结内容
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第五章 公司战略选择内容总结
公司战略的主要任务是界定公司的业务与市场领域。对于某一特定公司而言，企业的业务与市场领域无非有扩大、维持、减少三种选择。三种选择对应的公司战略类型为成长型战略、稳定型战略、收缩型战略。成长型战略是公司战略的核心内容。
战略类型
成长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导。成长型战略有密集增长战略、一体化战略、多元化战略等多种类型。密集增长型战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求的发展的战略。主要包括渗透、市场开发、产品开发三种战略形式。
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。现有产品的销售量主要取决于两个因素，即销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用频率所以，市场渗透战略的具体思路主要从这两个因素角度出发，具体来说如下：
1、扩大产品使用人的数量，包括转变非使用人；努力发掘潜在的顾客，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品。
2、扩大产品使用人的使用频率，包括增加使用次数；增加使用量；增加产品的新用途。
3、改进产品特性，改进产品特性的方法有：提高产品质量（即增加产品的功能特性）；增加产品的特点，使产品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性；改进产品的式样。在营销组合方面，企业应努力在销售价格、销售渠道、促销手段、服务等方面加以改进，以扩大现有产品的销售量。对使用渗透战略的企业最致命的打击是市场衰竭。
市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。实行这种战略有三种办法：
1、扩大新的市场范围，即把本企业现有产品打入其它相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售；
2、在新市场寻找潜在的客户；
3、增加新的销售渠道。其风险性比市场渗透战略大。这种战略迫使管理人员放开眼界，拓宽视野，重新确定营销组合。
产品开发战略是由企业现有市场和其他企业已经开发而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即企业对现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的发展战略。这一战略是企业发展战略的核心。采用该战略的前提条件是，企业要对原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品。这种战略具有一定程度的创新开拓性，但企业的潜能仅被用来在原有市场的顾客群中寻找新的投资机会。一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。它有利于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用效率。
纵向一体化也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现的一体化。按物资流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。前向一体化是指企业与用户之间的联合，目的是促进和控制产品的需求，搞好产品营销。后向一体化是指企业与供应企业之间的联合，目的是确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强所需原材料的质量控制。实现途径：（1）通过企业内部壮大而进入新的经营领域；（2）与其他经营领域的企业实现契约式联合；（3）合并其他经营领域的企业三种途径实现。战略利益（1）实现范围经济，降低经营成本（方法：:通过把技术上相区别的生产运作放在一起，企业有可
能实现高效率；由于成品和零部件归并成一个系统，在生产、设计、营销等内部环节上，更易控制和协调，从而会提高企业的生产效率；生产与销售一体化有利于市场信息准确及时地得到反馈，使企业能迅速地了解市场供求和监控市场，而且实行一体化还能将搜集信息的总成本各部分分摊，从而减少信息成本；通过纵向一体化，企业可以节约市场交易的销售、谈判和交易成本。）；（2）稳定供求经济，规避价格波动；（3）提高差异能力，树立经营特色。战略成本（1）弱化激励效应；（2）加大管理难度；（3）加剧财务紧张；（4）降低经营灵活性；（5）难以平衡生产能力。
横向一体化也称为水平一体化，是指处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业间的联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是扩大生产规模、降低产品成本、巩固市场地位。可通过契约式联合、合并同行业企业的形式实现。取得战略利益的方法主要有（1）获取规模经济；（2）减少竞争对手；（3）扩张生产能力。战略成本主要包括管理协调问题和政府法规限制两方面。
混合一体化是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。包括（1）产品扩张型，即与生产和经营相关的产品的企业联合；（2）市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；（3）毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无关联的产品或服务的若干企业之间进行联合。该一体化可降低一个企业长期处于一个行业所带来的风险，也可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分的利用。
多元化战略企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是多元化战略。是指在现有业务领域基础上增加新的产品或业务的经营战略。分为相关多元化与不相关多元化两种类型。
相关多元化是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。又可分为（1）同心多元化—利用企业原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。特点：原产品与新产品的基本用途不同，但有较强的技术关联性。（2）水平多元化—企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。特点：现有产品与新产品的基本用途不同，但存在着较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。
不相关多元化也称集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系。企业既不以原有技术为依托，也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。是实力雄厚的大企业集团采用的一种经营战略。
多元化的战略利益：实现范围经济（是指由于企业经营范围的扩大带来的经济性，是联合生产的成本小于单独生产成本之和，本质上在于企业多项业务可以共享企业的资源）规模经济在于产品的产量的增加，范围经济在于生产多种产品或业务；分散经营风险；增强竞争力。多元化的战略成本：分散企业资源；加大管理难度；提高运作费用（学习费用较高；顾客认知企业新领域的成本加大）；加剧人才缺口。
多元化战略应注意的问题：（1）客观评估企业多元化经营的必要性与能力。多元化经营是一把“双刃剑”既可能给企业带来巨大的收益，也可能加剧企业的经营风险。对自身能力的评估、自己现有的资源存量、把新业务领域培育成利润增长点期间所需要的资源数量是否具备等问题必须考虑。（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化。稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要来源和企业生存的基础。保持和扩大主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，并把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础上，兼顾“专业
化”与“多元化”。（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。建立有效的战略关联，是决定多元化成败的核心因素之一。一般来说，企业应首先选择那些与其主营业务和已建立的核心能力关联密切、容易获得关联优势的业务领域作为多元化的主要进入目标。（4）建立横向组织，协调不同业务单元的关系。
成长型战略的实现方式主要有内部创业、企业并购与战略联盟三种方式。内部创业是指企业通过内部创新，以开发新产品进入新市场或者重新塑造新的市场，从而进入一个新行业的战略。特性：（1）时间性。新的经营单位一般要经过8年时间才有获利能力，10-12年效益可达到成熟业务水平，12年后将获得最高的效益和很高的市场占有率；（2）进入规模。进入规模大小，对企业采取内部创业战略有重大影响。适用条件：不一定是最先进的创新。选择该战略，需考虑以下适用条件（1）行业处于不平衡的状态，竞争结构还没有完全建立起来，容易取得成功；（2）行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过由此所获得的收益，原有企业不急于采取报复措施，或报复效果不佳；（3）企业的现有技术、生产设备和新经营项目有一定的联系，因而进入成本较低；（4）企业进入该领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务；（5）企业进入该领域，有利于企业现有的经营内容。失败常见原因：（1）企业进入规模过小，企业无法建立起长期立足的市场占有率；（2）商品化程度过低，高科技研究成果的商品化，是成功运用内部化战略的关键；（3）战略实施不当。成功要素：必须抓好职能层次的研究开发与高层次的战略认识。（1）确定战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期；（2）有效的运用企业的研究与开发能力，使企业的研究与开发与总体战略目标保持一致；（3）加强研究开发与市场营销的联系，确保企业的研究开发是为市场的需求而进行，而不是为研究进行；（4）改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力；（5）严格筛选与控制内部创新活动，确保实现预期的创新产品的市场份额目标。
企业并购：是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。根据所处行业分为横向、纵向和混合并购；根据是否通过中介分为直接和简介并购；根据购买动机分为善意和恶意并购；根据并购过程支付方式分为现金、股票、综合政权并购。
并购整合：并购的目的是通过对目标企业的运营谋求企业的发展，实现企业的经营目标。在收购完成后，企业必须对目标企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调一致、相互配合。（1）战略整合；（2）业务整合；（3）制度整合；（4）组织人事整合；（5）文化整合。整合注意问题：（1）在企业战略下选择公司目标；（2）并购前应对目标企业进行详细审查；
（3）合理顾及自身的实力；（4）并购后对目标企业进行迅速、有效地整合。其中企业文化整合尤其应受到重视。
稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。
主要有：（1）无变化战略，就是基本没有什么变化的战略。企业通常会保持经营方针的连续性，只根据通货膨胀对企业战略目标做出调整。企业内外部环境不发生变化是该战略成功的依据。（2）维持利润战略，是指为了维持企业目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。往往在经济形式不太景气时被采用，以维持过去的经营状况和效益，实现稳定发展。（3）暂停战略，就是在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并一起使用。作为企业进行内部整顿的一种方法，一般都是暂时性的。是企业经过一段时间的快速成长后，可能变得缺乏效率，或者难以管理；通过购买或内部发展而新增的事业
部或分公司使管理人员过度紧张，造成各种资源过于分散时才使用的战略。（4）谨慎前进战略，如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎前进战略。
适用条件：既有积极原因，也有消极原因，应多从积极角度考虑是否采用。（1）企业目前管理状况良好，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，自然采取一种“维持现状”的稳定战略；（2）采用稳定型战略，风险比较低。特别是有的大企业安于现状，不求进取，因而不肯轻易改变战略；（3）采用稳定型战略，操作简单，不费力，保守型的管理者往往愿意采用；（4）企业经过一段时间的快速成长之后，为克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固已取得的成果，并获喘息的机会，也愿意采用稳定型战略；（5）过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。为不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业也在一定期间主动采取稳定型战略。
利弊分析：优点：风险小，对于处于需求上升的行业和稳定环境中的企业来说，不失为一种有效的战略。（1）企业维持原有的产品（市场领域），可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险；（2）不需改革资源的分配模式，可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失；（3）可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面的人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用；（4）比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急发展而导致的重大损失。风险：（1）稳定型战略是以战略期内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，企业立足于现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。如果上述假设不成立，战略目标、外部环境、企业实力三者之间平衡就会被打破，从而使企业陷入困境；（2）经营资源减少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。有将企业的全部力量集中于少数几个市场、以本企业在这些市场上具有强大的差异优势为前提及成功的关键，这是其具有更大的风险。如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能全军覆没。而各细分市场的需求往往更容易守宏观环境的影响。另外，如果企业在细分市场上形成的差异优势由于竞争对手的模仿或行业条件的变化而弱化或消失，新的差异优势又无从建立，企业就无力抵御强大的竞争者的进攻，从而丧失市场，陷入困境或破产；（3）该战略往往容易使企业风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而增大上述风险的危害性、严重性。这也许是稳定型战略真正的最大风险。收缩型战略是指企业从目前的经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。是企业在对外部环境和企业经营实力的状况和发展趋势进行分析、判断和预测的基础上，作出的战略选择。分为：（1）战略转变，是指企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。包括消除企业“赘瘤”，增强企业素质，改善经营战略的收缩阶段；制定规划，稳定效益，扭转亏损的巩固阶段；经营活动走上正轨，业务逐步扩大的重建阶段。（2）战略放弃，就是企业卖掉其下属的某个战略经营单位、生产厂或将一个主要部门转让、出卖或停止经营。目的：去掉经营“赘瘤”，收回资金，集中资源，加强其他部门的实力，或者利用腾出的资源发展新的事业领域，改善企业的经营素质，伺机抓住更大的发展机会。（3）清算战略，指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者全部经营业务结束企业的生命。是最不期望、最不乐意作出的选择，通常只有在其他战略全部失效时才使用。
分类及适用条件：适应型收缩战略、失败型收缩战略、调整型收缩战略。适应型收缩战略，是为了适应外界环境变化而采取的一种战略。这种外界变化包括经济衰退、产业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减少等情况。失败型收缩战略，是由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采取收缩战略才能最大限度地减少损失，保存企业实力。采取原因是企业出现重大的内部问题，如产品滞销、财务状况恶化、投资已明显无法收回等情况。调整型收缩战略，动机既不是经济衰退，也不是经营失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。采用原因是企业存在一个更高的资源配置点。企业需要考虑的是目前的业务单位和实行收缩战略后资源投入的业务单位，在存在着较为明显的回报差距的情况下，可以考虑采取调整收缩战略。
利弊分析：意义：（1）衰退或经营不善的情况下实行该战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营“赘瘤”，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，是企业及时渡过难关；（2）采用转变、放弃战略，使企业有可能更加有效的组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身赢得新的发展机会；（3）可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。副作用：缩小经营的措施，削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，企业陷入消极经营状态，影响长远发展；收缩战略、转变战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，处理不好会导致职工士气低落。工人与管理者的矛盾和对立以及专业技术管理人员对战略实施的抵制，反而会限制企业提高效率。此外，当经济或行业处于衰退期时，收缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展。公司战略选择方法战略选择不是凭空想象或由决策者个人的好恶和感情而生成的，受许多因素的制约。
影响战略选择的关键性因素有：公司过去的战略、高层管理者对风险的态度、公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能部门人员的态度、竞争者行为和反应、时限的长短。波士顿矩阵基本结构：纵坐标代表某项业务的相对市场占有率，横坐标代表该项业务的市场增长率；战略建议：根据矩阵结构，将业务划分为问号类、明星类、金牛类、瘦狗类，从市场占有率的角度分别采取扩大市场占有率，保持市场占有率；挖潜利用，允许市场占有率下降；耗用现有实力，务求短期内回收资金；转出退让四种战略方针。
通用电气矩阵：实质就是把外部环境因素和企业内部实力归结在一个矩阵内，以此进行经营战略的评价分析。将行业吸引力、竞争能力分别分为高、中、低；强、中、弱三挡九个象限的矩阵。企业内所有经营单位归结为三类，分别采取扩张类、维持类、回收类战略。应用步骤分为确定对每个因素的度量方法、计算行业吸引力与竞争能力的等级值、确定各个经营单位的位置、确定各个经营单位的战略。
生命周期分析法：该方法以行业生命周期和企业竞争地位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置。生命周期理论认为，任何行业的发展都要经历投入、成长、成熟、衰退四个阶段。识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒、技术变革和用户购买行为等。一般来说，企业在一个行业中的竞争地位有支配、强大、有利、防御、软弱五种。以生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，组成具有20各单元的生命周期矩阵，企业可根据具体情况选择发展战略、有重点的发展战略、调整战略与退出战略。
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