《工商企业管理实务》“组织结构、领导能力素质”案例分析_管理领导力案例分析

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《工商企业管理实务》组织结构、领导能力素质案例

5．“一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他所处的组织层次”，请对此进行讨论。

6．大多数百货公司和超级市场联营店都是按地区组织商店，然后按商品类别组织内部的经营部，你能谈谈为什么吗?请你根据自己的经验举出一些实例。

7．我国的温州，许多企业在发展初期都是家族式生产，企业属家庭所有，几乎没有权力分散，你认为应怎样去解释这种现象?这会产生什么效果?

8．假如你是某公司经理，你会如何处理集权与分权的关系?怎样保证既不过分分散权力，又使下属有充分的自主权，充分调动下属的积极性。

实践练习

1．到一个企业作一番调查，拜访一位管理者，了解他能管理多少下属，在该组织管理体制中各个层面所辖的下属人数有何差别?在这个组织中真正决定管理跨度的是什么?你认为这个企业的管理跨度合适吗?

2．把一个教学班分成几个小组，每一个小组指定一种分工组织方法，让同学们充分进行讨论：①被指定的分工组织方法的性质；②哪些公司采纳此种组织的方法；③此种分工方法的主要优缺点。

能力训练

某经理为营销部门提出的2000—2001年销售规划所鼓舞。然而，他认为现有生产设施太不适应这些目标的要求了，所以得着手扩展生产规模。

他提出了两种方案可供选择：①可以扩建工厂所在地的厂房，因为我们有足够空地再建一座大厂房。这一设施建成后，将使我们的员工从现在的1400人增加到3000人左右。②可以买下外地我们现拥有股权的一处地产，建造一个全新的、独立的工厂。届时，我们将增加1400—1500名员工。

他想将这两个方案提交到董事会，作为下一次会议的一项提议。

假如你是企业的决策者，请分析这两个方案，并说明两种方案各自的利弊。特别需要说明，设两个工厂和一个工厂，它们各自在组织结构上有什么不同的要求。

教学案例

(一)案例资料

飞龙公司

随着公司的发展出现成本失控问题，飞龙公司的总裁请来了一位才华出众的年轻助理，这是一位获得执照的公共会计师，在向他介绍了公司成本上升这一问题以后，请他帮助解决这个问题。

这位新助理把一些高明的工程师、财务分析专家和一名刚从国外一所有名望的工商管理学院获得最高学位的毕业生组合成一个班子。

在摆出了公司的问题后，他布置他们去调查成本问题和公司的业务、维修、工程和销售各部门的管理方法问题。经过多次研究之后，该总裁助理发现了各部门中效率低的许多根源，于是他提出了许多改革经营做法的创见。此外他还把他的参谋们所发现的效率低的详情和拟予采取的改进措施做出提要，向总裁提交了许多报告。这些报告连同大量的详细的证据材料，说明他的建议会给公司节约数百万元。当这些成本节约方案正在赋予实施时，负责经营、维修、工程和销售的几位副总裁却群起围攻了总裁，并坚持要求撤掉那位总裁助理。

教学用途

本案例适用于“企业管理的组织结构”以及“直线职权、参谋职权以及分权”等教学内容，使学生了解一个管理者应该如何摆正自己的位置，行使好自己的权力。

讨论参考题

1．为什么长期以来一直有那么多的公司存在直线与参谋的矛盾?这种矛盾能否消除?2，如果要你对已经担任公司经理助理这一参谋职位的年轻大学生提些建议，你打算提些什么内容?

3．为什么这位助理工作做得这样好，但副总裁的怨恨却这样大?什么地方出错了?

4．假设这位助理和他的参谋们的调查结果是准确的，那么应当怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题?

案例评点

1．飞龙公司出现的问题，涉及到企业组织中“企业管理的组织结构”以及“直线职权、参谋职权以及分权”等基本理论。正确的理解职权与权力、直线与参谋、直线关系与参谋关系的性质，就不难解决公司出现的问题。

2．企业使用参谋有许多好处，比如，在特别需要专业知识的情况下，参谋的意见可以给上司提供决策参考。再有当他们的上级忙于管理业务而没有时间去考虑问题、收集资料、进行分析时，就可以让参谋代劳。

但必须注意，参谋关系属于顾问性质，纯粹参谋身份人员的职能是进行调查、研究并向直线管理人员提出建议。如果不注意分清和处理好与直线管理人员的职责与关系，就会引起削弱直线职权的危险。

(二)案例资料

地点：某市大同医院

时间：2000年10月的一天

A某给医院院长打来电话，提出不愿意再在医院工作了。从A某急切的声音中，院长能感觉到发生了什么事。院长告诉她马上到办公室来一趟。几分钟后，A某走进了院长的办公室，递给他一封辞职信。

“院长，我再也干不下去了”，她开始申诉：“我在内科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”

“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士B给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况的报告，供她下午开会时使用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能完成。30分钟后，C(A的直接主管)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她外科主任从我这儿要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但外科主任坚持说只能这么办。你猜，C说什么?她叫我立即让这些护士回到内科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这件事办好了!我跟你说，院长，这种事情每天都要发生好几次。一家医院就只能这样运作吗?”

教学用途

本案例适用于以下案例教学课：组织结构的合理性及其与其他管理职能的关系；组织的指挥链；权力、职权的形成与运用等。

讨论参考题

1．这家医院的指挥链是否存在问题?如果有问题，你认为正常的指挥链应该怎样?

2．是否有人存在越权行事的情况?

3．院长能做些什么来改变现状?

4．护士长A可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突?

案例评点

一个企业或一个部门要正常、高效、有序地运转，离不开一个权责明晰的指挥系统。这种上级一下级职权关系贯穿于组织的最高层到最底层，就形成所谓的指挥链。在指挥链的每个环节处，拥有直线职权的管理者才有权直接指挥下属人员的工作，并无须征得他人的意见而作出某些决策。当然，指挥链中的每个管理者都要听从其上级主管的指挥。

大同医院出现的问题，正是由于职权、职责不明，指挥链发生异变所致的。

(三)案例资料

北京开关厂组织结构变化给企业带来的新气象

北京开关厂建立于1952年，是中国研制和生产高低压电器、高低压成套配电装置及核电站控制设备的国有大型骨干企业。但是，进入90年代后，由于无法适应市场经济的发展需要，其经济效益开始下滑，一度沦为北京市工业企业的亏损大户。

北京开关厂认真分析了亏损的现象和原因。他们认为，90年代以后，机电产品的市场竞争进一步向纵深发展。一方面，国家80年代末开始实施治理整顿措施，导致了国内机电产品的收缩，加剧了市场竞争的程度；另一方面，一批中小企业发展迅速，开始细分市场而形成多元竞争的局面，提高了市场竞争的激烈程度。然而，当时的北京开关厂显然不具备应付市场竞争的能力。该厂虽然也实施产品多元化的战略，但缺乏明确的市场定位，产品战线过长，结构不合理，无法使资源集中用于优势产品；产品开发与生产周期长，无法适应市场对多品种、非标化和短期交货的要求；生产成本及资金占用率居高不下，缺乏价格优势。这些问题的形成有多方面的原因：战略制定不明确；组织结构不合理；分配体制缺乏激励机制。其中，组织结构是一个关键环节，根本原因在于北京开关厂采取了职能型组织结构，而实践证明这种组织结构是无法支持产品多元化战略的。

北京开关厂的职能型组织结构不适应产品多元化的战略要求，是因为一切生产经营活动都是工作职能来组织的。职能型组织结构虽然能够最大限度地发挥专业化的规模效益，但在多元化战略下，这种优点非但得不到体现，相反，其固有的缺陷却得以充分暴露。职能型组织结构有一个最大的缺陷，就是各部门只对所属部门的工作负责，而不对最终结果负责，由此造成部门间的活动难以衔接与协调。

在组织结构调整的过程中，北京开关厂采取了以下措施：

(1)明确和充实了产品多元化战略的内容；

(2)建立事业部型组织结构。按产品不同划分部门，将原来的13个生产车间重新组建为4个事业部；

(3)明确了事业部的权力和责任；

(4)按照生产线组织生产；

(5)把原来的1个销售处分成5个销售处，由厂级统一归口管理，分别负责各事业部的产品销售。

新的组织结构运行，给北京开关厂带来了竞争活力：新产品开发速度有所加快；劳动生产率得到了大幅度的提高；使企业的高级管理人员摆脱了日常的例行管理，能够集中精力规

划企业的长远发展、整体战略以及资源配置，同时又为企业培养了大批经营管理人才。教学用途

本案例适用于以下教学内容：说明组织工作的合理性及其与其他管理职能间的关系；组织结构理论的运用一定要结合企业自身的情况综合考虑，选择最有利于企业发展的组织结构，要适应性和灵活性相结合。

讨论参考题

1、谈谈企业组织结构设计的基本原则。

2、假如你是一个企业经理，你在应用组织结构理论对本企业进行组织结构设计时将考虑哪些因素?

3、试比较职能型组织结构和事业部型组织结构的区别?

案例评点

1、企业组织结构的基本形式是企业管理中组织机构设置的具体模式。一个企业应该采用何种组织结构，在很大程度上取决于企业的规模、行业，同时又受制于不同的历史条件。北京开关厂采取事业部型组织结构不仅符合它自身发展的要求，也符合当今世界制造企业发展的趋势。

2、事业部型组织结构由于分工协作关系的建立，有利于企业活动的专业化和联合化。由于各事业部作为一个利益中心，能够独立从事生产经营活动，这有利于企业高层领导集中精力于宏观战略，各产品事业部有权独立作出本部门的生产经营决策，因此还有利于锻炼和培养管理干部。事业部制是支持企业推广产品多元化战略，实现快速增长的比较合适的组织结构。因此，北京开关厂组织结构的变化给企业带来了新气象。

第5章领导

教学目的1．理解领导的定义，并能识别构成领导的要素。

2．简述领导特性理论的结论。

3．阐释利克特的四种管理方式。

4．描述管理方格论中的两种基本领导风格。

5．掌握菲德勒的权变模型。

6．了解路径——目标模型。

7．确认具有领袖魅力的领导者的关键特性。

8．解释有效领导的特征。

知识点

一、领导的性质

1、领导的定义

对于不同的管理学著作者来说，领导有不同的涵义，我们则把领导定义为影响力，是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。理想的情况是，应当鼓励人们不仅要提高工作的自愿程度，而且情愿以满腔热忱和满怀信心来工作。热忱奋发是在工作进行中表现出来的旺盛的热情、诚挚和干劲，信心则反映了经验和技术才能，领导者的行动即在于帮助一个群体尽其所能地实现目标。领导者并不是站在群体的后面推动和激励，而是要置身于群体之前，促动群体前进，鼓舞群体为实现组织目标而努力。一名乐队的指挥即是一个恰当的例子，他的任务就是要通过乐师共同一致的努力演奏，奏出和谐之音，正确的节拍。一个管弦乐队取决于其指