电子商务软件开发部人员管理制度_电子商务部管理制度

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海宁中国皮革城网络科技有限公司

海宁中国皮革城网络科技有限公司管理制度

（中韩互译软件开发部）

工作职责：

1、开发部经理：

（1）统筹管理电子商务招商部的工作。

（2）负责部门日常管理工作，协调各个部门有序运行。

（3）制定战略目标和发展规划，通过管理活动使之得到有效的落实。2.软件客服人员：

（1）负责公司业务拓展。（2）负责网上商城管理工作。

（3）负责售前售后的答疑，开展有效营销活动，协助客户下订单。（4）负责网上购物订单的整理工作。

（5）接受并处理客户投诉，跟进处理突发事件，定期回访并维护客户。（6）负责文档管理及制作。（7）公司交办的其他相关工作。工作要求：

1、每位员工在工作岗位上兢兢业业、恪守尽职，为公司的发展共同努力。

2、每位员工在一周末和一月末做周报表和月报表，主要报告本期的工作情况。周报表在每周一交部门经理审阅，月报表在每月的1日（节假日顺延至第一个工作日）交部门经理审阅。薪酬福利制度

1、基本原则:（1）战略导向原则。公司将是自己的薪酬体系具有一下两个基本特征：一是成为公司实现其发展战略，拓展人力资源平静的重要杠杆。二是从长期来看，公司将使那些对其发展具有重要价值的战略员工，薪酬约略超出市场水平，从而为公司发展吸纳、留住更多的高素质员工，以确保公司战略的实现。

（2）公平原则。公司奖金可能依每位员工对其贡献的大小，公平、公正地确定他们的薪酬，而不是论其性别、年龄、身份、加入公司先后等方面的差异。（3）市场原则。公司将以市场薪酬水平这一客观参照系确定每一位员工的薪酬。据此原理，公司将定期评估自己的薪酬体系，以确保自己的薪酬体系具有动态上的强竞争性。

（4）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系；并能清晰、前瞻地了解自己薪酬攀升的前景。

（5）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。

2、适用对象：本公司所有正式员工。

3、薪酬组成：基本工资、提成工资、补助、年终奖金、4、工资制度

（1）工资制

a、经理：基本工资+提成 +部门平均提成+年终奖金

b、客服人员：基本工资+补助+部门平均提成 c、管理人员：基本工资+补助+平均提成海宁中国皮革城网络科技有限公司

生产制造计划：

生产能力指标标准：

一、企业的生产能力指标，一般有设计能力、查定能力、计划能力三种。

1、设计能力，是指工业企业设计任务书与技术设计文件中所规定的生产能力。它是按照设计中规定的产品方案和各种设计数据来确定的，在企业建成投产后，由于各种条件限制，一般均需经过一定时间后才能达到。

现阶段海宁中国皮革城的商务服务区中设有很多设计创意写字楼，工作室。在对翻译软件的设计能力方面有一定的能力，现有很多翻译软件比如有道翻译、谷歌翻译、百度翻译等，其外观设计均有特点，而我们针对海宁中国皮革城网络科技有限公司上市的“漂洋过海”跨境平台，需要设计的是中韩互译的翻译软件，在外观设计上需要主流偏韩流化。

中韩跨境电商是先浙江省内较多公司的一个选择，从我们的主要消费群体来看，大部分都是喜欢韩流的女性消费者。所以在外观上可以选择韩流常用的颜色，基调。设计外观的理念既要符合韩流又要符合大众审美，因为开发这款专门针对中韩互译的翻译软件不仅是作为“漂洋过海”平台的附属软件，还将作为今后面向全中国中韩跨境交易公司的翻译软件作为一个推广。

2、查定能力，是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力，当原设计能力水平已经明显落后，或企业的生产技术条件妥生了重大变化后，企业需要重新查定生产产能力。查定能力是根据查定年度内可能实现的先进的组织技术措施来计算确定的。

中韩交流会一年比一年多，目前引进中国广播电视平台的韩剧日益增多，韩语的用语也在不断改进，在将这款中韩互译软件开发成型之后，势必有一个年检词汇量的过程，将每年新增词汇，在软件内进行一个刷新。

3、计划能力或现有能力，是指工业企业在计划年度内依据现有的生产技术条件，实际能达到的生产能力。

在没有生产计划管理系统情况下，工厂生管在编制生产计划时主要依据“经验值”及生产要素的“粗略”情况进行的，对生产进度的反馈也无法及时掌握，造成排产“不准确”、“可执行度差”。更因为人员变动因素、设备性能因素、产品多样化等因素，手工编织生产计划已经出现“力不从心”、“无法执行”的窘境。

计划排产调度

系统提供订单实时模拟，及时订单排产信息甘特图查询、资源排产信息查询、资源负荷信息查询以及日历排产信息查询。

在软件开发成型初期，需要有一个试验期，我们主要运用于“漂洋过海”跨境电商平台的产品介绍、功能的一个认知和了解，所以在软件中最主要的词汇量是商业词汇和产品服务的词汇。

实时了解生产进度情况，在软件开发出现异常时，相关计划系统自动调整，给出符合实际的可执行计划。

生产计划内容标准

一、编制企业生产作业计划和车间内部的生产作业计划。这就是把企业的生产计划(一般是年度分季)具体分解(一般是按月编制)，并进一步规定车间、工段、班组在短时期内(月、旬、周等)的具体生产任务。

二、编制生产准备计划。根据生产作业计划任务，规定原材料和外协件的供应、设备维修和工具准备、技术文件的准备、劳动力的调配等生产准备工作要求，以保障生产作业计划的执行。

三、进行设备和生产面积的负荷核算和平衡。这就是要使生产任务在生

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产能力方面得到落实，并使生产能力得到充分的利用。

四、日常生产派工。这就是依据工段和班组的作业计划任务，在更短的时间内具体安排每个工作地和工人的生产任务和进度，做好作业前准备，下达生产指令，使作业计划任务开始执行。

五、制定或修改期量标准。这是编制生产作业计划所依据的一些定额和标准资料，需要首先加以确定。有关这些标准的制定或修改，也是作业计划编制工作的重要内容。

生产计划管理，往往被多数人理解为生产排产，或者是生产排程，但实际上，这仅仅是生产计划的一小部分，也是管理难度比较小的一部分；更为重要的是，生产系统也需要预测，即根据营销预测、生产系统状况、生产能力、资金状况等资源，在生产系统均衡的前提下，利用科学的方法进行生产预测，以便能够使得生产资金占用达到最小，成本最低。

生产计划管理，还要求更好地考虑和均衡所有的生产资源，包括企业生产运营管理的全部内容，通过APS层实现企业的生产和销售一体化，由信息化系统来综合平衡、优化设定生产销售的模式，由信息系统来进行生产计划排程，最终实现企业效益最大化。企业生产计划体系管理过程涵盖销售、生产、质量、物流等多个方面，是企业的核心价值增值过程，是企业优化企业管理、提升管理效益的关键。

风险因素及其对策：

软件项目的风险是指在软件开发过程中可能出现的不确定因而造成损失或者影响，如资金短缺、项目进度延误、人员变更以及预算和进度等方面的问题。风险关注未来的事情，这意味着，软件风险涉及选择及选择本身包含的不确定性，软件开发过程及软件产品都要面临各种决策的选择。风险是介于确定性和不确定性之间的状态，是处于无知和完整知识之间的状态。另一方面，风险将涉及思想、观念、行为、地点等因素的改变。

软件项目风险会影响项目计划的实现，如果项目风险变成现实，就有可能影响项目的进度，增加项目的成本，甚至使软件项目不能实现。因此有必要对软件项目中的风险进行分析并采取相应的措施加以管理，尽可能减少风险造成的损失。风险是在项目开始之后才对项目的执行过程其负面的影响，所以软件项目开始之前风险分析的不足，或者是软件项目实施过程中风险应对措施不得力，都有可能造成软件失败。

如果对项目进行风险管理，就可以最大限度的减少风险的发生。它是为了将不确定因素出现的概率控制到最低，将不确定性所造成的损失减少到最低限度，对软件项目全过程中的风险识别、分析和应对的过程。在整个软件项目的实施过程中，可能形成项目风险的因素有很多，如在项目启动阶段可能存在项目目标不明确，与用户沟通少导致项目范围不明确等分先因素;在系统设计阶段可能因为缺乏有经验的分析人员、设计人员导致和设计的结果不能直接用于程序员的开发;在项目实施阶段可能因为开发环境没有准备好，程序员开发能力差，或者因为用户提出新的功能需求导致原有设计实效、开发费用超支，还有可能因为开发人员的流动导致项目延期，客户不满意等情况。

软件项目运用专家调查法和头脑风暴法分析软件开发项目中，并将其进

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行整理分类。

由于与客户沟通不畅对客户的需求了解不足造成的风险在软件开发项目整个生命周期的中都存在的风险，主要包括需求变更风险，涉及风险，过程风险，安装及维护风险。

由于管理人员素质不够，经验不足，沟通不畅，任务或其分配不合理，对项目的控制力度不够造成的各种风险，主要包括进度风险，预算风险，管理能力风险，信息安全风险。

由于技术力量不足，开发环境工具不足造成的。主要包括技术风险，质量风险，软件设计工具风险，软件开发工具风险，员工技能风险。

由于公司或项目组内外部环境变化所导致的风险，主要包括人力资源风险，政策风险，市场风险，营销风险。

软件项目中的风险永远不能全部消除，而只能采用避免、减轻、和接受三种因对策略。

解决风险的方法：

首先是通过避免：通过分析找出发生风险事件的原因，消除这些原因来避免一些特定风险事件的发生。

减轻：通过降低风险事件发生的概率或得失衡量来减轻风险对项目的影响，也可采用风险转移的方法来减轻风险对项目的影响。

接受：对于一些无法避免的风险，应当接收风险造成的后果或者提前设计相应的应对措施，但这需要一定的资金做后盾。

下面我们就以上四大类别中的一些主要风险进行具体分析以及提出应对策略。

需求变更风险

需求变更风险是指需求已经成为项目基准,但需求还在继续变化;需求定义欠佳,而进一步的定义会扩展项目范畴;添加额外的需求;产品定义含混的部分比预期需要更多的时间;在做需求中客户参与不够;缺少有效的需求变化管理过程。一个看似很有“钱途”的软件项目，往往由于无限度的需求变更而让项目承建方苦不堪言，甚至最终亏损(实际上项目建设方也面临巨大的风险)。

预防这种风险的办法是需要团队成员的高度配合和密切协作的阶段，在进行需求分析的时候要仔细分配团队成员的工作，具体分配如下：如项目经理负责需求分析阶段项目进度的安排和控制;参与项目的各种资源调度;负责项目的总体协调工作，人员组成为双方项目负责人。再如系统分析人员要通过与用户方的技术人员和业务人员进行良好的沟通，了解业务流程、功能需求、系统构想和项目目标，完成软件需求说明书的编制任务，等等。要求需求分析阶段的团队按照项目管理中典型的矩阵式结构来开展，这种结构能够有效的利用项目资源，减少条块分割的冲突，增加了沟通和协调的机会，降低了项目的执行成本，能够充分发挥项目经理和个分组人员的积极性，并通过采用一些激励机制，保证项目成员有充分的责任感和成就感。并且要有效的遏制需求变更，软件的需求变更时软件项目开发和实施的最大敌人，在软件项目的各个阶段都可能出现。需求变更的越晚，对项目造成的危害就越大。所以对软件的需求变更控制贯穿与软件实施的各个阶段。在需求分析阶段用户需求变更主要表现为用户需求的反复，容易使需求分析工作原地转圈，无法按计划完成需求分析工作。要遏制分析阶段的变更风险，采用以下几种方法：

1、充分到位的需求调研。

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2、用户签字制度。签字的方法可以是用户在需求调研中积极负责的态度，认真对待每个需求分析项。在实际分析中，分析人员要善于与用户沟通，通过系统原型或相似系统演示等手段，消除用户的顾虑;另外，如果用户方代表个人难以决定，可通过召开项目协调会议，由用户的项目有关人员集体决定。

3、定期的工作通报制度。即开发项目经理要定期将需求分析阶段的工作进展情况、存在的问题进行汇总，向项目双方的高层领导、项目管理委员会进行工作汇报。促使项目双方人员以积极协作的心态开展需求调研工作，减少变更，确定进度。

4、对签字认可的需求纳入需求管理，对发生的需求变更，执行需求变更处理流程。另外，在该过程中，分析人员需要对所有需求项目分析项目进行分类管理，按照其重要程度及发现变更后造成的影响范围大小，将不同的需求项分别设置不同的优先级。在需求分析工作中，重点要解决好优先级别更高的需求项的调研及确认工作。可最大限度地降低需求变更发生的可能性，将变更造成的影响减小到最小。

进度风险

翻译软件进度要求非常苛刻(进度要求不高的项目，我们同样要考虑该风险)，项目进度的延迟意味着违约或市场机会的错失。软件的工期常常是制约软件项目的主要因素。软件项目工期估算是软件项目初期最困难的工作之一。很多情况下，软件用户对软件的需求是出于实际情况的压力，希望项目承担方尽快开发出软件来。在软件招标时，开发方为了尽可能争取到项目，对项目的进度承诺出已远远超出实际能做到的项目进度，使项目在开始时就存在严重的时间问题。软件开发组织在工期的压力下，往往放弃文档的编写与更新，结果在软件项目的晚期大量需要通过文档进行协调时，却拖累软件进度越来越慢。此外，由于用户配合问题、资源调配等问题也可能使软件项目不能在预定的时间内完成任务。软件项目过程中有自身的客观规律性，用户对软件项目的进度要求不能与软件开发过程的时间需要相矛盾。

因此，对于这种风险解决方案一般是分阶段交付产品（即上市翻译软件）、增加项目监控的频度和力度、多运用可行的办法保证工作质量避免返工。在项目实施的时间进度管理上，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地;任务分解要详细，便于考核;在执行过程中，应该强调项目按照进度执行的重要项，再考虑任何问题时，都要经保持进度作为先决条件;同时，合理利用赶工期及快速跟进等方法，充分利用资源。乐观主义应受到慎重分析。在进度安排上适度悲观，在项目的实施中适度乐观，做到悲观并不消极，乐观并不大意。项目进行中盲目增加人员可能造成事倍功半的效果，所以任务、人力、时间三者之间存在最佳组合，值得项目负责人引起足够重视。应该避免：某方面的人员没有到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目，或身兼多个项目，或在别的项目中无法抽身投入本项目。为系统测试安排足够的时间，能使项目进度在改变之初就被发现，这对及时调整项目进度至关重要。渐近明细是项目的特点，特别是对于软件开发项目，并不是一个一成不变的过程。开始时的项目计划可以先制定得比较粗一些，随着项目的进展，特别是需求明确以后，项目的计划就可以进一步的明确，这时候应该对项目计划进行调整修订，通过变更手续取得项目干系人的共识，在这个过程中发生错误是在所难免的，因此必要的测试是项目渐近明细的方式之一，随着项目的推进再进一步细化、调整、修正和完善。持续地

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监控，项目进度控制是随着项目的进行而不断进行的，是一个动态过程，也是一个循环进行的过程。从项目开始，实际进度就进入了进行轨迹，直到项目结束，这个过程的每一个环节都必须完全在监控之中。在计划制定时就要确定项目总进度目标与分进度目标;在项目进展的全过程中，进行计划进度与实际进度的比较，及时发现偏离，及时采取措施纠正或者预防，协调项目参与人员之间的进度关系。

预算风险

对于翻译软件的市场预算：首先是专利申请，其次是市场覆盖率。

技术风险

在软件项目开发和建设的过程中，战略管理技术因素是一个非常重要的因素。项目组一定要本着项目的实际要求，选用合适、成熟的技术，千万不要无视项目的实际情况而选用一些虽然先进但并非项目所必须且自己又不熟悉的技术。如果项目所要求的技术项目成员不具备或掌握不够，则需要重点关注该风险因素。重大的技术风险包括：软件结构体系存在问题，使完成的软件产品未能实现项目预定目标;项目实施过程中才用全新技术，由于技术本身存在缺陷或对技术的在掌握不够深入，造成开发出的产品性能以及质量低劣。

预防这种风险的办法是选用项目所必须的技术、在技术应用之前，针对相关人员开展好技术培训工作。首先，做好各阶段的技术评审工作，通过集体智慧确保项目所采用技术的可行性以及技术方案的正确性。其次，对新技术的使用要谨慎，要循序渐进，尽量采用成熟的技术方案完成软件开发工作。再次，在技术创新与技术风险之间进行平衡，并做好创新技术的研究和试验工作。需要对软件项目过程中使用的各种技术进行评估，软件项目管理在制定软件开发计划时必须考虑这些因素，并作出合理的权衡决策。

质量风险

任何软件项目实施过程中缺乏质量标准，或者忽略软件质量监督环节都将对软件的开发构成巨大的风险。有些项目，用户对软件质量有很高的要求，如果项目组成员同类型项目的开发经验不足，则需要密切关注项目的质量风险。矫正质量低下的不可接受的产品,需要比预期更多的测试、设计和实现工作;开发额外的不需要的功能(镀金),延长了计划进度;严格要求与现有系统兼容,需要进行比预期更多的测试、设计和实现工作;要求与其他系统或不受本项目组控制的系统相连,导致无法预料的设计、实现和测试工作;在不熟悉或未经检验的软件和硬件环境中运行所产生的未预料到的问题;开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间;依赖正在开发中的技术将延长计划进度。

预防这种风险的办法一般是经常和用户交流工作成果、品牌管理采用符合要求的开发流程、认真组织对产出物的检查和评审、计划和组织严格的独立测试等。软件质量的保证体系是软件开发成为可控制过程的基础，也是开发商和用户进行交流的基础和依据。所以制定卓有成效的软件质量监督体系，是任何软件开发组织必不可少的。

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工具风险

软件项目开发和实施过程，所必须用到的管理工具、开发工具、测试工具等是否能及时到位、到位的工具版本是否符合项目要求等，是项目组需要考虑的风险因素。有些软件项目属于多用户并发的应用系统，系统对性能要求很高，这时项目组就需要关注项目的性能风险。

预防这种风险的办法一般是在项目的启动阶段就落实好各项工具的来源或可能的替代工具，在这些工具需要使用之前(一般需要提前一个月左右)跟踪并落实工具的到位事宜。在进行项目开发之前先设计和搭建出系统的基础架构并进行性能测试，确保架构符合性能指标后再进行后续工作。并且团队成员的技术是偏向该种工具的。

人力资源风险

软件的开发不同于其他的工程，它是智力密集型、劳动密集型、项目，受人员资源的影响很大。软件的开发在不同的工程阶段，需要的人员不同，同样需要团队成员之间的密切配合。在人力资源使用过程中，人员能力的表现往往体现在软件成果监控的困难导致对人员能力观察的困难。人员流失、人员不能适合软件项目的要求，都可造成人力资源上的风险。人力资源的能力(包括业务能力和技术能力)和素质，对项目的进展、项目的质量具有很大的影响，项目经理在项目的建设过程需要实时关注该因素。

预防这种风险的办法是在用人之前先选对人、开展有针对性的培训、将合适的人安排到合适的岗位上。要降低项目的人力资源风险，就要保证参加项目的各类人员能够胜任项目中所承担的工作。因此，实施双方应对参与人员进行认真地评估。这种评估是两个方面的，不仅是用户对开发方人员的评估，也包括开发方对参与项目的用户方成员的评估。同时，应保证项目人员对项目的投入程度。另外，项目经理要采取相应的措施维持开发队伍的稳定，将参与项目人员的业绩评估与项目实施的状况相联系，制定适当的奖惩措施。同时，项目经理也需要做好项目组人员变动的应对措施。开发人员的水平应该符合项目开发要求。技术上是应该和算选取的开发工具相配套。是能够自始至终地参加软件开发工作。是能够集中全部精力投入软件开发工作。并且员工对自己的工作有正确的期望。要接受过必要的培训。保证开发人员的流动保证工作的连续性。尽可能将项目的核心工作分派给多人(而不要集中在个别人身上)、加强同类型人才的培养和储备。