企业经营实训报告总结（材料）_企业经营实训总结

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企业经营实训报告总结

中国有句古话，叫做：“商场如战场！”

作为财经院校的学生，其实我们一直都是没有机会来真正的体会，什么叫做“商场”，什么叫做“战场”。很幸运，我们能有这样一个机会去参加，今年选了“战略管理”这门课程，更幸运的是能有机会参与派金国际咨询公司的《商道》实战模拟。

之前老师已经讲了很多的关于战略的知识，体会很深刻，因为听不懂。单独的一个知识点放出来，肯定没有问题，我肯定可以搞明白，但是突然把这么多的知识点连成网的时候，发现自己很难在短时间内真正弄明白彼此的联系，很难在自己的大脑中将各个知识点形成一个网络，因为我们太缺乏实际操作的经验，因为我们从来都不曾真的臵身其中来感受各个“点”是如何来彼此互相影响对方发挥作用的。即使在某些时候可以把各个知识点之间的关系搞明白，在实际应用的时候，也是很难将理解了知识运用到最好，充分感受到了管理学的“知易行难”。

结合“战略管理”这门课程，以及在实际的《商道》模拟中的感受，做一个简单的总结：

第一、战略必须清晰

我们公司最终的成功，得益于我们有一个清晰的战略。我们的战略，概括出来就是“低成本、中质量、价格领先”。在接下来的讨论中，每当我们因为各种各样的原因而无法做出合理的决策，每当我们讨论到半夜无法理清自己的思路的时候，我们想到最多的就是：“我们的战略是什么？”我们提问最多的问题就是：“这样的做法对我们的成功有什么帮助？符合我们的战略吗？”

我们在一开始决策的时候，往往花最多的时间去分析对手，去分析我们的战略。设立这样的战略目标并取得成功，有一些幸运的成分在其中，但最重要的是，我们的战略是清晰的。在讨论到半夜从法华回到徐汇的路上，我们彼此多次提醒，我们的战略就是“低成本、中质量、价格领先”。

回头去看看曾经的“决策之路”，当我们面对各种各样的纷繁的问题的时候，当我们的知识和经验不足以给我们任何的灵感的时候，当我们因为用脑过度而有一些神志不清的时候，清晰的战略就像一盏指路的明灯，点亮了我们的前进之路。

第二、战略必须得到贯彻

我们一开始准备奉行的战略是“低成本、中质量、价格领先”，在以后的年份中，我们一直都是坚持这样的战略，甚至，痴迷于这样的战略，而错过了很多更好的市场机会。

第一年的基本成功给了我们很大的信心，因为我们发现价格是一个很大的优势。在接下来的多年的操作中，我们一直都是奉行“低成本、中质量、价格领先”的战略思路。我们在第一年就建了新厂，使得我们能够有足够的产能，而较大的产能通过规模效应给我们以足够低的成本；由于巨大的成本优势，我们一直都是以低于竞争对手成本的价格向市场“倾销”我们的产品。在接下来的几年中，我们取得了巨大的战略优势。也是因为这样的优势，使得我们开始对自己曾经取

得辉煌的战略产生了某种痴迷。

当我们从分析竞争对手F公司的时候，我们发现他们的价格比我们还要高，但是居然销售数量比我们还要大。把整个报告打印出来之后，我们通过对比发现，在其他条件差不多的情况下，F公司产品的款式数量要比我们公司高很多。我们发现了这样的问题，但是在实际的“执行”过程中，我们发现款式数量的增加会导致我们的成本急剧上升，而成本优势是我们赖以成功的关键因素。

我们曾经尝试着把产品的款式数量增加上去，但后来又降了下来，公司最终通过简单多数的表决，决定坚持原有的“低成本、中质量、价格领先”战略。

第三，不要痴迷于战略

我们公司选择了坚持自己的既定战略，并且一直取得了较大的领先优势。在中间的几年，我们一直都是坚持的很好。但是当我们发现F公司的款式数量比我们高很多的时候，我们还是一味的选择坚持本公司的曾经让我们取得辉煌的战略，而不是向前跨出冒险的一步，去改变我们的战略，我们没有挑战更大的成功。

我们痴迷于曾经的辉煌，辉煌的战绩也让我们产生了麻痹大意的思想。我们的痴迷、我们的麻痹大意，给M公司以可乘之机，让他们从我们公司手中夺走了“最佳企业”的称号。

其实只要我们在从分析F公司战略的过程中得到的信息，适当的改变我们的战略，那么完全可以将M公司扼杀在襁褓之中，至少不会让其取得如此巨大的优势。

第四、战略的执行机构

战略的执行需要相配合的组织机构。

我们公司的成功，很大程度上得益于我们公司CEO的英明领导，更得益于我们公司组织结构的完善。我们有良好的决策机制——小组里面的三个男生最主要的职责在于分析对手的战略，而小组的女成员们则充分的发挥她们“心比针尖细”的优势，充当我们“一线的劳动人民”，当然她们也经常参与到决策中来，男性决策者们也经常走下基层。

在公司内部，这样一个比较明确的职责分工——更多的是在大家的协调中自发形成的机制，为我们公司的战略执行奠定了坚实的基础。分工的明确，并不应该也的确没有成为我们公司内部沟通的障碍，反而我们在内部分工明确的基础上，通过积极的沟通和互动，形成了良好的“决策”与“生产”机制，保证了我们公司战略的执行。第五、重申我们的目标

作为一个企业，我们执行战略的目标是什么？我们最终的目的是什么？

不可否认，当M公司在12年超越我们公司，当我们走下神坛的时候，我们开始怀疑我们还能不能取得胜利？让我们确保领先优势的战略，难道错了吗？

其实我们的战略，在这个时候，可能真的除了问题。我们强调“低成本、中质量、价格领先”的战略，并且在所有年份的实际工作都是贯彻的很好，但是，我们忽略了最重要的一点，那就是企业的生存必

须以赚取利润为根本。我公司在12年，在全球市场可以卖14 800 000多件的产品，比我们的实际的产能还大（因为公司的存货很多，所以没有形成缺货的状态）；而考察一下我们的生产，就知道我们的产能占到了市场总产能的14%，而且为了维持低成本，我们一直都是开足了工厂的生产能力，以降低单位产品的固定成本支出。

我们卖了这么多产品，但是，但我们的利润在何处？

所以在最后的一年，我们义无返顾的开始走上提价之路。所谓的市场分额、质量指标、性价比，其实都是我们中间的一个过渡目标。作为企业，最重要的是利润。我们在17年没有利润，股票跌到17块左右；在18年，我们的盈利形式一片大好，于是我们的股票涨到150多；股票市场的反应，证明了我们的策略是成功的。

战略，是必须坚持的；但比贯彻战略更重要的，是我们的核心目标。在任何时候，不能为了战略而谋划战略，战略是为了更加核心的目标而服务的。

第六，战略的成功需要运气

任何战略的成功，在分析完了所有的必然性之后，其中必然有一定的偶然性成分，也就是说，有一定的运气成分。

我们公司一开始就开设了新厂，但这不是公司决策的结果，而是因为CEO半夜处理最后的事务的时候的“神来之笔”。其实在最初的讨论中，由于对软件的使用并不熟悉，所以，我们的所做的决策是相对保守的，我们根据一般的常识判断，预计别人都将提高质量，但是会降低价格，于是为了不至于落后，我们也提高了质量，我们也降低

了价格。但实际上，除了H公司以外，其他公司的产品价格统统上涨，质量当然也是有所提高的。也就是说，我们的预测完全都是错误的。但是误打误撞，我们小组的成绩还不错，第一轮是 第三名，当然第一名的运气更好，基本上把程序默认的数据交了上去，直接得到第一名。

以上就是我在《商道》模拟中，结合“战略管理”这门课程所得到的一些感想。其实在这样一个过程中，发生了很多很让人值得深思和感动的事情，也拓展了我们的精神财富。我们的小组讨论中所展现的对成功的渴望、成员们坚持不懈的精神、缜密的分析能力等等都是可以洋洋洒洒写上万言，但是最重要的一点就是让我们通过这样的模拟，感受到“商业战场”的魅力所在，让我们充分体会管理学习的“知易行难”。

最后，向老师表示崇高的敬意，从你的课堂中学习到了很多很有用的知识，也让我们感受到自己的差距。知识我们已经储备起来了，差距将激励我们以后更加努力的去学习。