采油二厂油公司体制机制建设阶段性总结及思考(第11期)_公司团队建设的总结
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江苏油田工作简报 2015年第11期（总第11期）
采油二厂报送 2015年8月26日
领导批示：
油公司建设是一项新鲜又艰难的改革工作。目前有一个良好的开端。但文中反映的一些机制建成和配套措施还不适应、不配套，要引起我们重视！请企管处牵头，有关部门配合，深入调研之后，提出解决的建议，供油田领导班子决策！
李东海
2015年8月27日
采油二厂油公司体制机制建设
阶段性总结及思考
自年初采油二厂启动油公司改革试点工作以来，二厂上下认真对照油田批复文件要求，加强统筹协调，狠抓措施落实，油公司体制机制建设取得良好阶段性成效。一是压扁管理层级，提高管理效率。将之前的“厂-作业区（大队、站、所）-基层队”三级管理模式变为“厂-管理区”二级管理，撤销12个采油队编制，采油管理区直接管理51个班组；机关职能科室由原来的21个整合为15个，机关和直（附）属机构数量共减少了3个；厘清了厂属各单位管理流程，细化职责定位，精简管理机构，避免了职能交叉重叠现象。二是突出主业核心业务，优化管理模式。将安装、维修、运输、测试等生产辅助和物业、生活后勤服务等业务从采油主业中剥离，按照地面与地下相统一的原则，设立金东、金西、黄马、赤岸四个采油管理区，突出了注采输主体业务，消除了“小而全”现象，有利于区块目标管理，满足了油藏经营管理需要。三是合理灵活用工，缓解一线缺员矛盾。改变传统生产组织运行方式，由坐岗制变为巡井制，一线人员人数相对减少，与此同时，我们在充分调研的基础上，采取以竞聘促调整、以转岗促调整等有效手段，盘活人力资源，推进用工结构调整，缓解一线由原先的“缺人要人”到现在的“多人减人”的局面，使人力资源配置更加精干高效。四是优化绩效考核办法，经营管理持
续强化。由过去单项考核转变为捆绑考核，通过细化专项费用分配，加强责任联动落实，全面实施效益指标月度考核预支，维护了绩效考核的严肃性和导向性，各类专项费用管控取得明显成效。四月份动力费比一季度月平均下降10万元，五月份比上月下降180万元，六月份比上月下降68.94万元，1-6月份作业费比去年同期减少4061万元。五是层层传递改革压力，激发员工工作热情。改变传统生产组织运行方式，由坐岗制变为巡井制，减少了一线人员，显现了富余人员。赤岸采油管理区结合巡检班实际，推出“工时制”，增强了员工的危机感，提高了员工主动性，部分员工由过去被动干到主动干，更加服从组织安排，工作面貌焕然一新。
目前，采油二厂油公司体制建立不久，机制建设还有一个不断建立完善的过程，在运行初期难免还存在一定的“水土不服”现象，突出表现为以下几个方面的问题。一是思想认识问题。目前仍有部分员工对油公司体制机制建设的目的和意义认识不透，改革后对企业和个人的利弊、岗位能否保住、收入是否减少等心存疑虑；还有一部分员工受传统观念影响，认为再怎么改革也不会改到自己头上，抱有侥幸心理，缺乏大局观念，仍然存在“大树底下好乘凉”的优越性，工作的主动性、积极性不高。二是配套措施问题。原先各采油队的队长、书记、副队长，现在分别担任采油管理区三室一中心主任、副主任、技术人员等职务，岗位变动后待遇是否要变动、如何调整？原先班组长变为“大班组长”
后，管理难度和范围加大，待遇是否要提升？如今“大班组”模式下还有小班组长，他们的待遇又该如何调整？技师到管理岗后待遇如何变动？以前后勤人员调到前线，岗位级别可以直接平转，但是前线人员调到后勤则不允许，那么接下来分流人员的技能鉴定如何实施？需要上级给予配套政策和制度。三是前线食堂统一管理问题。现在全厂食堂全部交接完毕，统一由公共事业管理与服务中心管理，但由于二厂油区分散，食堂的日常管理与检查难度加大，以前由各采油队自行管理、自行维护时，响应迅速、操作灵活、成本低廉，现在食堂日常管理和紧急维修均需统一由公共事业中心安排人员去前线处理，仅下基层工作的运输费用就明显增多，造成专业化队伍管理成本加大，建议能出台相应指导方案。四是专业化队伍整合问题。按照文件要求，采油管理区的维修大班、材料员、化验员、电工、电焊工等都应划归专业化队伍，但目前，采油管理区维修大班、材料员、化验员暂时还没有从核心主业中剥离，主要原因：一是一线油区比较分散且离厂部较远，如果划归专业化队伍后会存在工作上衔接不到位的问题。二是这部分人原来都享受一线待遇，如果划归专业化队伍后享受后勤待遇，员工积极性必将受到极大伤害，从而对工作产生极大影响。同时，公共事业管理与服务中心、车辆服务中心、维修大队的机关没有按文件要求明确“两室一中心”编制，但实际人员总数均与编制人员总数持平。五是内部市场化建设问题。目前我厂只有运输、维修、安装等行业已实行内部市场化运作。公共事
业管理与服务中心现在只有公寓对外收费，食堂虽然交接工作已全部到位，但是无劳务结算，没有形成内部市场。与此同时，目前尚无明确的内部市场政策，无法进一步推动内部市场良性循环运作，建议上级部门尽快出台相应政策，指导完善内部市场建设，同时建议将食堂、物业等业务从公共事业管理与服务中心中划分出来，新成立生产保障大队（跟采油一厂统一），明确甲乙方的关系，促进内部市场建设。六是机构名称问题。我厂黄马采油管理区坐落在扬州市黄珏镇，自建立之初就称黄珏采油管理区，名称由来已久，文化底蕴深厚，考虑到机构名称应符合当地地域特色，建议把黄马采油管理区更名为黄珏采油管理区。另外，我厂车辆服务中心不仅管理车辆，还有船驾班（大小船舶近30艘），考虑到机构名称应涵盖其工作内容，建议将车辆服务中心更名为运输服务中心。七是前线公寓化改造问题。采油队撤销后，大批员工入驻采油管理区，现有公寓无法满足居住需求，建议加快采油管理区的公寓化改造，通过实现拎包入住新模式解决现有居住问题。八是职能科室整合问题。油公司改革实施方案要求将安全环保职能合并，设立安全环保科，但是现在按上级要求，仍然保持原来的运行状态，建议按集团公司批复方案实施，与一厂、三厂同步。
针对我厂油公司运行中出现的一些新情况、新问题，我们要提前谋划、超前介入、认真思考，采取切实有效的措施，认真加以解决。一是要解决好改革后特殊人群安置问题。推进油公司体
制机制建设，改革配套政策是保障，因为油公司体制机制建设不仅是组织架构、管理方式的调整变化，也不可避免地触及身份、岗位、职位、薪酬等敏感的话题，富余人员安置、薪酬待遇确定、特殊困难群体管理、一人多岗等问题亟待解决。特别是一些具有特殊疾病的人员（如癫痫病，痴呆，精神不正常，慢性病等，全厂约30人），这些人员由于历史原因，都是企业正式员工，绝大多数都有自己的家庭，处于上有老、下有小的年龄阶段，更是一家收入的唯一来源，他们如果失去或者减少眼前的收入来源，必将引起不稳定因素，如何合情合理合规管理，应引起我们的重视和思考，以保证改革稳妥有序推进。二是要解决好信息化建设问题。目前，油田信息化建设正在如火如荼的开展，部分员工对其期望值很高，似乎感觉一旦实施就可以代替许多管理职能，从而达到减员增效的目的。但我们应冷静思考这个问题，不能盲目乐观。第一，信息化的投入是巨大的，导致维护运行成本也必将很高，需要仔细计算投入产出比和进行效益分析；第二，二厂油区地面水网密布、井站极为分散、地下构造复杂、油井有效开采期短，绝大多数油井处于人口密集的村庄楼台之中，使得信息化建设具有一定的特殊性和复杂性。比如湖区的油水井、计量站在今后的运行中一旦遇到洪水、台风等不可抗拒因素，必将造成大面积瘫痪，短期内对生产必将造成很大影响；第三，依据已经实施过的信息化采油经验，从当前来看，由于江苏地区夏季天气潮湿，导致信息传感器经常失灵，工图计量不尽准确，部分处于瘫痪和
半瘫痪状态，现场已经不能完全依依赖于工图计量；从以往来看，由于洪水和气候原因，传感器损坏、检维修跟不上，导致早期建成的高集油田、崔庄大站自动化项目全部瘫痪，几百万的投入打了水漂，因此加快信息化建设必须在维护上拿出切实可行的办法，在技术上有所创新；第四，特殊情况下信息化技术不能完全代替人工现场操作，比如抽油机复产启机、注水泵启动要根据周边环境、油井泵况等情况酌情操作，需要员工亲自到现场进行查看和诊断，以避免安全事故和生产损失。综合以上分析，建议在信息化投入上一定要慎之又慎，确保投入后能起到立竿见影的效果。三是要解决好安全环保问题。油公司模式下，原先由采油队靠前指挥的井站、班组，现在统一集中到管理区管理，采油管理区管理幅度加大，“点多、线长、面广”的特点增添了基层安全环保监管难度，同时过渡时期也是安全环保的不稳定时期，降本增效的压力和改革措施的推进，一定程度上也会牵扯干部员工的精力和注意力，安全环保工作需要我们认真思考、谨慎对待，不能有丝毫的麻痹和懈怠。这次台风“苏迪罗”重创采油二厂各主力油区，造成8条高压线路跳闸，10条长输管线受损，20余处房屋遭到破坏，有1000多棵树木倒伏在生产设施上，总计影响原油产量900多吨，直接经济损失估计在2000余万元。还有，今年我厂共遭受大大小小洪汛十多次，全厂2/3以上的油水井、三座外输码头、16座计量平台以及三条主要输油管线位于淮河入江水道及高经济渔业养殖区，期间管线经常发生泄漏。在处理这
些突发事件和紧急情况中，多少感觉到行动不如以前采油队来的迅速，这也进一步突显了我厂安全环保形势的严峻，需要我们在下步工作中认真思考和总结，切实加强油公司模式下基层的安全督管，强化基层班组长、安全员监管职责，尽快摸索出一套反应迅速、管理牢靠的HSE运行体系。四是要解决好低油价下效益开发问题。当前低油价仍在持续，开发投资大幅压缩，油田稳产形势更加严峻，需要我们超前考虑长期低油价形势下，如何盘活存量、做优增量、创造效益，保证年度指标任务完成。我厂上半年自然递减率、综合递减率分别为9.54%、7.75%，同比上升1.88%、4.24%，控制递减的难度不断加大。新区产建规模小，老区主力油田经过多轮次调整，有效调整新增产能规模非常有限，70美元油价下预计可动用储量仅190万吨，占比仅1.9%。下半年我们要密切关注产量运行态势，开展好班组、管理区、厂三级动态分析，长效推进注水大调查、三个结构调查工作，以提升水驱开发效果为中心，加快低成本增产技术研究，统筹协调产量和效益关系，确保完成分公司下达的全年利润指标和产量指标。五是要解决好油公司模式下调动员工积极性问题。随着改革不断深化以及薪酬调整办法的实施，员工在思想上产生很大的变化，主要是在原有生产模式下工作了几十年，惯性思维根深蒂固，依赖思想十分严重，导致在新运行模式下员工缺乏工作的积极性和主动性。因此，如何引导员工树立大局观念和整体意识，激发工作潜能，使大家抱团取暖、全力打好“战寒冬、创效益”攻坚战是一个重要而紧
迫的问题。首先，要及时组织开展思想动态调研，加强热点问题收集，积极回应员工所关注的焦点问题；其次，厂机关领导干部要身先士卒作表率，勤下基层、敢于担责、善拿办法，尽可能少用开会、少用文件代替落实。针对基层面临的各种实际困难，要想方设法指导基层开展工作，告诉基层怎么去做，而不是只要求基层什么不能做；第三，机关人员要有预警性，凡事想在前、干在前，积极为基层支招、替基层分忧，真正赢得员工群众的信任和支持，形成上下同心、干事创业的良好氛围。
发送：局、分公司领导，集团公司高级专家，油田首席专家，副总师，机关各处室，各二级单位，存档。
总经理办公室印发 2015年8月28 日
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