营运督导部制度、流程与标准_营运督导的工作流程

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营运督导检查制度

一、基础工作检查标准

（一）、三大系统检查标准（计划、检查、执行力）：

计划系统：

1、检查所有管理者和员工是否明白制定计划系统的目的与含义。

2、检查是否按时提交。

3、检查是否按标准填写（见计划系统填写标准）

4、检查是否按工作标准执行到位（结果）。

5、检查工作计划是否紧扣公司主线工作和部门主线工作。

6、检查是否批阅了下属的计划系统，是否对下属进行了检查和指导。

7、检查自己的计划系统是否填写规范（正人先正己）。

检查系统：

1、检查员工是否明白填写检查系统的目的与含义

2、检查员工自检表是否规范（检查项目是否全）。

3、检查员工是否按规定的时间自检和记录。

4、检查不合格处是否做了安排（如：报修、整改中或已开出“问题报告单”进行处理说明）。

5、检查各岗位上级是否做了层级检查和记录。

6、检查自己是否做了每天的自检和记录。

执行力系统：

1、检查各级管理者和员工是否明白执行力系统的目的与含义。

2、检查计划系统中的各项工作是否做按照执行流程与标准六点进行：（谁：总负责人明过程跟踪过程总结和检讨。

3、检查会议跟踪表是否按执行流程与标准完成。（含公司和各门店（各职能部门）各种工作例会、专题会、协调会等）。

4、检查各级管理者临时安排的工作是否按执行流程与标准完成。

5、检查自己的质检行为是否按执行力流程与标准进行。

（二）、流程与标准的检查（各岗位流程与各部门流程）：

1、检查每位员工是否熟知自己岗位流程与标准和自己部门流程与标准。

2、检查各级员工是否按岗位流程与标准进行工作。

3、检查各岗位和部门流程是否健全，工作时间表与现状是否有冲突。

4、检查每一条流程是否建立在满足顾客需求上的，如果不能满足顾客需求，说明流程是不合理的。应建议提出改良。

5、检查自己岗位与部门流程与标准是否规范。

二、专项工作检查

（一）、五常检查

1、检查各级员工是否明白五常的目的与含义。

2、按照五常法审核表标准，以店为单位从第一常到第五常逐步检查。

3、以部门为单位，从第一常到第五常全面检查，成功一个再做下一个部门，逐步扩大到店。

4、检查五常小组成员是否履行个人职责（以成员为单位，检查该岗位人员工作态度、工作能力、工作方法和工作结果）。

5、检查人员变动的标识管理是否及时到位。

（二）、阶段性重点工作检查（做专项质检报告）

1、检查公司和各部门年度计划中的阶段性工作重点的实施情况。

2、检查各部门季节性产品项目的计划、准备和实施情况。

3、检查节假日促销的计划、准备和实施情况。

4、制度专项检查（如消防、原材料验收、食品卫生等专项检查）。

5、每季一次的4A（A类菜品、A类设备、A类客户、A类员工）专项检查。

6、企业美誊度和能源浪费长期严抓，发现了一律处罚。

（三）、上级临时安排的专项检查

1、会议安排的重点工作做专项跟进检查。

2、上级安排须跟进的专项工作检查。

3、质检过程中发现的严重问题经汇报上级批准做专项跟进检查。

4、其它部门反映的较严重的问题经汇报上级批准做专项调查跟踪检查。

5、突发事件的专项检查。

三、质检制度

1、质检报告：每天发现的问题以《问题报告单》的形式反馈，以周和月为单位制作成“集问题汇总、分

析、解决措施、处理结果”四部分做成质检报告反馈给各门店和职能部门。（月度质检报告通过照片制作成幻灯片用图文对照形式在每月第二周“公司月度管理专题会议”上进行分析讲解）。

2、检查标准：检查项目的统一性，检查次数的统一性、检查力度的统一性、检查标准的统一性、是保证部门与部门，门店与门店之间评价的合理条件的基础，因此，部门负责人在安排工作时，一定要考虑到上述四统。

3、处罚标准：追究领导责任，因为结果的问题就是领导的问题。作为上级，有责任培养和教育好下属，处罚依据严格按照公司颁布的各项管理制度和《SOP手册》。

4、处罚原则：所有问题必须有章可循，有据可查！无章无循不能处罚，应立即以“问题报告单”的形式通知相关部门建立相关制度。如无故拒绝签字将双倍处罚。并记行政过失一次。（拒绝就是拒绝全员，因为制度代表员工利益。）

5、部门指标：1）、每月常规检查质检报告4次，2）、每月提交不少于一次专项质检报告。3）、考核的标准是：是否找到了问题的“关键点”，分析出的原因是否能反映现状，是否提出了切实可行的办法。

6、部门会议：

1）、总结会：每周六下午5点由营运总监组织召开本周工作总结会议，督导员须在周五下班前提交本周质检报告。营运总监根据质检报告提交的问题和督导员质检思路和行为存在的问题，以辅导员的身份进行分析讲解，制定具体措施。

2）、计划会议：每周二上午9：30—10：00点由营运部总监组织召开本周工作安排会议，明确本周各岗

位工作计划以及需要达成的目标，分解达成目标的步骤和方法。传达公司会议精神和会议指示。

7、工作权限：

1）、督导员有权参加各职能部门、门店组织的各种形式的会议或活动，有权根据质检需要，按照相关手

续查看任何部门的资料（公司绝密资料除外）。

2）、督导员有权就各部门、门店存在的问题或未按时完成的工作开出《问题报告单》或《处罚单》。

3）、督导员有权就表现好的单位或个人进行表扬或依照相关制度规定进行奖励。

4）、督导员有权依据企业文化对各部门、门店的员工思想行为进行检查。对发表公司负面言论的行为进

行监督处理，并反馈给公司领导。

5）、对于发现的问题，各部门如需要协助工作，督导员应全力协助解决问题。否则，督导员无权介入各部门、门店具体事务。

8、角色定位：督导员隶属于管理公司营运部，是代表全体员工利益的监督和执法者。各部门无权干预或阻碍其质检行为，督导员本着实事求是，反映各部门现状为出发点，接受大家的监督，工作中如有不到之处，或有违纪行为，欢迎公司各部门提出批评和意见，亦可向公司领导投诉。督导员将本着知错就改，知耻而后勇的精神接受各方的监督。

四、检查思路：

1、工作目标：反映现状（发现问题、调查问题、分析问题）和解决问题，帮助企业、员工共同成长。

2、工作理念：“宁可为真话负罪，决不为假话开脱”。

3、工作方针：有计划、有目标、有方法、有奖惩。

4、工作原则：1）、各门店、职能部门：一级检查一级，下级对上级负责。（使用检查系统）

2）、工作方法：以点到面、以岗到层、以部门到店、讲究问题的深度而不在广度，讲究解决一个问题而

不事事都只做表面。

五、部门检查流程与标准：

1、以点为突破口，寻找问题“关键点”，意为不要把战线拿得太长、太宽，否则耗尽精力，却什么问题都没有解决。不如找准一个工作重点，集中精力找到问题的“关键点”，还原事实真象，给企业决策者提供真实的现状。现状真实，领导的决策才可能正确，否则将偏离方向，造成损失。---集中兵力，各个击破。

2、寻找“关键点”：按照公司制定的各项标准进行检查对照，通过差距来寻找问题的原因，然后对直接责任人和领导责任人开出“问题报告单”或“奖罚通知单”。分析原因要站在系统的角度考虑才可能准确。所谓系统：就是检查不是只检查一个人，检查一个方面，而是检查一个层级、一个组织同一个问题，通过共同反映的问题来踪合考虑主要问题点，再针对主要问题点来提出解决问题的办法。

3、检查结果：要在部门间、门店间进行对比，岗位与岗位间对比，对比原则“与人比态度，与己比结果”。没有比较就没有好坏，没有好坏就没有企业文化的黑和白。比较才知道自己的位置，才知道自己的差距，才有改良的动力。比较要掌握标准，即四统（统一项目、统一次数、统一标准、统一力度）才能比较合理。检查结果最终要反映出个人或一小群体，要分清好、中立、不好。打击不好的，奖励好的，拉拢（帮助）中立的，不能不分好坏全面打击。结果只能不得人心，甚至反弹。

检查结果通过问题本身最终要反映的是一种思想，只有思想得到解决了，才能从态度和行为上彻底杜绝问题的产生。因此，质检报告的“关键点”在于找到问题后面隐藏的思想操控者。

4、结果反馈：督导员将每天检查到的问题和处理结果以“问题报告单”和“奖罚通知单”的形式反馈给当事人和问题部门人各一联。并制作当天质检总表，给门店办公室主任一份，再由办公室主任将问题分类整理给相关部门负责人，并自己留存一份，做为人员考核的依据。办公室主任将督导员和各层级检查发现的问题公布在店公告栏内或 “五常博物馆”内进行展示。